淘寶CEO張勇曾在就職演講中說，未來淘寶的競爭，不再是簡單的技術(shù)之爭，資金之爭，而是供應(yīng)鏈的競爭。供應(yīng)鏈管理之于一個謀求規(guī)模化的電商企業(yè)來講，是一個無法規(guī)避的問題。
01為什么堅果只能三只松鼠做老大
堅果是一個常見的標(biāo)品，三只松鼠是如何一枝獨秀避開同質(zhì)化的呢？成功因素也許有100種，但其中有一種做不好，任何人也不可能超越他。
中國之大，難不在，再沒有一個做堅果比他好吃的么？？我相信肯定有。
中國之大，難不成，再沒有一個資金比他雄厚的么？？我相信肯定有。
中國之大，難不成，再沒有一個運營技術(shù)手段比他牛的么？？我相信肯定有。
但是，為什么他成功了，而其他人失敗了。
02你以為問題解決了，但客戶卻丟了
一個真實的小栗子，一個朋友，也是做堅果的，一開始的走量非常不錯，雖說做不成一個大的品牌，但賺些小錢還是沒有問題的。可得意了一陣子后，店鋪流量直線下降，同時轉(zhuǎn)化率也直線下降。
后來我分析發(fā)現(xiàn)是因為差評太多導(dǎo)致的，也就是質(zhì)量問題。對于這個問題，我當(dāng)時非常費解，先前他給我郵寄的樣品質(zhì)量不錯，口感也行，不比三只老鼠差，有些還比他的好。但為什么會出現(xiàn)這么多的差評呢？
電話過去才得知，中間有一批貨，出現(xiàn)了質(zhì)量問題，后面己經(jīng)解決了？！
中間有一批貨出現(xiàn)的質(zhì)量問題，后面己經(jīng)解決？？？！！！
你覺得己經(jīng)解決的問題，其實，在消費者眼中，并沒有解決。因為大家并不能確認(rèn)，他以后收到的這批貨，是否還會出現(xiàn)質(zhì)量問題。所以，用戶可能己經(jīng)打了個大大的質(zhì)量不穩(wěn)定的標(biāo)簽！
對于這個單品而言，其實，己經(jīng)宣判了死型。因為同質(zhì)化太嚴(yán)重，大家沒有時間聽你解釋，也沒精力考慮是否要選擇二相信你。
而這個所謂的中間一批貨的質(zhì)量問題，其實就是：供應(yīng)鏈的問題。
我?guī)F(tuán)隊做起過很多店，最終未能有所更大突破，有些甚至是直接死店的，他們都有一個共同點，那就是供應(yīng)鏈出現(xiàn)了問題。
如果你做負(fù)責(zé)，你會深有體會服裝死在庫存，越大的量，越大的庫存，死的風(fēng)險越高！所以，不要覺得那些大店牛B，你去他們庫房看看，你就知道他們的痛苦所在。大老板說他沒有錢，真不是謙虛，那是真沒有錢，因為他的錢都變成了庫存！
03 6000萬的店鋪是如何成長起來的
蘇州有一家女裝店，用6年左右的時間，從無到有，從有到大，做到了年銷售6000萬。在這6年時間里，他們只在用心做好一件事，那就是柔性供應(yīng)鏈管理0庫存。
他們是如何做柔性管理的呢？
① 產(chǎn)品
產(chǎn)品方向很簡單，仿！我一直相信中國沒有原創(chuàng)；裂帛有幾個？并且中國的土壤不太適合原創(chuàng)，沒有這個氛圍，那些搞原創(chuàng)的，我只能說我佩服他們的勇氣。
沒有國民老公把500萬當(dāng)成實驗的打算，就不要玩，因為看到太多玩原創(chuàng)給玩死的。所以，個人不太建議玩原創(chuàng)，所以，我們前進(jìn)的方向就是仿。
這個仿，不是原樣抄。仿與抄還是有一定的區(qū)別的。店主請來了某大牌A的一位牛逼制版師，之所以叫制版師不叫制版工，是因為這位制版師在品牌A的加工單位工作了8年。對品牌A的產(chǎn)品精髓所在，理解透徹。
操作很簡單。拿到A的幾個款，然后，讓大師以這個為模版，分了十款類似風(fēng)格的出來。（后面的數(shù)據(jù)顯示，十款必爆三款），然后，由樣衣工分別做出幾件。看著是樣衣工，不是生產(chǎn)工，樣衣工的單件制衣成本很高，可能是批量生產(chǎn)的雙倍，但是，這又怎么樣呢，比起庫存，這些算什么！
② 視覺
有大牌的樣子。拍照，設(shè)計，按官網(wǎng)風(fēng)格進(jìn)行理解分析，最后定型。這個費用，當(dāng)時在這個方面投大錢的，并不是太多。當(dāng)然了，現(xiàn)在是很多人意識到了，加強(qiáng)了視覺的投入。
你要知道，中國人是聰明的，讓他原創(chuàng)，他不一定有本事，但是對一個參考物，讓他理解發(fā)揮，還是可以做得不錯的。這樣仿制方式，也是中國務(wù)實精神的一種，這也是中國為什么發(fā)展最快的原因之一，就是因為太務(wù)實，直接哪個有效用哪個，根本不需要時間去驗證。
③ 運營
這個就不多講，測款，推款。當(dāng)年的操作手法簡單有效。這個也不是今天的講的重點。
④ 生產(chǎn)
當(dāng)時由樣衣工做出幾件衣服后，進(jìn)行測款，這是第一批。
有些款開始動，那就開始做二批，還是這幾個樣衣工，各做5-10件。還是小批量做，在這個階段，開始有一些款走得比較多了。
下面就是裁剪工閃亮上場，根據(jù)實際生產(chǎn)要求，這些裁剪工在公司把所要的面料裁好。然后，外發(fā)給周邊的加工戶。第一天晚上送過去，第二天下午去收。收回來后，通過質(zhì)檢與整理整燙，最后包裝發(fā)貨。
量再大，照樣按這樣的流程去做。
就是在這樣的體系下，這個店鋪在2015年做到了6000萬，但是基本上接近于0的庫存。凈利潤率達(dá)到了35%。
這個體系，最終形成，是花了兩年的時間，這個店鋪第一年只做了300萬。實際上，按他的產(chǎn)品，第一年完全可以翻一倍或者更多利潤。但是店主沒有這么去沖量，因為他要把他的加工戶養(yǎng)起來，這樣的體系需要非常多的小散戶給他加工，而不是工廠。
稍大規(guī)模的工廠不會給你這個小規(guī)模生產(chǎn)，如果做不到這一點，那么一開始的測款與試推期間，就無法做到短平快，很多的庫存其實就發(fā)生在這個階段，真正走起來的款，有時候相當(dāng)好控制，但就是這個未知的時間，需要最少化的減少庫存，因此，在前期，他寧可少賣，也要優(yōu)先把這些貨發(fā)給身邊這些加工戶。
一開始，并不能穩(wěn)定的給這些加工戶單子，所以，愿意跟著他說的加工戶并不多，但是通過兩年時間的管理與培養(yǎng)，在他公司附近，基本上形成了以他為中心的加工帶，規(guī)模大小各不相同，可以完全按他的要求實現(xiàn)快速生產(chǎn)，減少庫存的要求。
另一個就是這個店，直到去年的6000萬，基本上都是平銷，淘寶小二多次請他，是請他上聚劃算，他都不去，因為，做平銷的量是可以控制的，而做活動的量，是無法預(yù)估的。
后來他又用了近半年的時間升級了他的供應(yīng)鏈，于2015年底簽了KA商家，開始做活動。但即便是做活動，他還是以堅持無庫庫的方式進(jìn)行發(fā)展。因為庫存可以吃掉大型企業(yè)利潤的。
眾所周知的李寧……各大品牌都存在的一個揮之不去的毒瘤----庫存！
所以，不管是對于現(xiàn)有的一些大型電商來講，還是對于想在電商大有作為的企業(yè)來講。供應(yīng)鏈管理是擺在眼前必須正視的問題。這個問題不解決，未來一定會成為企業(yè)的定時炸彈。
但同時，如果抱著短視的眼光去解決，短期內(nèi)又是改變不了的，應(yīng)該把這個問題當(dāng)作是企業(yè)電商戰(zhàn)略性的問題去解決。
04你可以驕傲生存，但何以前行長大
對于淘寶或者企業(yè)電商來講，一開始是求生存，以一種適合自己的方式生存下來，不要想著發(fā)展與未來，這個期間就是各種試錯。
第二步就是技術(shù)發(fā)展，對于很多賣家或企業(yè)店鋪來講，前期生存可能都用不到什么技術(shù)，也能生存，一個做冰箱貼的淘寶小賣家一個月輕松三萬凈收入。但如果再想發(fā)展，那就需要一定的技術(shù)操作，包括SEO與付費推廣。
經(jīng)過了前兩步，第三步就是產(chǎn)品為王了。模式有了，技術(shù)有了，其實有一定的體量了，下面就是老客戶是否能形成穩(wěn)定的回購，是否有新產(chǎn)品吸引老客戶，而老產(chǎn)品是否能持繼吸引新客戶，這個時候就是產(chǎn)品的更新?lián)Q級。
第四步就是團(tuán)隊管理了謀發(fā)展了。單店的量己經(jīng)開始起來了，那么這個團(tuán)隊的激情也減了，而老板對這些人的看法也越來越多了，如何持繼有效形成戰(zhàn)斗力，讓第一個人再去拼，那就是需要進(jìn)行團(tuán)隊改革了。
最后一步，就是供應(yīng)鏈中求發(fā)展了。從單店到多店，體量也越來越大了，這個時候，如果在前期就有良好的供應(yīng)鏈，那么這個時候就開始孤獨求敗了。
看現(xiàn)在的三只松鼠就就是案例。不是說沒有產(chǎn)品比他更好，也不是說他的產(chǎn)品就能一直不會出現(xiàn)問題，但是就他的體量而言，沒有第二個能做到這個體量是還保持穩(wěn)定的質(zhì)量。所以，一定是在供應(yīng)鏈管理上，勝出了他的競爭對手。
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本文來源： 從0到年銷6000萬，這家店鋪只做好這一件事
