尊敬的老板:
本人2011年10月19日入職西江店,現為百貨部的一名基礎員工。工作一年多來,對西江店、對連鎖有了不淺的感情,下面給老板說一些我的看法。
西江店現今存在的問題:
一、管理不善。主要表現為:
1. 服務不到位。我們的前臺服務質量差:收銀員與顧客爭吵、服務總臺待客生硬、前門 防損 作為第一個接觸顧客的人,經常對顧客的咨詢一臉茫然。
2. 商品管理混亂。有以下幾點:
a. 貼碼商品標識與實物不符。{引起客訴}
b. 商品陳列無序。(影響銷售)
c. 庫存管理空缺。(導致斷貨、滯銷。)
特別指出:西江店有倉庫無倉管!收貨、出貨都是同一人。試想,如果會計兼任出納,會有什么后果?
建議:取消收貨主管,設倉庫管理員。
3.門店人員作業雜亂。職能不清,易推諉。
事實:有兼職美工,pop卻不能及時到位。
有專職文員,商品價簽總經常缺失。
二、經營無方。具體表現:
1. 賣場布局不合理。缺點在于:
a. 動線未起到牽引客流的作用。
b. 日配品未陳列在首要磁石區。
c. 日化區和食品區被人為隔斷。
d. 現行貨架排列視線狹窄,顧客對店內商品不能一目了然。
e. 無品類標識,顧客找不到購物方向。
2. 商品陳列不科學。無商品配置表,隨意陳列,任意改動。
3. 商品線的深淺、寬窄有待調整。
4. 高庫存。
5. 斷貨。
6. 未了解顧客需求,營銷資源未能有效利用。
三、 防損 無力。原因:
1. 專業知識缺乏,工作職責不明。
2. 監控有盲區。
3. 防損 員不足。
以上問題若不解決,西江店就會停滯不前,甚至倒退。作為連鎖最大的賣場,西江店的沒落,對連鎖的影響是不言而喻的。
在當今激烈的競爭環境下,連鎖能走到今天,難能可貴。公司要做強做大,有長足的發展,需全體員工的積極參與,群策群力,共同奮斗。
關于連鎖,我認為:
一、立店根本。
確認當地居民的需求和希望;提供他們期待的商品和服務。這是我們的理念和追求。腳踏實地做好這兩點,勝過一切無謂的、高調的口號。
二、發展方向。
連鎖要發展壯大,必須確定一個正確的發展方向。
我們現有的業態:標準超市和便利店。是個競爭激烈的領域,聯華是我們最大的競爭對手。如何在劣勢中取勝,是必須考慮的問題。除了擴大規模,增加市場覆蓋,【折扣店】要適時出現在我們的戰略規劃中。
構想:社區型標超、社區便利店(現階段)
折扣店、品牌折扣店 (連鎖品牌成熟階段)
三、戰略戰術。
在現階段,連鎖有兩條路可走。
其一,保持現有門店,(五十多家,已小具規模。)努力提高利潤,提升連鎖品牌。
其二,持續擴張,爭取更大的市場份額,向規模要效益。如果選擇其一,就要穩打穩扎,要每間單店都能盈利;集中一切資源,打造連鎖品牌。要讓柳州市民有口皆碑:“買東西,去連鎖!”。如果選擇其二,就要積極進取,要敢于向競爭對手挑戰,敢于把單店開到聯華對面去!(聯華的運營成本遠高于連鎖的運營成本)讓連鎖的金字招牌在柳州遍地開花。有超市的地方,就有連鎖!(選這條路,要冒一定的風險,要進行風險控制,避免重蹈當年【佳用】的覆轍。)不管如何選擇,連鎖走到今天,品牌塑造已是當務之急。成為有影響力的銷售終端,才能成為制造企業的KA,就能在零供關系上掌握主動,獲取更大的利潤。
四、經營管理。
提高連鎖商品采購能力,重視新品引進,適時調整商品結構。完善激勵機制,注重人才開發,健全管理制度。
應該:構建【品類管理】部,力爭最大的投入產出比。在現有條件下,至少要拿出【商品配置表】,嚴格按配置表進行陳列、銷售。 成立 防損 部,賦予 防損 工作全新的意義。 防損 不僅僅局限于防盜,從新店籌備之初,到運營前后的方方面面,各種損耗、內賊外賊、紀律執行,都應該置于 防損 的監督之下。 防損 部直接對董事局或總經理負責。只有對 防損 工作的高度重視,才能保證利潤,保證辛苦耕耘的收獲。
五、西江商圈。
以西江店為中心向四周輻射,有西船社區、柳職院、屏山花苑、麗都聯排別墅、特種汽車廠生活區、佳力生活區、雙龍苑、集美郡等等;延伸3公里,有水文隊生活區、水南村、東風村、東化生活區、華庭苑、宏福苑、柳州煙廠等等。都是成熟社區。
僅一個西船社區就有居民樓60多棟,將近2000戶人家。而西江店平均每天的有效客流量才1700左右,平均客單價在22~28之間。我們最直接的競爭對手:利客隆。此外有聯華、佳和、百家惠、大潤發。
商圈居民收入:西船社區2000左右,特種汽車廠生活區、柳州煙廠3000元以上,麗都聯排別墅、集美郡是高尚住宅區,屏山花苑、華庭苑、宏福苑是商品房小區。
現況:西江店有著極佳的地理位置,也有著不盡人意的銷售。并且5年來一直以低端形象示人。大潤發已經把免費班車開到古亭山。
建議:提升西江店檔次,培育中高端客戶。把西江店作為連鎖的拳頭產品,打開市場,帶動連鎖品牌。
粗言聊語 有待詳盡
此
致!
西江店員工
二零一三年三月三十日呈
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本文來源: 一位防損主管給老板的信