理貨 員管理失控的原因是:
工作環(huán)境存在極強的流動性——疏于控制;
工作內容以過程改善為主——不好評價;
外界干擾因素太多——難以定性
那么 理貨 員的管理怎樣才能不失控呢?不失控的基礎上怎樣才能算得上科學呢?筆者愿意同大家共同探討。
1、什么樣的門店適合 理貨 ?
當前關于導購員和 理貨 員的設置,很多公司愿意遵循這樣的原則:銷售額大、值得重點培養(yǎng)的門店,企業(yè)設置駐場導購員;銷售額不夠標準的門店,則一律靠 理貨 員維護。
可以說,這樣的安排從企業(yè)自身角度考慮是正確的,但是如果考慮到外部的環(huán)境,這樣的安排又是不全面的。因為,即便我們在某門店的銷售額不理想,不等于競品公司在該門店的銷售額也不理想;即便競品公司在該門店的銷售額也不理想,不等于競品公司在該門店不設置駐場導購員。這種差異的原因在于:雖然屬于同類商品,卻有著不同的背景和文化。如競品公司和門店可能是同屬某國的外資企業(yè),彼此重點扶持;競品公司和門店之間可能有著他人不可替代的私人感情;即便銷售不理想,但是競品公司可能仍然愿意在此展示形象,派駐導購等等。
所以,企業(yè) 理貨 工作的安排除了要考慮銷售業(yè)績外,同樣要考慮競品駐場人員的投入情況。
例如,某些門店僅主要競品的駐場導購就多達6、7人,少則4、5人,這樣的門店是商家必爭之地,顯然不適合僅靠 理貨 來維護,家樂福就是很典型的例子。
家樂福上貨、訂貨在業(yè)內都是出了名的難,廠家排面經(jīng)常斷貨, 理貨 員即便看到成箱的貨品就放在賣場貨架上方,觸手可及,卻不敢擅自給自家空蕩蕩的排面補貨。這樣的門店,單純憑借按時 理貨 是根本解決不了缺品斷貨問題的。那么,怎么解決更合適呢?首先,如果廠家實力允許,在門店派駐導購員是最有競爭力的選擇;其次,則要考慮購買正陳,借助陳列“制度化”來提升陳列形象和銷量;上述方法都無法采用時,則要考慮與賣場主管發(fā)展私人客情或是尋找兼職導購員的方式來解決,這些都是優(yōu)于按時 理貨 的解決辦法。
而對于只有1、2名競品駐店人員的門店,廠家 理貨 就可以發(fā)揮一定的作用了。但是,企業(yè)的 理貨 成果也難免會受到競品人員的破壞。對于這樣的門店,要盡量縮短 理貨 人員的巡店周期,增加 理貨 次數(shù),增強競爭力。
對于各個競品廠家都沒有派駐導購人員的門店,我們的 理貨 人員則可以按照公司安排的 理貨 周期正常 理貨 了。 理貨 過程如果能做到手勤、眼勤,多幫超市做些力所能及的工作,自然會博得門店的好感,在眾多的廠家 理貨 員中,加深門店對我們的印象。
2、超市歡迎什么樣的 理貨 ?
你知道嗎?所有的超市都歡迎駐店導購員,但不是所有的超市都歡迎 理貨 員。
首先大型KA超市本身就設有 理貨 員,巡場 理貨 員到場后通常愿意擅自動排面,影響了超市的正常規(guī)劃,反倒令門店反感;而中、小型門店還是很歡迎巡場 理貨 員的,因為她們可以幫助門店打掃衛(wèi)生、補訂貨,分擔不少店內工作。
那么超市到底喜歡什么樣的 理貨 員呢:
•各類超市都喜歡形象較好的 理貨 員。整體感覺干凈、整潔,具備起碼的素質
•超市員工都喜歡能給自己帶來些客情的 理貨 員
•超市喜歡勤來的 理貨 員,從內心有一種被重視的感覺
•小系統(tǒng)的店面,店內員工希望廠家 理貨 員勤快,能夠幫助店內多干活;大系統(tǒng)的店面,店內員工更歡迎可為自身帶來利益的 理貨 員。但科長、區(qū)長之類職務較高的員工,因為 理貨 員權利小,往往不太歡迎 理貨 員造訪。
•超市喜歡負責單品數(shù)量較多的 理貨 員,因為她們能夠一下子幫助門店解決很多工作,工作效率高。
•各類超市都喜歡能解決店內突發(fā)事件的 理貨 員(如臨期品、殘次品的處理)
•超市喜歡針對發(fā)生事件能夠做出及時反應的 理貨 員,解決問題越快,越受歡迎。
3、 理貨 工作:一半是銷售,一半是市場
理貨 工作貌似簡單:補補貨、收拾收拾衛(wèi)生、整理整理排面。而事實未必盡然。
理貨 工作,首先會對銷量起到一定的促進作用。 理貨 員要在門店負責補訂貨工作,及時補訂貨,會保證貨品充足、增進銷售;同時 理貨 員要保持排面的清潔、飽滿,好的排面形象同樣會對銷售起到促進作用。同時, 理貨 員頻繁走店,會對臨期和破損商品進行及時處理。良好的售后服務,解決了超市的后顧之憂,博得了門店的好感,也為企業(yè)自身產(chǎn)品的銷售搭起了良好的保護屏障。
但是, 理貨 員的工作不只體現(xiàn)在銷量促進上,更重要的是對市場的宣傳和推廣。 理貨 員除了保持正常排面的整潔外,還要按照公司要求提升陳列形象,藉此提升品牌形象。首先 理貨 員要維護好自家產(chǎn)品的正陳,維護正陳的同時還要力爭在超市實現(xiàn)多點陳列、品類管理,也就是說要讓公司產(chǎn)品有更多面向消費者展示的機會。舉個例子,面向家庭消費的調味品,要爭取在生鮮賣場獲得陳列。雖然調味品和生鮮產(chǎn)品本身存在差別,但它的消費人群卻非常一致。這就是市場工作,這種提升,我們 理貨 員是有能力做到的。
理貨 員 理貨 工作中不可或缺的另一項工作,也恰恰是當前制造企業(yè)相對忽視的一項工作:信息的收集和回饋。 理貨 員不但要反饋自家的銷售信息,特別是檔期的執(zhí)行情況、檔期的促銷效果,還要關注競品的銷售行為,對競品的動態(tài)進行細心的觀察和客觀的評價。這也是市場工作,這些原始的信息,對企業(yè)的市場規(guī)劃起到很好的依托作用。
所以,針對 理貨 人員的管理,既要關注銷售,更要關注市場,不能一味地將 理貨 員定義為“業(yè)務助理”。也就是說, 理貨 人員的工作并不隨意,應該以常規(guī)工作為主,機動工作為輔,不再擔當“救火隊員”。
4、 理貨 過程如何量化
理貨 工作,雖然是以主觀行為為主的工作,但同樣可以進行客觀評價,也就是說 理貨 的考核可量化。
首先, 理貨 員的 理貨 工作存在性質的區(qū)分:基礎性工作和能動性工作。
基礎性工作是指 理貨 員必須完成的工作,不能按照要求完成就要有扣罰。主要包括:
陳列維護:
•陳列的清潔
•陳列的飽滿
•規(guī)定排面的維護
貨品維護:
•貨品的補貨、訂貨
•貨品單品數(shù)量的保證
•貨品先進先出、保質期的保證
售后維護:
•換殘次、補破損
•丟失補貨
•臨過期產(chǎn)品處理
信息維護:
•促銷信息
•價位信息
•競品信息
而能動性工作則是鼓勵 理貨 員完成的工作,能夠額外完成就要獎勵。能動性工作包括無投入情況下多點陳列的開發(fā)、自身形象品的投入和對競品形象品的替換、正陳的無條件擴大等等。
不同產(chǎn)品的基礎性工作和能動性工作是有所區(qū)分的,各企業(yè)要根據(jù)自身的產(chǎn)品性質制定不同的 理貨 工作內容。
有了科學的考核內容,接下來就要設計各項工作的合理占比。每項工作依據(jù)其在 理貨 員工作中的重要程度不同而設置不同的比例,總和為100%。之后,根據(jù)公司考核需要,再設置 理貨 員的“達標分值”和“優(yōu)秀分值”。各項工作占比設定后,再及時整理 理貨 的原始信息和數(shù)據(jù)套入占比,得出各個 理貨 員的所得分值,進行考評排名。有了專業(yè)、量化的考核機制,才有了 理貨 員優(yōu)勝劣汰的依據(jù),有了象業(yè)務員一樣讓 理貨 員必須堅守的“底線指標”。但是,一旦考核開始殘酷,結果就必須準確,所以就需要良好的監(jiān)督機制同樣跟進,發(fā)揮作用。
上述工作,不同的產(chǎn)品, 理貨 管理量化考核方案不盡相同。這些工作,不是 理貨 出身的 理貨 主管就能實現(xiàn)的,要靠專業(yè)的管理者才能做到。還是那句話, 理貨 員是個簡單的崗位,但是管理 理貨 員的人一定不能簡單!
工作環(huán)境存在極強的流動性——疏于控制;
工作內容以過程改善為主——不好評價;
外界干擾因素太多——難以定性
那么 理貨 員的管理怎樣才能不失控呢?不失控的基礎上怎樣才能算得上科學呢?筆者愿意同大家共同探討。
1、什么樣的門店適合 理貨 ?
當前關于導購員和 理貨 員的設置,很多公司愿意遵循這樣的原則:銷售額大、值得重點培養(yǎng)的門店,企業(yè)設置駐場導購員;銷售額不夠標準的門店,則一律靠 理貨 員維護。
可以說,這樣的安排從企業(yè)自身角度考慮是正確的,但是如果考慮到外部的環(huán)境,這樣的安排又是不全面的。因為,即便我們在某門店的銷售額不理想,不等于競品公司在該門店的銷售額也不理想;即便競品公司在該門店的銷售額也不理想,不等于競品公司在該門店不設置駐場導購員。這種差異的原因在于:雖然屬于同類商品,卻有著不同的背景和文化。如競品公司和門店可能是同屬某國的外資企業(yè),彼此重點扶持;競品公司和門店之間可能有著他人不可替代的私人感情;即便銷售不理想,但是競品公司可能仍然愿意在此展示形象,派駐導購等等。
所以,企業(yè) 理貨 工作的安排除了要考慮銷售業(yè)績外,同樣要考慮競品駐場人員的投入情況。
例如,某些門店僅主要競品的駐場導購就多達6、7人,少則4、5人,這樣的門店是商家必爭之地,顯然不適合僅靠 理貨 來維護,家樂福就是很典型的例子。
家樂福上貨、訂貨在業(yè)內都是出了名的難,廠家排面經(jīng)常斷貨, 理貨 員即便看到成箱的貨品就放在賣場貨架上方,觸手可及,卻不敢擅自給自家空蕩蕩的排面補貨。這樣的門店,單純憑借按時 理貨 是根本解決不了缺品斷貨問題的。那么,怎么解決更合適呢?首先,如果廠家實力允許,在門店派駐導購員是最有競爭力的選擇;其次,則要考慮購買正陳,借助陳列“制度化”來提升陳列形象和銷量;上述方法都無法采用時,則要考慮與賣場主管發(fā)展私人客情或是尋找兼職導購員的方式來解決,這些都是優(yōu)于按時 理貨 的解決辦法。
而對于只有1、2名競品駐店人員的門店,廠家 理貨 就可以發(fā)揮一定的作用了。但是,企業(yè)的 理貨 成果也難免會受到競品人員的破壞。對于這樣的門店,要盡量縮短 理貨 人員的巡店周期,增加 理貨 次數(shù),增強競爭力。
對于各個競品廠家都沒有派駐導購人員的門店,我們的 理貨 人員則可以按照公司安排的 理貨 周期正常 理貨 了。 理貨 過程如果能做到手勤、眼勤,多幫超市做些力所能及的工作,自然會博得門店的好感,在眾多的廠家 理貨 員中,加深門店對我們的印象。
2、超市歡迎什么樣的 理貨 ?
你知道嗎?所有的超市都歡迎駐店導購員,但不是所有的超市都歡迎 理貨 員。
首先大型KA超市本身就設有 理貨 員,巡場 理貨 員到場后通常愿意擅自動排面,影響了超市的正常規(guī)劃,反倒令門店反感;而中、小型門店還是很歡迎巡場 理貨 員的,因為她們可以幫助門店打掃衛(wèi)生、補訂貨,分擔不少店內工作。
那么超市到底喜歡什么樣的 理貨 員呢:
•各類超市都喜歡形象較好的 理貨 員。整體感覺干凈、整潔,具備起碼的素質
•超市員工都喜歡能給自己帶來些客情的 理貨 員
•超市喜歡勤來的 理貨 員,從內心有一種被重視的感覺
•小系統(tǒng)的店面,店內員工希望廠家 理貨 員勤快,能夠幫助店內多干活;大系統(tǒng)的店面,店內員工更歡迎可為自身帶來利益的 理貨 員。但科長、區(qū)長之類職務較高的員工,因為 理貨 員權利小,往往不太歡迎 理貨 員造訪。
•超市喜歡負責單品數(shù)量較多的 理貨 員,因為她們能夠一下子幫助門店解決很多工作,工作效率高。
•各類超市都喜歡能解決店內突發(fā)事件的 理貨 員(如臨期品、殘次品的處理)
•超市喜歡針對發(fā)生事件能夠做出及時反應的 理貨 員,解決問題越快,越受歡迎。
3、 理貨 工作:一半是銷售,一半是市場
理貨 工作貌似簡單:補補貨、收拾收拾衛(wèi)生、整理整理排面。而事實未必盡然。
理貨 工作,首先會對銷量起到一定的促進作用。 理貨 員要在門店負責補訂貨工作,及時補訂貨,會保證貨品充足、增進銷售;同時 理貨 員要保持排面的清潔、飽滿,好的排面形象同樣會對銷售起到促進作用。同時, 理貨 員頻繁走店,會對臨期和破損商品進行及時處理。良好的售后服務,解決了超市的后顧之憂,博得了門店的好感,也為企業(yè)自身產(chǎn)品的銷售搭起了良好的保護屏障。
但是, 理貨 員的工作不只體現(xiàn)在銷量促進上,更重要的是對市場的宣傳和推廣。 理貨 員除了保持正常排面的整潔外,還要按照公司要求提升陳列形象,藉此提升品牌形象。首先 理貨 員要維護好自家產(chǎn)品的正陳,維護正陳的同時還要力爭在超市實現(xiàn)多點陳列、品類管理,也就是說要讓公司產(chǎn)品有更多面向消費者展示的機會。舉個例子,面向家庭消費的調味品,要爭取在生鮮賣場獲得陳列。雖然調味品和生鮮產(chǎn)品本身存在差別,但它的消費人群卻非常一致。這就是市場工作,這種提升,我們 理貨 員是有能力做到的。
理貨 員 理貨 工作中不可或缺的另一項工作,也恰恰是當前制造企業(yè)相對忽視的一項工作:信息的收集和回饋。 理貨 員不但要反饋自家的銷售信息,特別是檔期的執(zhí)行情況、檔期的促銷效果,還要關注競品的銷售行為,對競品的動態(tài)進行細心的觀察和客觀的評價。這也是市場工作,這些原始的信息,對企業(yè)的市場規(guī)劃起到很好的依托作用。
所以,針對 理貨 人員的管理,既要關注銷售,更要關注市場,不能一味地將 理貨 員定義為“業(yè)務助理”。也就是說, 理貨 人員的工作并不隨意,應該以常規(guī)工作為主,機動工作為輔,不再擔當“救火隊員”。
4、 理貨 過程如何量化
理貨 工作,雖然是以主觀行為為主的工作,但同樣可以進行客觀評價,也就是說 理貨 的考核可量化。
首先, 理貨 員的 理貨 工作存在性質的區(qū)分:基礎性工作和能動性工作。
基礎性工作是指 理貨 員必須完成的工作,不能按照要求完成就要有扣罰。主要包括:
陳列維護:
•陳列的清潔
•陳列的飽滿
•規(guī)定排面的維護
貨品維護:
•貨品的補貨、訂貨
•貨品單品數(shù)量的保證
•貨品先進先出、保質期的保證
售后維護:
•換殘次、補破損
•丟失補貨
•臨過期產(chǎn)品處理
信息維護:
•促銷信息
•價位信息
•競品信息
而能動性工作則是鼓勵 理貨 員完成的工作,能夠額外完成就要獎勵。能動性工作包括無投入情況下多點陳列的開發(fā)、自身形象品的投入和對競品形象品的替換、正陳的無條件擴大等等。
不同產(chǎn)品的基礎性工作和能動性工作是有所區(qū)分的,各企業(yè)要根據(jù)自身的產(chǎn)品性質制定不同的 理貨 工作內容。
有了科學的考核內容,接下來就要設計各項工作的合理占比。每項工作依據(jù)其在 理貨 員工作中的重要程度不同而設置不同的比例,總和為100%。之后,根據(jù)公司考核需要,再設置 理貨 員的“達標分值”和“優(yōu)秀分值”。各項工作占比設定后,再及時整理 理貨 的原始信息和數(shù)據(jù)套入占比,得出各個 理貨 員的所得分值,進行考評排名。有了專業(yè)、量化的考核機制,才有了 理貨 員優(yōu)勝劣汰的依據(jù),有了象業(yè)務員一樣讓 理貨 員必須堅守的“底線指標”。但是,一旦考核開始殘酷,結果就必須準確,所以就需要良好的監(jiān)督機制同樣跟進,發(fā)揮作用。
上述工作,不同的產(chǎn)品, 理貨 管理量化考核方案不盡相同。這些工作,不是 理貨 出身的 理貨 主管就能實現(xiàn)的,要靠專業(yè)的管理者才能做到。還是那句話, 理貨 員是個簡單的崗位,但是管理 理貨 員的人一定不能簡單!
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本文來源: 小小理貨員,管理大學問