近年來，幾乎每個人都在談論風靡業(yè)界的德國零售商阿爾迪超市(Aldi)，但至今為止，沒有人真正能夠把它說透。這不僅是因為其神秘、低調的企業(yè)風格，更是由于語言和文化的鴻溝使得本土零售商無法領會阿爾迪真正的經營內核。這個敢于和 沃爾瑪 正面交鋒的企業(yè)為什么堅持不上市，它又是憑借什么贏得消費者的青睞的呢？
　　敢于與 沃爾瑪 正面交鋒的連鎖巨頭!
　　阿爾迪(ALDI)是德國最著名的以經營食品為主的連鎖折扣超市。
　　早在2006年的德國市場與 沃爾瑪 正面交鋒，結果 沃爾瑪 在虧損數(shù)億美元后徹底退出德國市場。不僅如此，這家企業(yè)還殺向 沃爾瑪 的老巢——美國，到2014年已拓展了1300余家門店。在美國一項名為“超市在消費者中受歡迎程度”的調查中，阿爾迪斬獲第一名，得票數(shù)遠超過 沃爾瑪 。
　　目前在全球擁有6800多家分店，其中德國國內分店達到4000家，其余2800多家分布在歐美和大洋洲的11個國家。
　　德國知名市場調查公司GFK的統(tǒng)計顯示，89%的德國居民在阿爾迪購物，平均每2.5萬人口就配有一家阿爾迪超市;阿爾迪顧客的忠實令人驚嘆，其固定顧客比例高達37%，是食品零售業(yè)里最高的，德國人的食品消費支出中平均每4馬克就有1馬克進了阿爾迪。從業(yè)態(tài)上重新認識阿爾迪超市。
　　阿爾迪，為什么堅持不上市？
　　繼續(xù)把零售價格降下來的話題，最后一點是股東分紅。當經營者、股東為了將顧客的一罐飲料售價降下來，都愿意把屬于自己的分紅砍一半，這時競爭對手幾乎是絕望的。絕大多數(shù)商人絞盡腦汁去想省錢，其實是為了自己多賺錢。
ALDI是為了給顧客真正省錢，將自己的分紅也省了。
　　省到最后就是省自己。這不是商業(yè)上的問題，這是價值觀和哲學的問題。ALDI的創(chuàng)始人本身就不追求名，不追求利，但是到最后在市場競爭中能力越來越強，反而給他們帶來了更多的財富。
　　今天的資本主義已進入到現(xiàn)代資本主義的階段。資本主義從原始到現(xiàn)代，發(fā)展到今天，非常重要的推動力量就是基督教尤其是清教的影響，這些清教徒在做企業(yè)的時候所表露出來的苦行禁欲的操行。
　　上帝把那些財富交給我，這個財富終究回歸給大眾，而不是花天酒地耗費在自己的身上。
　　比爾蓋茨最終會把財富捐出去，巴菲特比比爾蓋茨更牛，他錢不如蓋茨多，但是他勇于將畢生的財富捐給蓋茨基金會，他不僅把錢捐出去，連名都不要了，那不是更超越了嗎？
　　所以，ALDI對我們的最大的啟發(fā)，是一些從競爭中留下的成功企業(yè)，他們有著非常樸素的價值觀。這些樸素的價值觀，使得有內在的持續(xù)的力量在驅動他們去奮斗，而不僅僅是拼命賺錢拼命消費。
　　相同的，這樣的觀點在ALDI得到了很好的貫徹。ALDI公司從來不上市，不想上市。因為上市以后，個人財富可以倍增很多，但是他認為上市會增加成本。上市是要成本的，要有無休止的會計費用、法律費用、公告費用等等，他覺得這都增加了成本。
　　所以反過來說，一個商品最終的零售價格能不能降下來，也包括你的股東是不是一個好的股東，是不是一個愿意為顧客去犧牲的股東。如果你是這樣的股東，你是這樣的創(chuàng)業(yè)者，企業(yè)的市場競爭能力是非凡的。
　　有很多的創(chuàng)業(yè)者都以獲得風險投資為驕傲。事實上，對這些風險投資，你也要判別他是不是好股東。這些風險投資需要回報，過高的股東回報一定會增加到這罐飲料的零售價格上去。一個不好的股東就會使你的零售價格漲上去，這樣你的競爭能力就會下降。所以從這個意義上講引入貪婪的風險投資，長遠而言不僅無助于企業(yè)的競爭能力的建立，可能還削弱。
　　一個真正有競爭能力的企業(yè)，從采購到運營，到創(chuàng)業(yè)者內心的價值心愿，都堅持著服務用戶回饋大眾，最后就做出一流企業(yè)來。
　　ALDI文化是它最核心的競爭能力。ALDI文化所有的關注點都在于最好的質量，最低的價格。企業(yè)文化跟樸素真理不應該是背道而馳的。顧客到店里，就是要優(yōu)質的東西，更低的價格，企業(yè)文化也應該是服務于這個，而不要講那么虛的東西。ALDI沒有那些標語式的企業(yè)文化，一切就是首先確保物美，然后盡可能的價廉。他們老板開會做的第一件事就是把燈關掉，看看在關燈的情況下，是否還能開會。
　　所以，無論你是做零售商，還是互聯(lián)網(wǎng)公司，還是開一個路邊的小攤，本質上都是一樣的。那么我們再來看這家堅持不上市的公司，是怎么經營的呢。
　　阿爾迪的連鎖經營之道!
　　為什么在眾多超市中，客戶會選擇阿爾迪，連 沃爾瑪 都被打敗了?阿爾迪長期保持競爭優(yōu)勢的重要原因之一是：商品價格比同類國際競爭對手如 沃爾瑪 低15%-25%，比一般超市低35-40%。通過其以低成本為中心的“簡單至上”的高效運營體系，盡一切可能降低成本、提高效率，從而實現(xiàn)利潤最大化。業(yè)內人士談及阿爾迪超市，往往籠統(tǒng)稱之為折扣店。張智強表示，阿爾迪這種業(yè)態(tài)嚴謹?shù)慕蟹ㄊ牵河邢奁讽検称冯s貨折扣店。
　　具體怎么做呢，我們來看一看。
　　1.只賣“爆款” 每種商品只提供一種品牌
　　這應該是最大膽也最有效的一個嘗試。
　　“價格戰(zhàn)”并不是什么稀奇的概念， 沃爾瑪 秉承的經營理念也是“天天平價”，特別之處就在于，阿爾迪沒有為此去追求一些諸如供應鏈體系、精細化成本管理等時髦、復雜的管理概念和管理體系，它只是把問題簡單化了。
　　在商品選擇上，阿爾迪舍棄了多樣化的風格，相比其他超市動輒上萬種商品，它們只專注在700種最常被購買的商品上，貨物種類雖少，但基本能滿足生活必需品的供應。而且阿爾迪只出售同一品類中的一款明星產品。在一般的超市里，顧客會發(fā)現(xiàn)16個品牌的番茄醬，而在阿爾迪只有一種品牌，每種商品只提供一種選擇，即同類商品之中最好的品牌。
　　這后來逐漸發(fā)展成了阿爾迪的特色：嚴格控制商品的品種數(shù)量，不符合供貨標準的商品，毫不猶豫地將其撤離貨架。
　　現(xiàn)在阿爾迪的每種商品只提供一種品牌，做到每個商品種類都是“爆款”(實用又便宜)。由于貨品種類少，單一種類商品的銷售量就增大，對商品的采購量就要比普通超市大得多，供應商無法抗拒阿爾迪為他們提供的沒有競爭品牌的銷售渠道和規(guī)模效應，這讓阿爾迪在價格談判上和品質控制上處于絕對優(yōu)勢，并且阿爾迪與供應商簽訂的每份合同金額都不會少于50萬歐元，期限多為10年，那么自然就會得到最優(yōu)惠的價格和服務。而且種類少的另一個好處是，大大降低了物流和倉儲成本，運輸更方便和高效，變質變壞的產品減少。
　　這樣做的好處是，單一種類貨品的銷售量巨大，對于這種貨品的采購數(shù)量也就比普通超市大很多。例如， 沃爾瑪 年銷售額2000億歐元，是阿爾迪的6倍，阿爾迪的年銷售額僅為330億歐元。但阿爾迪卻是世界上最大的批發(fā)采購商，它每年購買的單件商品的總價值超過5000萬歐元。相比之下， 沃爾瑪 只有150萬歐元，僅為阿爾迪的1/20。供貨商無法抗拒阿爾迪為他們提供的沒有競爭品牌的銷售渠道，以及規(guī)模效應，所以能夠給予阿爾迪最低的進貨價格，進而讓阿爾迪保持商品的最低售價。有人說阿爾迪的商品種類“簡直少到貧乏”。 沃爾瑪 一家店里有近1.5萬種貨品，家樂福也有近1.2萬種貨品，而一家標準的阿爾迪超市只有不超過700種商品。
　　2.不做廣告 促銷信息只貼在店門外
　　阿爾迪沒有新聞部，沒有公關部，不作市場調研，不在大眾媒體上做廣告，廣告投入極少，僅占總營業(yè)額的0.3%，促銷時通常把具體產品信息貼在店門外。唯一的宣傳方式是每周一期八開的《阿爾迪信息報》放在超市入口處，對新上柜商品作介紹，由顧客隨意自取瀏覽，便于顧客按照自己意愿選擇喜歡商品。
　　除此之外，絕不做任何形式廣告。阿爾迪還禁止公司從最高層到最底層的所有人員接受媒體的采訪，它認為接受采訪的時間還不如去理貨，“我浪費了兩三個小時，這都會增加到商品的成本上”。
　　3.商品有問題，無條件退換貨
　　阿爾迪為了讓顧客對產品質量放心，采取了不需任何理由退貨的做法。如果顧客覺得商品有問題，阿爾迪會無條件退貨，哪怕一瓶葡萄酒已經喝了一半，也會給你退。阿爾迪認為，如果跟顧客糾纏，就會產生成本，因為需要投訴，服務的部門，律師等，這些都需要投入成本。阿爾迪超市里是沒有電話的，消費者有問題無需打電話，只需直接拿著貨品來，超市會全額退款。
　　4.使用手推車收費
　　這些手推車看似平常，但是需要用戶付費才可以使用，每次25美分!這并不是想從用戶身上賺錢——這真不是錢——而是當顧客用完購物車后，只要將購物車退還原位，就可以拿回25美分。換句話說，阿爾迪根本不需要人來管理購物車，只用25美分就節(jié)省了大量人力成本!
　　5.自有品牌堪比知名品牌
　　阿爾迪超市像其他很多大型超市一樣，有許多自有的品牌，不一樣的是，這些產品在很大程度上，和那些知名的品牌很像，但是價格真的非常低。
　　6.貨品肯定是“處女座”陳列的
　　所有的商品都擺在“箱子”中，看上去很整潔吧，最重要的是，這在上貨的時候可以有效地節(jié)約時間。阿爾迪超市(Aldi)繼承了德國人那種簡單、高效的作風，將超市變得極為簡約，節(jié)省了大量無意義的人力成本。

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本文來源： 這家超市打敗沃爾瑪 為什么卻堅持不上市？