與線下傳統(tǒng)企業(yè)對(duì)線上的熱情頗為一致的是，從線上成長(zhǎng)起來(lái)的互聯(lián)網(wǎng)品牌們也對(duì)線下這塊大市場(chǎng)充滿了期待。優(yōu)者謀先動(dòng)，以天貓女裝品牌為例，排名前四的韓都衣舍、裂帛、歐莎、茵曼在不同的時(shí)間開(kāi)展了自己對(duì)線下市場(chǎng)的摸索，而在遭遇線下零售市場(chǎng)成本的高企、線上線下精力難以同步等問(wèn)題之后，他們的實(shí)體店策略又不同程度地轉(zhuǎn)為保守。其中，以大投入試圖將線上線下完全打通后又采取保守關(guān)店策略的茵曼可謂頗具代表性。
高調(diào)開(kāi)店
茵曼CEO方建華毫不諱言稱，茵曼雖在線上做得風(fēng)生水起，但自己還是有“實(shí)體店”情結(jié)。在他看來(lái)，線上線下的聯(lián)動(dòng)結(jié)合，對(duì)品牌提升是一件大有裨益的好事。
2011年9月，方建華經(jīng)過(guò)近一年的思考和半年的準(zhǔn)備，將茵曼的第一家實(shí)體店開(kāi)在了廣州中華廣場(chǎng)，之所以選擇這里，而不是更為知名的天河城，是因?yàn)槎ㄎ簧系目紤]，方建華認(rèn)為，茵曼定位于二三線市場(chǎng)，而中華廣場(chǎng)的單件均價(jià)在400—500元，與茵曼的定價(jià)相匹配……
此后，看準(zhǔn)北方二三線城市網(wǎng)購(gòu)不發(fā)達(dá)的機(jī)遇，茵曼實(shí)體店開(kāi)始一路擴(kuò)張，方建華采取以直營(yíng)為主，加盟為輔的策略，將店鋪一路擴(kuò)展到30多家，分布于山東、內(nèi)蒙、黑龍江和安徽等多地。
方建華對(duì)線下這樣布局的決定主要來(lái)自于兩個(gè)依據(jù)：首先，在他看來(lái)，線下渠道的鋪就更有利于消費(fèi)者體驗(yàn)與品牌形象的提升；其次，他也擔(dān)心互聯(lián)網(wǎng)瓶頸期的到來(lái)，服裝作為線上一個(gè)較為成熟的品類，連年保持高速增長(zhǎng)的可能性越來(lái)越小，而線下仍有97%的零售市場(chǎng)空間，是一個(gè)可以嘗試、大有可為的市場(chǎng)，開(kāi)設(shè)實(shí)體店可以未雨綢繆。
茵曼的實(shí)體店路徑與其它互聯(lián)網(wǎng)品牌稍顯不同，隨實(shí)體店一同推出的還有方建華強(qiáng)調(diào)多次的OAO模式（online and offline）和人機(jī)互動(dòng)的概念。這個(gè)模式的設(shè)想十分美好：將線上線下打通，線上的消費(fèi)者可以去線下的店鋪，而線下的消費(fèi)者同樣可以去線上消費(fèi)。
在茵曼的實(shí)體店內(nèi)，配備了定制的OAO觸摸屏，如果用戶在店內(nèi)購(gòu)買衣服想知道搭配方法，只需將吊牌在觸摸屏上掃描一下，屏幕上就會(huì)出現(xiàn)茵曼網(wǎng)店的模特搭配。而倘若搭配的褲子在實(shí)體店并沒(méi)有存貨，那么用戶可以直接通過(guò)OAO觸摸屏在網(wǎng)上購(gòu)買，并選擇在線支付或貨到付款，直接送到家中。
開(kāi)店第一個(gè)月，茵曼小有所獲，實(shí)現(xiàn)了微利，實(shí)體店的數(shù)量也在慢慢醞釀著擴(kuò)張。根據(jù)其2012年的實(shí)體規(guī)劃，茵曼將開(kāi)設(shè)130家左右的線下門店，其中包括60多家自營(yíng)和60多家聯(lián)營(yíng)店。
并不僅僅是茵曼，2011年，高調(diào)進(jìn)軍線下幾乎成為成為淘品牌年度事件，與茵曼幾乎同期，斯波帝卡的CEO吳詩(shī)輝也曾野心勃勃地計(jì)劃著在全國(guó)不同區(qū)域共開(kāi)出100家左右的實(shí)體店。
復(fù)雜的人、貨、場(chǎng)
傳統(tǒng)企業(yè)進(jìn)軍電商，難點(diǎn)在于對(duì)電商生存環(huán)境與法則的不得要領(lǐng)，而電商殺入傳統(tǒng)行業(yè)的難度要更甚于前者——傳統(tǒng)零售基因的缺乏以及更為復(fù)雜的人、貨、場(chǎng)等因素。
以渠道管控一項(xiàng)為例，互聯(lián)網(wǎng)品牌往往采取直營(yíng)或直營(yíng)與加盟并行的方式，直營(yíng)渠道更利于管理，而加盟商的加入則更利于規(guī)模的擴(kuò)大，但管理難度更高。加盟商自作主張加價(jià)，造成價(jià)格混亂，是淘品牌在經(jīng)驗(yàn)中始料未及的問(wèn)題。
這是由于，就線下而言，一個(gè)品牌的正常加價(jià)率總保持在4到5倍左右，但線上的渠道成本卻遠(yuǎn)沒(méi)有如此之高，但倘若采取線上線下不同價(jià)格的策略，不但消費(fèi)者的體驗(yàn)非常差，加盟商的抗議也同樣令人頭疼。
為此，他們的本能反應(yīng)往往是，嘗試將公司的整體發(fā)展策略進(jìn)行調(diào)整，從線上加價(jià)入手，改變消費(fèi)者對(duì)品牌的低價(jià)印象，進(jìn)而帶動(dòng)線下，實(shí)現(xiàn)一個(gè)良好的加價(jià)率水平。斯波帝卡、Aerohar無(wú)不采取這樣的方式，為的是消費(fèi)者對(duì)自己的接受，而“銷售規(guī)模這樣的指標(biāo)暫時(shí)不去考慮了。”
而同樣，對(duì)于推行線上線下同價(jià)的茵曼來(lái)說(shuō)，深度整合線上線下的渠道是一個(gè)繞不開(kāi)的問(wèn)題。
為了管控渠道，方建華將原本400多家網(wǎng)上代理商進(jìn)行大幅縮減，實(shí)行了直接管理和對(duì)接，而在線下，也采用更為扁平化的自營(yíng)+聯(lián)營(yíng)模式。以便掌握絕對(duì)控制權(quán)。而在促銷策略上，方建華也制定出嚴(yán)格的規(guī)定，線上要組織打折或促銷，至少提前一個(gè)月告知線下，以便達(dá)成同步。
盡管如此，實(shí)體之路仍然困難重重。
方建華透露，茵曼為了OAO模式的系統(tǒng)整合，不但花時(shí)半年多，耗資更是過(guò)千萬(wàn)。但畢竟消費(fèi)者對(duì)于這種新模式的接受仍需要時(shí)間，前期的投入在短時(shí)間內(nèi)難以收回。
而其實(shí)體店依據(jù)的一套會(huì)員體系、物流倉(cāng)儲(chǔ)體系、管理體系更是和網(wǎng)上存在大量不同，要實(shí)現(xiàn)無(wú)縫整合相當(dāng)困難。不但要解決好利益分配機(jī)制，更需要在IT、管理、人力方面有大投入。
以會(huì)員體系為例，茵曼實(shí)行線上線下會(huì)員信息共享機(jī)制，以用戶第一次在哪里購(gòu)買就屬于誰(shuí)的用戶為核心，此后該用戶在其他渠道購(gòu)買產(chǎn)品時(shí)第一次購(gòu)買渠道都能獲得一定比例的分紅。然而，天貓和集市店卻無(wú)法做到在會(huì)員積分信息上互通，所謂的整合在實(shí)際操作中難以達(dá)到預(yù)期設(shè)想。
此外，在OAO模式下，茵曼的線上線下同價(jià)策略卻進(jìn)行得并不成功：開(kāi)展促銷活動(dòng)時(shí)，線上各個(gè)平臺(tái)的貨品與價(jià)格表現(xiàn)得較為靈活，但線下渠道的溝通卻相當(dāng)繁瑣，加盟商的配合度很低。
“歸根結(jié)底，還是淘品牌并不了解線下渠道的打法。對(duì)管控渠道缺乏經(jīng)驗(yàn)。”一位業(yè)內(nèi)人士這樣評(píng)價(jià)。
低調(diào)關(guān)店or保守?cái)U(kuò)張
摸著石頭過(guò)河的實(shí)體渠道探路者并不在少數(shù)，歐莎、裂帛、斯波帝卡等都在其中之列。然而，作為對(duì)互聯(lián)網(wǎng)更為熟悉的淘品牌，很難將戰(zhàn)略重心完全轉(zhuǎn)移到線下店鋪中，線上線下的雙重心戰(zhàn)略，也牽制了眾多品牌的精力，讓他們的發(fā)展并不順利。
作為線上女裝的佼佼者，歐莎和裂帛也曾采取布局線下的策略，歐莎的實(shí)體布局采取了直營(yíng)模式。因?yàn)槭菄L試，并沒(méi)有從外部聘請(qǐng)有傳統(tǒng)零售經(jīng)驗(yàn)的資深人士，而是放手給公司市場(chǎng)部的同事。
與歐莎一樣出于嘗試心態(tài)的還有裂帛，市場(chǎng)負(fù)責(zé)人玫瑰的描述：裂帛就是在嘗試一些好玩的東西，實(shí)體店對(duì)裂帛只是很小的一部分，由物流總監(jiān)負(fù)責(zé)。
就跟傳統(tǒng)企業(yè)上線抱著試試看的態(tài)度一樣，這種“玩一玩”的心態(tài)讓淘品牌的線下實(shí)體店之路很難做到專注，即使投入巨資如茵曼，也在ROI轉(zhuǎn)化不夠理想之后開(kāi)始選擇放棄。
2012年，茵曼的銷售額達(dá)到了3億人民幣，全年實(shí)現(xiàn)同比三倍增長(zhǎng)，然而，這樣的成績(jī)幾乎完全得益于線上。線上線下差距的懸殊，讓茵曼開(kāi)始嘗試改變2013年的戰(zhàn)略重點(diǎn)，方建華對(duì)《天下網(wǎng)商 經(jīng)理人》說(shuō)：“茵曼今年的關(guān)鍵點(diǎn)是只做線上，不做線下，目標(biāo)是5～6個(gè)億。”線下的實(shí)體店已全部清零。
其實(shí)，早在去年，茵曼便對(duì)其OAO及實(shí)體店戰(zhàn)略進(jìn)行了調(diào)整，在實(shí)際的拓展中，根據(jù)方建華提供的數(shù)字，直營(yíng)店僅保持1家、加盟店也在10多家的規(guī)模，并非是此前“宏愿”。
坐言起行，茵曼關(guān)閉實(shí)體店的快動(dòng)作來(lái)自于對(duì)線上線下渠道的及時(shí)總結(jié)。
線上市場(chǎng)并非如方建華所預(yù)測(cè)的會(huì)出現(xiàn)瓶頸，反而更加高速增長(zhǎng)，又抓線上又抓線下，茵曼的團(tuán)隊(duì)精力顯然無(wú)所應(yīng)對(duì)。
實(shí)體店被緊急叫停。方建華自信這樣的調(diào)整是及時(shí)的：“去年能取得這樣的成績(jī)就是因?yàn)槲覀兒髞?lái)做到了專注，公司的資源和精力是有限的，線上增長(zhǎng)速度快，能達(dá)到300%的增長(zhǎng)，但是線下要達(dá)到這個(gè)增速是很難的。”
不過(guò)，他也表示，這樣的判斷并非是要完全舍棄實(shí)體店策略，只是時(shí)候未到。當(dāng)線上發(fā)展到一定體量時(shí)，再去謀劃線下渠道，到那時(shí)，線下只是很小的一塊補(bǔ)充，即使試驗(yàn)失敗，對(duì)整體品牌不會(huì)構(gòu)成威脅。
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