在溫州闖出名堂的本土服裝品牌不少， 森馬 就是當(dāng)中的佼佼者之一。
森馬 創(chuàng)始人邱光和近日在公司內(nèi)部交流會上重談未來五年的發(fā)展規(guī)劃時，也重新闡述了 森馬 的“大目標(biāo)”。其包括兩個方面：一方面到2021年零售目標(biāo)要達(dá)到800億、市值達(dá)到1000億、收入達(dá)到500億，此外再建10家創(chuàng)意公司、再創(chuàng)10個創(chuàng)意品牌，真正確立 森馬 在服裝行業(yè)大幅度領(lǐng)先的體量優(yōu)勢;二是除了資本市場比較關(guān)注的各項財務(wù)性指標(biāo)， 森馬 服飾更加關(guān)注的終端和一線的經(jīng)營質(zhì)量。核心指標(biāo)也有 “三個一”：單店千萬的店鋪數(shù)量第一;規(guī)模過億的客戶數(shù)量第一;零售百億的品牌數(shù)量第一。
曾經(jīng)做過美特斯邦威代理商的邱光和，自創(chuàng) 森馬 品牌后，一度以老對手美特斯邦威的市場動作亦步亦趨。如今， 森馬 成功“逆襲”，市值是美特斯邦威服飾兩倍。
而對于目前業(yè)界關(guān)注的1000億市值目標(biāo)，在這個行業(yè)什么概念？
在A股和H股的紡織服裝行業(yè)里，目前申洲國際的市值排名首位，達(dá)613億。然而達(dá)到這樣的市值并不簡單。作為中國出口至日本的最大的針織服裝制造商，申洲針織一直以日本為主要市場，產(chǎn)品涵蓋了所有的針織服裝，包括運(yùn)動服、休閑服、內(nèi)衣、睡衣等。近年來也發(fā)展了如Nike、Adidas、PUMA、FILA等國際知名運(yùn)動名牌客戶，并積極拓展歐美市場。
目前 森馬 市值為276億，對于要達(dá)到1000億市值，邱光和進(jìn)一步解釋說，會從擁有服裝服飾一個百億產(chǎn)業(yè)與電商、兒童、服裝、和投資四個百億產(chǎn)業(yè)并駕齊驅(qū)。
倒逼轉(zhuǎn)型
森馬 的增長勢頭始終在延續(xù)。據(jù) 森馬 財報顯示，2016年營業(yè)收入107.03億元，同比2015年的84.54億元增長了13.21%;利潤總額為18.76億元，同比2015年的18.08億元增長了3.74%;歸屬上市公司股東的凈利潤為14.27億元，同比2015年13.49億元增長了5.78%。
然而引人矚目的不僅是一路攀升營收數(shù)字，更有傳統(tǒng)服裝企業(yè)轉(zhuǎn)型升級的有效路徑。
與國內(nèi)大多數(shù)服裝企業(yè)一樣， 森馬 的日子并非一路朗朗晴空。2011年 森馬 門店凈增1400余家，而到了2012年， 森馬 在全國的門店已經(jīng)達(dá)到4420家，2013年，這一數(shù)量變?yōu)?029 家。也就是說，2013年， 森馬 關(guān)閉門店近400家。休閑服飾銷售狀況持續(xù)不佳， 森馬 開始大規(guī)模關(guān)閉低效店鋪。
森馬 曾自身總結(jié)了產(chǎn)品銷售下滑的原因：除了網(wǎng)購的沖擊，來自洋品牌的沖擊同樣巨大。近年來，國外快時尚品牌優(yōu)衣庫、Zara、H&M相繼進(jìn)入國內(nèi)發(fā)展，這些品牌除了設(shè)計、品牌等軟實(shí)力遠(yuǎn)超國內(nèi)品牌外，供應(yīng)鏈系統(tǒng)的硬實(shí)力也遠(yuǎn)超國內(nèi)同行。國內(nèi) 森馬 和美邦的供應(yīng)鏈系統(tǒng)均處于較為領(lǐng)先的地位，其前導(dǎo)時間(產(chǎn)品從設(shè)計出來到銷售的時間跨度)大概在2個月—3個月，而Zara和H&M的前導(dǎo)時間只要2周。
受國外服裝快時尚品牌的沖擊和消費(fèi)市場細(xì)分的影響，加之與大部分中國服裝企業(yè)一樣的盲目擴(kuò)張， 森馬 又陷入了庫存泥潭和形象下降的危機(jī)。從 森馬 2012年、2013年年報也可以看出，其休閑服飾主營收入已經(jīng)連續(xù)兩年下降。2012年，其休閑服飾實(shí)現(xiàn)主營收入48.8億元，同比下降12.64%;2013年，休閑服飾實(shí)現(xiàn)主營收入46.83億元，同比下降4.04%。
電商發(fā)力破局
面對2013年危機(jī)，邱光和在冷靜審視中醞釀著 森馬 的大變革：整合提升上下游供應(yīng)鏈、拓展電商渠道、創(chuàng)新品牌管理、加快新品牌培育、深度整合全球優(yōu)質(zhì)資源…… 森馬 破釜沉舟，打出一系列“組合拳”——歸零、聚力、跨越。
邱光和這樣解釋這場大變革：所謂歸零就是卸下包袱，重新爆發(fā)出創(chuàng)業(yè)的激情;聚力則是指展開大系統(tǒng)大平臺作戰(zhàn)，即品類多元化、品牌多元化和渠道多元化，最終通過變革創(chuàng)新，實(shí)現(xiàn)質(zhì)的跨越。
拐點(diǎn)出現(xiàn)在轉(zhuǎn)型之后。
森馬 電商直到2010年才有涉足。在2014年淘寶雙11活動中， 森馬 借此做了近2億元的生意，為此其專門又推出了線上專有品牌“哥來買”，借助“高質(zhì)平價”的品牌基調(diào)和“高性價比”的線上策略吸引了大量注重消費(fèi)體驗(yàn)的客戶。在2015“雙11”中， 森馬 電商全品牌以3.96億銷售額實(shí)現(xiàn)近乎翻倍的同比增長。在天貓上，無論流量還是銷量， 森馬 這個后來者都排名前列。
邱光和嘗到甜頭以后，電商渠道投入還在繼續(xù)。繼投資約合人民幣1.15億元入股韓國跨境電商平臺ISE之后，又增資7.7億元用于建設(shè)浙江 森馬 電子商務(wù)產(chǎn)業(yè)園項目和 森馬 平湖嘉興港區(qū)倉儲物流基地項目，以期推動公司線上線下融合的O2O業(yè)務(wù)模式發(fā)展。
在“2016新網(wǎng)商峰會”上， 森馬 電商全渠道負(fù)責(zé)人鄭曉萌說：“我們希望通過高效率來實(shí)現(xiàn)我們的內(nèi)部整合以及發(fā)展。傳統(tǒng)的服裝品牌往往依托了它們傳統(tǒng)的包袱，雖然這種包袱可能是沉重的，對他們來說可能是一個常規(guī)職能。比如品牌要依托于店鋪、依托于工廠、依托于設(shè)計師。而 森馬 電商是有效地整合了能夠利用到的社會資源，例如采用買手制的方式進(jìn)行產(chǎn)品開發(fā)。”
而反觀曾經(jīng)對標(biāo)企業(yè)——美特斯邦威，自有的電商平臺邦購網(wǎng)2010年已上線，2013年在全國打造O2O情景式購物體驗(yàn)店，2015年發(fā)力移動互聯(lián)網(wǎng)，推出支持一鍵購買的穿衣搭配平臺“有范APP”，高額投資卻成效不大，直接成為虧損原因之一。究其原因，業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為美邦諸多舉措流于形式，沒有碰觸到本質(zhì)。
搶占兒童服飾高地
東方不亮西方亮， 森馬 在轉(zhuǎn)型過程中意外發(fā)現(xiàn)童裝已經(jīng)成為其新的增長點(diǎn)。從 森馬 2012年年報就可以看出，在休閑服飾主營收入下降的同時，兒童服飾實(shí)現(xiàn)主營收入21.1億元，同比增長3.02%。2013年這樣的狀況延續(xù)，休閑服飾主營業(yè)務(wù)依然下降，兒童服飾實(shí)現(xiàn)主營收入25.35億元，同比增長19.90%。
二級市場方面， 森馬 也因兒童產(chǎn)業(yè)鏈的構(gòu)想受到機(jī)構(gòu)追捧。 森馬 在2014年召開的投資者交流會上著重介紹了兒童服裝板塊。調(diào)研會后的第二天，其股票即以漲停收盤。
在投資者交流會上， 森馬 表示，童裝市場目前處于外延式擴(kuò)張的階段，市場容量超過1000億元。受益于生育政策的放開，童裝市場未來發(fā)展勢頭良好。同時，隨著消費(fèi)能力的提升，消費(fèi)從低端向中端轉(zhuǎn)變，消費(fèi)者更需要安全的、高質(zhì)量的、高性價比的兒童服飾。 森馬 服飾亦認(rèn)為，雖然自創(chuàng)品牌巴拉巴拉(balabala)已位居國內(nèi)童裝行業(yè)零售額第一，2013年零售已經(jīng)達(dá)50億元規(guī)模，但市場占比也只達(dá)到3%。而在國外，童裝行業(yè)位居第一的品牌最高能占市場20%—30%左右。因此無論外延還是內(nèi)生增長，童裝品牌空間都非常大。
森馬 方面表示大店、樓上店、集合店是其童裝發(fā)展趨勢，童裝品牌在購物中心可能會開設(shè)單獨(dú)品牌店鋪，也支持集合店。未來巴拉巴拉、夢多多，單獨(dú)開店計劃不低于80至100家，標(biāo)準(zhǔn)面積100-150平方米，采取低門檻的加盟運(yùn)作體系。而購物中心作為家庭娛樂休閑中心，將成為 森馬 開設(shè)童裝店的主要渠道。
受益于巴拉巴拉對 森馬 服飾業(yè)績的貢獻(xiàn)， 森馬 目前開始打造兒童產(chǎn)業(yè)鏈以實(shí)現(xiàn)多元化。邱光和的意思是，兒童產(chǎn)業(yè)是 森馬 轉(zhuǎn)型的唯一出路, 森馬 將通過對動漫、影視、兒童教育、互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)等相關(guān)兒童文化、教育產(chǎn)業(yè)的投資，整合資源，打造兒童產(chǎn)業(yè)綜合服務(wù)商。在2014年, 森馬 就開始布局早教培訓(xùn)市場，收購兒童教育企業(yè)育翰上海70%股權(quán)。
打造標(biāo)桿店鋪
參考優(yōu)衣庫，上海有60個購物中心店，北京10+門店，單店都達(dá)到4000萬水平。因此， 森馬 認(rèn)為快時尚這一塊是能做的很好的。另外考慮街邊店的邏輯是自下而上，但是購物中心是自上而下的，因此購物中心店做出標(biāo)桿店鋪之后會帶來品牌整體的爆發(fā)。
森馬 在2015年中期投資者交流會上表示， 森馬 品牌的新增店鋪面積要達(dá)到8.2萬平方米，以200-500平方米的標(biāo)準(zhǔn)化大店為主。“這個標(biāo)準(zhǔn)經(jīng)過了我們的銷售、生產(chǎn)、研發(fā)等多方面的數(shù)據(jù)分析，符合 森馬 的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和生產(chǎn)效用，能把我們整合上下游資源的優(yōu)勢發(fā)揮到最大。因此成人裝代理商關(guān)閉和整合了面積較小以及盈利較差的門店，新增標(biāo)準(zhǔn)化的、位置更佳、面積較大的門店，盈利能力也得到改善。” 森馬 總裁周平凡在投資者交流會上解釋道。
不難發(fā)現(xiàn)， 森馬 是希望通過店鋪標(biāo)準(zhǔn)化規(guī)劃及渠道下沉的策略，進(jìn)一步提升了品牌的市場份額。
為了嚴(yán)格管控庫存風(fēng)險， 森馬 完善了信息化系統(tǒng)，意圖強(qiáng)化對二級代理商的管理，每周根據(jù)代理商銷售及存貨等指標(biāo)來分析數(shù)據(jù)，每季對存貨進(jìn)行調(diào)配，降低了代理商的庫存風(fēng)險。
結(jié)語
邱光和近期對投資又非常積極，他認(rèn)為未來這個版塊會帶來一些變化。
邱光和相信，巴拉巴拉作為兒童市場龍頭，線下有4000+門店，未來是很大的線下流量入口;在線上，公司在各個合作平臺都是頭部客戶。擁有這些流量，公司未來可以立足于這些客戶渠道和品牌資源來進(jìn)一步延伸自身兒童業(yè)務(wù)的發(fā)展，包括投資并購等等形式。
但不得不承認(rèn)， 森馬 目前也面臨挑戰(zhàn)。因?yàn)橄啾瓤鞎r尚， 森馬 和美邦深耕三四線城市多年，未來依然會堅持渠道下沉，加強(qiáng)在三四線城市的覆蓋及業(yè)務(wù)拓展。而快時尚的新鮮感及快速的周期卻是 森馬 和美邦的挑戰(zhàn)。
森馬 創(chuàng)始人邱光和近日在公司內(nèi)部交流會上重談未來五年的發(fā)展規(guī)劃時，也重新闡述了 森馬 的“大目標(biāo)”。其包括兩個方面：一方面到2021年零售目標(biāo)要達(dá)到800億、市值達(dá)到1000億、收入達(dá)到500億，此外再建10家創(chuàng)意公司、再創(chuàng)10個創(chuàng)意品牌，真正確立 森馬 在服裝行業(yè)大幅度領(lǐng)先的體量優(yōu)勢;二是除了資本市場比較關(guān)注的各項財務(wù)性指標(biāo)， 森馬 服飾更加關(guān)注的終端和一線的經(jīng)營質(zhì)量。核心指標(biāo)也有 “三個一”：單店千萬的店鋪數(shù)量第一;規(guī)模過億的客戶數(shù)量第一;零售百億的品牌數(shù)量第一。
曾經(jīng)做過美特斯邦威代理商的邱光和，自創(chuàng) 森馬 品牌后，一度以老對手美特斯邦威的市場動作亦步亦趨。如今， 森馬 成功“逆襲”，市值是美特斯邦威服飾兩倍。
而對于目前業(yè)界關(guān)注的1000億市值目標(biāo)，在這個行業(yè)什么概念？
在A股和H股的紡織服裝行業(yè)里，目前申洲國際的市值排名首位，達(dá)613億。然而達(dá)到這樣的市值并不簡單。作為中國出口至日本的最大的針織服裝制造商，申洲針織一直以日本為主要市場，產(chǎn)品涵蓋了所有的針織服裝，包括運(yùn)動服、休閑服、內(nèi)衣、睡衣等。近年來也發(fā)展了如Nike、Adidas、PUMA、FILA等國際知名運(yùn)動名牌客戶，并積極拓展歐美市場。
目前 森馬 市值為276億，對于要達(dá)到1000億市值，邱光和進(jìn)一步解釋說，會從擁有服裝服飾一個百億產(chǎn)業(yè)與電商、兒童、服裝、和投資四個百億產(chǎn)業(yè)并駕齊驅(qū)。
倒逼轉(zhuǎn)型
森馬 的增長勢頭始終在延續(xù)。據(jù) 森馬 財報顯示，2016年營業(yè)收入107.03億元，同比2015年的84.54億元增長了13.21%;利潤總額為18.76億元，同比2015年的18.08億元增長了3.74%;歸屬上市公司股東的凈利潤為14.27億元，同比2015年13.49億元增長了5.78%。
然而引人矚目的不僅是一路攀升營收數(shù)字，更有傳統(tǒng)服裝企業(yè)轉(zhuǎn)型升級的有效路徑。
與國內(nèi)大多數(shù)服裝企業(yè)一樣， 森馬 的日子并非一路朗朗晴空。2011年 森馬 門店凈增1400余家，而到了2012年， 森馬 在全國的門店已經(jīng)達(dá)到4420家，2013年，這一數(shù)量變?yōu)?029 家。也就是說，2013年， 森馬 關(guān)閉門店近400家。休閑服飾銷售狀況持續(xù)不佳， 森馬 開始大規(guī)模關(guān)閉低效店鋪。
森馬 曾自身總結(jié)了產(chǎn)品銷售下滑的原因：除了網(wǎng)購的沖擊，來自洋品牌的沖擊同樣巨大。近年來，國外快時尚品牌優(yōu)衣庫、Zara、H&M相繼進(jìn)入國內(nèi)發(fā)展，這些品牌除了設(shè)計、品牌等軟實(shí)力遠(yuǎn)超國內(nèi)品牌外，供應(yīng)鏈系統(tǒng)的硬實(shí)力也遠(yuǎn)超國內(nèi)同行。國內(nèi) 森馬 和美邦的供應(yīng)鏈系統(tǒng)均處于較為領(lǐng)先的地位，其前導(dǎo)時間(產(chǎn)品從設(shè)計出來到銷售的時間跨度)大概在2個月—3個月，而Zara和H&M的前導(dǎo)時間只要2周。
受國外服裝快時尚品牌的沖擊和消費(fèi)市場細(xì)分的影響，加之與大部分中國服裝企業(yè)一樣的盲目擴(kuò)張， 森馬 又陷入了庫存泥潭和形象下降的危機(jī)。從 森馬 2012年、2013年年報也可以看出，其休閑服飾主營收入已經(jīng)連續(xù)兩年下降。2012年，其休閑服飾實(shí)現(xiàn)主營收入48.8億元，同比下降12.64%;2013年，休閑服飾實(shí)現(xiàn)主營收入46.83億元，同比下降4.04%。
電商發(fā)力破局
面對2013年危機(jī)，邱光和在冷靜審視中醞釀著 森馬 的大變革：整合提升上下游供應(yīng)鏈、拓展電商渠道、創(chuàng)新品牌管理、加快新品牌培育、深度整合全球優(yōu)質(zhì)資源…… 森馬 破釜沉舟，打出一系列“組合拳”——歸零、聚力、跨越。
邱光和這樣解釋這場大變革：所謂歸零就是卸下包袱，重新爆發(fā)出創(chuàng)業(yè)的激情;聚力則是指展開大系統(tǒng)大平臺作戰(zhàn)，即品類多元化、品牌多元化和渠道多元化，最終通過變革創(chuàng)新，實(shí)現(xiàn)質(zhì)的跨越。
拐點(diǎn)出現(xiàn)在轉(zhuǎn)型之后。
森馬 電商直到2010年才有涉足。在2014年淘寶雙11活動中， 森馬 借此做了近2億元的生意，為此其專門又推出了線上專有品牌“哥來買”，借助“高質(zhì)平價”的品牌基調(diào)和“高性價比”的線上策略吸引了大量注重消費(fèi)體驗(yàn)的客戶。在2015“雙11”中， 森馬 電商全品牌以3.96億銷售額實(shí)現(xiàn)近乎翻倍的同比增長。在天貓上，無論流量還是銷量， 森馬 這個后來者都排名前列。
邱光和嘗到甜頭以后，電商渠道投入還在繼續(xù)。繼投資約合人民幣1.15億元入股韓國跨境電商平臺ISE之后，又增資7.7億元用于建設(shè)浙江 森馬 電子商務(wù)產(chǎn)業(yè)園項目和 森馬 平湖嘉興港區(qū)倉儲物流基地項目，以期推動公司線上線下融合的O2O業(yè)務(wù)模式發(fā)展。
在“2016新網(wǎng)商峰會”上， 森馬 電商全渠道負(fù)責(zé)人鄭曉萌說：“我們希望通過高效率來實(shí)現(xiàn)我們的內(nèi)部整合以及發(fā)展。傳統(tǒng)的服裝品牌往往依托了它們傳統(tǒng)的包袱，雖然這種包袱可能是沉重的，對他們來說可能是一個常規(guī)職能。比如品牌要依托于店鋪、依托于工廠、依托于設(shè)計師。而 森馬 電商是有效地整合了能夠利用到的社會資源，例如采用買手制的方式進(jìn)行產(chǎn)品開發(fā)。”
而反觀曾經(jīng)對標(biāo)企業(yè)——美特斯邦威，自有的電商平臺邦購網(wǎng)2010年已上線，2013年在全國打造O2O情景式購物體驗(yàn)店，2015年發(fā)力移動互聯(lián)網(wǎng)，推出支持一鍵購買的穿衣搭配平臺“有范APP”，高額投資卻成效不大，直接成為虧損原因之一。究其原因，業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為美邦諸多舉措流于形式，沒有碰觸到本質(zhì)。
搶占兒童服飾高地
東方不亮西方亮， 森馬 在轉(zhuǎn)型過程中意外發(fā)現(xiàn)童裝已經(jīng)成為其新的增長點(diǎn)。從 森馬 2012年年報就可以看出，在休閑服飾主營收入下降的同時，兒童服飾實(shí)現(xiàn)主營收入21.1億元，同比增長3.02%。2013年這樣的狀況延續(xù)，休閑服飾主營業(yè)務(wù)依然下降，兒童服飾實(shí)現(xiàn)主營收入25.35億元，同比增長19.90%。
二級市場方面， 森馬 也因兒童產(chǎn)業(yè)鏈的構(gòu)想受到機(jī)構(gòu)追捧。 森馬 在2014年召開的投資者交流會上著重介紹了兒童服裝板塊。調(diào)研會后的第二天，其股票即以漲停收盤。
在投資者交流會上， 森馬 表示，童裝市場目前處于外延式擴(kuò)張的階段，市場容量超過1000億元。受益于生育政策的放開，童裝市場未來發(fā)展勢頭良好。同時，隨著消費(fèi)能力的提升，消費(fèi)從低端向中端轉(zhuǎn)變，消費(fèi)者更需要安全的、高質(zhì)量的、高性價比的兒童服飾。 森馬 服飾亦認(rèn)為，雖然自創(chuàng)品牌巴拉巴拉(balabala)已位居國內(nèi)童裝行業(yè)零售額第一，2013年零售已經(jīng)達(dá)50億元規(guī)模，但市場占比也只達(dá)到3%。而在國外，童裝行業(yè)位居第一的品牌最高能占市場20%—30%左右。因此無論外延還是內(nèi)生增長，童裝品牌空間都非常大。
森馬 方面表示大店、樓上店、集合店是其童裝發(fā)展趨勢，童裝品牌在購物中心可能會開設(shè)單獨(dú)品牌店鋪，也支持集合店。未來巴拉巴拉、夢多多，單獨(dú)開店計劃不低于80至100家，標(biāo)準(zhǔn)面積100-150平方米，采取低門檻的加盟運(yùn)作體系。而購物中心作為家庭娛樂休閑中心，將成為 森馬 開設(shè)童裝店的主要渠道。
受益于巴拉巴拉對 森馬 服飾業(yè)績的貢獻(xiàn)， 森馬 目前開始打造兒童產(chǎn)業(yè)鏈以實(shí)現(xiàn)多元化。邱光和的意思是，兒童產(chǎn)業(yè)是 森馬 轉(zhuǎn)型的唯一出路, 森馬 將通過對動漫、影視、兒童教育、互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)等相關(guān)兒童文化、教育產(chǎn)業(yè)的投資，整合資源，打造兒童產(chǎn)業(yè)綜合服務(wù)商。在2014年, 森馬 就開始布局早教培訓(xùn)市場，收購兒童教育企業(yè)育翰上海70%股權(quán)。
打造標(biāo)桿店鋪
參考優(yōu)衣庫，上海有60個購物中心店，北京10+門店，單店都達(dá)到4000萬水平。因此， 森馬 認(rèn)為快時尚這一塊是能做的很好的。另外考慮街邊店的邏輯是自下而上，但是購物中心是自上而下的，因此購物中心店做出標(biāo)桿店鋪之后會帶來品牌整體的爆發(fā)。
森馬 在2015年中期投資者交流會上表示， 森馬 品牌的新增店鋪面積要達(dá)到8.2萬平方米，以200-500平方米的標(biāo)準(zhǔn)化大店為主。“這個標(biāo)準(zhǔn)經(jīng)過了我們的銷售、生產(chǎn)、研發(fā)等多方面的數(shù)據(jù)分析，符合 森馬 的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和生產(chǎn)效用，能把我們整合上下游資源的優(yōu)勢發(fā)揮到最大。因此成人裝代理商關(guān)閉和整合了面積較小以及盈利較差的門店，新增標(biāo)準(zhǔn)化的、位置更佳、面積較大的門店，盈利能力也得到改善。” 森馬 總裁周平凡在投資者交流會上解釋道。
不難發(fā)現(xiàn)， 森馬 是希望通過店鋪標(biāo)準(zhǔn)化規(guī)劃及渠道下沉的策略，進(jìn)一步提升了品牌的市場份額。
為了嚴(yán)格管控庫存風(fēng)險， 森馬 完善了信息化系統(tǒng)，意圖強(qiáng)化對二級代理商的管理，每周根據(jù)代理商銷售及存貨等指標(biāo)來分析數(shù)據(jù)，每季對存貨進(jìn)行調(diào)配，降低了代理商的庫存風(fēng)險。
結(jié)語
邱光和近期對投資又非常積極，他認(rèn)為未來這個版塊會帶來一些變化。
邱光和相信，巴拉巴拉作為兒童市場龍頭，線下有4000+門店，未來是很大的線下流量入口;在線上，公司在各個合作平臺都是頭部客戶。擁有這些流量，公司未來可以立足于這些客戶渠道和品牌資源來進(jìn)一步延伸自身兒童業(yè)務(wù)的發(fā)展，包括投資并購等等形式。
但不得不承認(rèn)， 森馬 目前也面臨挑戰(zhàn)。因?yàn)橄啾瓤鞎r尚， 森馬 和美邦深耕三四線城市多年，未來依然會堅持渠道下沉，加強(qiáng)在三四線城市的覆蓋及業(yè)務(wù)拓展。而快時尚的新鮮感及快速的周期卻是 森馬 和美邦的挑戰(zhàn)。
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