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羅森羅森中國董事、副總裁張晟:便利店發(fā)展要遵循“自行車理論”

放大字體  縮小字體 發(fā)布日期:2024-06-04 07:40:21  來源:電商聯(lián)盟  作者:樂發(fā)網(wǎng)  瀏覽次數(shù):24

由由商業(yè)觀察家主辦的“2017快消品B2B+ 便利店 大會”日前舉行,羅森中國董事、副總裁張晟在大會上發(fā)表主題演講指出, 便利店 的發(fā)展必須遵循“自行車理論”——自行車是前輪和后輪,前輪大后輪小比較穩(wěn),前輪包括網(wǎng)站拓展和維護能力、市場營銷能力、公關(guān)能力和供應(yīng)商的拓展能力;后輪包括商品的策劃能力,門口日常管理運營能力,內(nèi)部精細化管理能力、系統(tǒng)能力。

以下為張晟主題演講主要內(nèi)容:

今天非常感謝有這樣的機會和大家簡單的分享一下羅森的一些想法,大概幾年前就有很多人問,在2014年羅森提出2025年要開1萬家店,很多人說1萬家店能開得出嗎?現(xiàn)在最近行業(yè)口號已經(jīng)到100萬家,1萬家就是個很小的數(shù)字,今天在這個場合數(shù)字說的太小了,但是沒辦法,要腳踏實地的做一些事情。

在2004年的時候羅森總共才500家店,現(xiàn)在羅森的店在上海、北京、大連、重慶、武漢,到3月31日是1030家店,但是我們來看一下從1996年進入到目前為止,我們大概從2014年到去年年底翻了一番,三年時間翻三倍,銷售額我們連續(xù)保持30%以上的增長,門店數(shù)也包括30%以上的增長。在這個過程中羅森主要做了哪些事情,也跟大家分享一下。

5年的時間1萬家應(yīng)該說也并不是一個不可得到的數(shù)字,但是面對現(xiàn)在快消品B2B加 便利店 的時代,羅森應(yīng)該怎么走?羅森我們應(yīng)該繼續(xù)堅持特許加盟,特別是緊密加盟為主,連鎖我把它拆開一個是連的上,第二個是鎖得住,現(xiàn)在所有人都在連的上做了很多文章,但是我們21年做下來,鎖得住更重要,我2013年底擔(dān)任上海羅森的總經(jīng)理的時候,我們有279家店,但是我用了差不多一年多的時間關(guān)了100多家店,因為這個品質(zhì)和服務(wù)實在不敢恭維,連起來了但是沒鎖好,所以這是一個大的問題。

未來羅森也會進一步考慮在連的上的基礎(chǔ)上鎖得住更關(guān)鍵,因為很多人去問他嬰兒用品好賺錢還是女性用品好賺錢,很多人說嬰兒用品。錯,因為嬰兒用品投入很大,而婦女用品可能用上的是幾十年,所以從世界上很少有嬰兒用品做大,所以開闊的成本永遠是最大,如何讓現(xiàn)有的企業(yè)做的更好我們也是要看。這些年以上海羅森為例,我們一直保持著15%以上的增長。

因為這兩年我們會發(fā)現(xiàn)人工的增長和房租的增長如果你不能讓他們的銷售全年8%以上增長的話,老板都是虧本的,減收就會去做壞事,你就鎖不住,這很重要的就是鎖得住的很重要的問題,要遠遠大于8%以上的增長。我們這些年一直保持15%的增長,這兩年掉隊的減少了,鎖住這是我要講的。

第二,羅森要堅持Market-IN的角度去思考問題,占領(lǐng)市場高點的發(fā)展。知天知地勝乃無窮,知己是知道自己,只彼是看到競爭者,哪家在干什么,我來的時候沒有做這件事情。天是什么?地是什么?消費者的需求,只有你把這些東西都抓住的時候才能做好。

但是要以其勝的話需要的是什么?是速度,現(xiàn)在以上海羅森為例,現(xiàn)在每開一家店,這里有很多方法論今天不談。還有原則不能變,原則是什么,差異化的商品如何進一步提升毛利的同時,也讓消費者得到他愿意接受的價格不是一味的提價,當(dāng)你把這個企業(yè)推出來的時候,你對這個加盟商來說是一個社會責(zé)任,無論是直營店還是加盟店所有加在一起將近萬人,所以作為一個經(jīng)營決策必須要對的住這些人。所以經(jīng)營的責(zé)任在那里,不能亂出花樣讓下面的跟不上。

我一直講 便利店 是一個自行車, 便利店 發(fā)展要遵循“自行車理論”。自行車是前輪和后輪,前輪大后輪小比較穩(wěn),前輪是什么?包括網(wǎng)站拓展和維護能力,不僅有拓展還有維護就是鎖得住,第二個是市場營銷能力,第三個是公關(guān)能力,第四個是供應(yīng)商的拓展能力,但是這只是前輪。后輪就是商品的策劃能力,門口日常管理運營能力,內(nèi)部精細化管理能力、系統(tǒng)能力。

很多外資企業(yè)進入中國做 便利店 為什么沒做好,前輪出問題了,因為沒有本土化。但是反過來說很多的國內(nèi)的企業(yè)店鋪數(shù)開的很多,但是最后業(yè)績上不去是后輪出了問題。

我剛到上海羅森的時候前輪的問題好大,開一家店我要開會討論3、4個小時,供應(yīng)商不知道羅森在干嘛,市場營銷幾乎為零,我花了幾乎一年時間做前輪,做完之后趕快做后輪,你的管理能力,當(dāng)你只有把兩個輪子平衡了才能做好,我們發(fā)現(xiàn)很多的企業(yè)有的只做前輪,有的只做后輪不行,我這個總經(jīng)理蠻累的,又做前輪又做后輪。

還有兩根柱子,對于現(xiàn)有模式創(chuàng)新難以實現(xiàn)門店數(shù)量的快速增長。沒有核心內(nèi)涵,難以維持加盟體系的穩(wěn)定。今天我們外面討論模式的創(chuàng)新非常多,我們跑到日本去、美國去,我們消費者最喜歡去的幾家店,一個是唐吉坷德,這幾家店它的業(yè)態(tài)有多創(chuàng)新,沒有,但是它的買手是共同的。我們傳統(tǒng)行業(yè)被電商打的稀里嘩啦,我們傳統(tǒng)的做法已經(jīng)不行,必須有自己的創(chuàng)新。

羅森一塊是自由商品的自由強化,第二塊我對我們商品部門建立一個買手制的考評,每年要花多少錢去買斷,同時允許你多少的東西去損耗,但是買斷并不是隨便買斷,也不是我天天排隊,必須是結(jié)合羅森自身的市場調(diào)研,產(chǎn)品定位,參與研發(fā)的商品才能在羅森里面叫買斷。

我一直講模式很容易,我可以去花錢買人,我可以去花錢挖人,我可以去和別人合作,但是你自己的內(nèi)涵是什么?你自己的核心產(chǎn)品是什么?這是你必須要去考慮的。我們從這幾年甜品上面一直在加大力度,我們不斷的在出新的商品,這些商品的毛利率也很高,才能夠把這塊做好。

所以羅森如何實現(xiàn)萬店,兩個輪子,兩個柱子,兩個輪子平衡發(fā)展,兩根柱子產(chǎn)品創(chuàng)新和內(nèi)心的創(chuàng)新是我們要去做的。

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