大部分企業(yè)在進入新 事業(yè) 時都遭遇了失敗。除了受機遇短缺和固有風(fēng)險等不可抗拒因素影響外；還有一些悲劇原本可以規(guī)避，因為它們緣自管理者思考工作的方式許多企業(yè)在核心 事業(yè) 進入成熟期而投資者又要求新的成長時，都會嘗試創(chuàng)造新的成長平臺。但事實上，大部分企業(yè)在進入新 事業(yè) 時都遭遇了失敗，股東和管理者都遭受了巨大的損失。
除了機遇短缺以外，還有2個原因經(jīng)常使得新 事業(yè) 投資所破壞的價值大于創(chuàng)造的價值。首先，探索新 事業(yè) 具有固有的風(fēng)險性——每個項目都包含著許多無法在操作中排除的風(fēng)險，這使得任何進入新 事業(yè) 的決策都是一種賭博，至少部分上是如此。第2個失敗的原因多少可以避免一些，它來源于管理者思考工作的方式。本文中我們將集中討論這些可以避免的失敗原因。
伊卡洛斯陷阱
據(jù)希臘神話記載，伊卡洛斯試圖逃離關(guān)押他的島嶼。他和父親在各自的臂膀粘上了翅膀，并用它們飛走。伊卡洛斯的野心太大，他試圖飛得很高，但太陽的熱度融化了粘翅膀的膠，所以他落到了地上。我們追蹤調(diào)查的一些管理者的努力就如同伊卡洛斯一樣。
對雄心勃勃的管理者團隊來說，足夠好的績效通常意味著在情況相似的同級企業(yè)中位居前列。當(dāng)已有的 事業(yè) 不能達到令人滿意的成長水平時，管理者就考慮用新 事業(yè) 來彌補這個差距。因此，關(guān)于可能績效與目標(biāo)績效之間的差距分析，經(jīng)常激發(fā)起他們追求新 事業(yè) 的雄心。這就好比沙漠中的旅行者不是依據(jù)可得到的水量，而是根據(jù)口渴的程度來決定喝多少水一樣。
英國天然氣公司就是一個典例。總部的管理團隊在制訂計劃時，得出了一個結(jié)論：如果沒有野心勃勃的目標(biāo)，各子公司的績效總和就會下降。這種雄心并不僅僅是希望，高層管理者的獎金也應(yīng)和名列前茅的目標(biāo)聯(lián)系在一起。
他們建立了一個企業(yè)發(fā)展部，負責(zé)企業(yè)的新 事業(yè) 發(fā)展。部門領(lǐng)導(dǎo)斯蒂芬·布萊登指出：我們?yōu)樽约航⒘艘粋€雄心勃勃的目標(biāo)。我們希望績效能夠進入《金融時報》百強企業(yè)的前列。根據(jù)CFO的分析，這意味著我們需要在5年內(nèi)創(chuàng)造出額外的5億英鎊凈收入或是等效的價值。因此，公司必須找到能夠以驚人的速度創(chuàng)造價值的 事業(yè) 。
發(fā)展部篩選了大約24個新 事業(yè) 的設(shè)想，決定其中的11個進入了下一個階段。投資電信產(chǎn)業(yè)的設(shè)想被認為是最有吸引力的，這部分是由于它具有達成目標(biāo)的最大潛力。一年之內(nèi)這11個設(shè)想都被提交到了一個形式為“成長博覽會”的管理研討會上，除了一個設(shè)想以外，其他每一個設(shè)想都吸引了一位贊助人，電信項目被認為是最有意義的。可是2年以后，電信投資項目的一部分被停止，另一部分以3.5億英鎊的價格被出售了，其他的新 事業(yè) 設(shè)想也沒有獲得顯著的進展。
毫無疑問，目標(biāo)的大小影響著發(fā)展部門團隊的思考和努力，但這并不是有益的。這使得管理者去關(guān)注那些快速創(chuàng)造新價值的 事業(yè) ，即使是那些英國天然氣集團沒有什么經(jīng)驗的產(chǎn)業(yè)；它也鼓勵了他們盡快去做事情，而減少了應(yīng)該用于檢驗和學(xué)習(xí)的時間。他們由于將注意力集中在了差距而不是機遇之上，所以試圖飛得過高。
因此，企業(yè)應(yīng)該抵抗住這些壓力。它們應(yīng)該在回顧了機遇后再去確定目標(biāo)，而不是為新 事業(yè) 確定過高目標(biāo)。我們相信：只有在理解了機會是什么以后再去行動，才更為明智。
特洛伊的海倫陷阱
根據(jù)神話，海倫是馬其頓國王漂亮的妻子。她愛上了另一個國家的王子，并和他一起回到了他的國家——特洛伊。她的丈夫集結(jié)了軍隊并圍困特洛伊多年，企圖將她帶回。他最后通過一個木馬內(nèi)藏士兵的詭計獲得了成功。這一神話故事可能更是由于特洛伊木馬而不是海倫而聞名于世的。然而，最初正是由于王子為了追求她的美貌才造成了全部的災(zāi)難。同樣地，我們看到管理者常常由于被市場機會的吸引力所迷惑，才變得看不到其中的風(fēng)險和適宜性。
以英國制糖公司為例，該企業(yè)是英國管制市場上的2大糖類供應(yīng)商之一。面對一個成熟的市場和可能改變的管制結(jié)構(gòu)，英國制糖公司作為英國聯(lián)合食品公司的一個部門，在積極地尋找新的 事業(yè) 設(shè)想。發(fā)展部門的領(lǐng)導(dǎo)者尋找與他們的核心 事業(yè) 有一些聯(lián)系的發(fā)展機遇：農(nóng)業(yè)原材料加工。不幸的是，初級農(nóng)產(chǎn)品中大的、有利可圖的、成長的領(lǐng)域卻很少。
管理團隊發(fā)現(xiàn)汽車企業(yè)正面臨著法律強制的要求，要求他們用更大比例的、可循環(huán)利用的、可降解的材料去生產(chǎn)汽車。人們正在考慮將生物降解材料用在汽車內(nèi)部的裝飾上，譬如可以使用麻類天然纖維。有了這種市場快速成長的前景，管理團隊仔細考察了這一產(chǎn)業(yè)，并把一家領(lǐng)先的制麻企業(yè)看作是候選對象。這一家企業(yè)的財務(wù)狀況并不好，并且正尋找合作者。
在成長前景的刺激下，管理團隊向公司高層管理者不止一次地提出了這一設(shè)想。
只是在一個外部咨詢師報告了這家企業(yè)和這一領(lǐng)域的黯淡前景之后，他們才放棄了這一設(shè)想。由于團隊對這一設(shè)想的狂熱，他們沒有注意到制麻產(chǎn)業(yè)在傳統(tǒng)上利潤低微，英國制糖業(yè)又是購買政策最苛刻的產(chǎn)業(yè)，并且制麻和制糖之間幾乎沒有任何技術(shù)聯(lián)系。
類似的狂熱也影響了我們追蹤調(diào)查的許多其他團隊。涌現(xiàn)出諸如：“我們應(yīng)該進入服務(wù)業(yè)”、“我們需要到中國去”、“我們必須進入更快速成長的部門”、“應(yīng)該為進入互聯(lián)網(wǎng)做點什么”等等想法。所有的這些想法都建立在一種信念的基礎(chǔ)上——企業(yè)應(yīng)該投資于下一個大的發(fā)展趨勢，甚至追趕上流行的潮流。這種思維方式的棘手之處在于：它難以被拒絕。
經(jīng)過調(diào)查研究，我們認為：下一個潮流會比其他的 事業(yè) 吸引更多的興趣和投資；因此，在所有的條件相同時，下一個潮流可能不及其他的機會有吸引力。除非企業(yè)有一些優(yōu)于競爭對手的、特殊的優(yōu)勢，或者作為早期的投資者會獲得排他性的收益；或者這一發(fā)展機遇是在一些年份內(nèi)需求都會超過供給的罕見情況下。所以，除非以上的條件存在，除此之外追逐下一個潮流很可能會破壞價值，而不是創(chuàng)造價值。
傲慢自信陷阱
傲慢自信是指成功的管理團隊會產(chǎn)生的不適當(dāng)?shù)淖孕拧Ｒ患抑圃炱髽I(yè)就因此遭受失敗。這家企業(yè)從事的加工活動產(chǎn)生了多余的熱量和二氧化碳，于是管理者們?yōu)榱藢ふ依眠@些剩余資源的途徑與番茄種植行業(yè)進行了接觸。
在溫帶氣候中，番茄經(jīng)常在加熱的暖房里成長，它們在二氧化碳充足的環(huán)境中會成長得更好。盡管對番茄種植業(yè)的經(jīng)驗很少，但管理者們?nèi)匀幌Ｍ闷髽I(yè)強大的資金能力出資建造暖房，這至少可以部分地進入番茄種植業(yè)；他們堅信，只要與一家主要的番茄種植商簽訂合同，在一個議定的利潤率的基礎(chǔ)上向其銷售所有的番茄，就足以降低風(fēng)險，并為建造暖房的投資提供可觀的回報。
該項目在1年之后，似乎運轉(zhuǎn)良好。然而，企業(yè)沒有意識到番茄種植業(yè)正在發(fā)生著重大變化。超市正在轉(zhuǎn)向新的、保存期限長的番茄品種。顧客對那些只能在更熱的環(huán)境生長的新品種反響良好。第2年大量的舊品種滯銷，導(dǎo)致價格下降，其價格僅能支付這家企業(yè)的運費而已。并且，市場似乎在進一步惡化。
這類因貿(mào)然投資而導(dǎo)致的失敗，常常源于企業(yè)管理者的傲慢——他們堅信自己能夠把握機遇。導(dǎo)致傲慢自信的最主要原因是缺少一個思維框架，來決定企業(yè)是否具有進入新 事業(yè) 所需的能力、經(jīng)驗和知識。問題在于：企業(yè)總是首先關(guān)注哪些領(lǐng)域合適，而不是以平衡的視角來考察企業(yè)的整套技能。
有2個評估適應(yīng)性的常用工具：其一是從技術(shù)或市場的角度來看待新 事業(yè) 的適應(yīng)性。發(fā)展團隊會提出如“我們能夠為現(xiàn)在的顧客出售什么其他的產(chǎn)品呢？”或是“我們目前的技術(shù)能夠使我們進入另外的什么市場呢？”這樣的問題。如果一項新的探索涉及這2個維度中任意一個的改變，則可以被認為具有充分的適應(yīng)性。
另一個工具是明確一個企業(yè)的核心競爭力。它們可能是各式各樣的功能性技能，如本田在小功率發(fā)動機方面的技能、麥當(dāng)勞在管理供應(yīng)鏈方面的技能；這些技能也可以是應(yīng)用范圍狹小的技術(shù)競爭力，如3M公司的薄膜涂層技術(shù)；或是特殊的市場關(guān)系，如殼牌石油與某些政府的關(guān)系。如果新的探索包括了這些核心競爭力中的任意一個，就可以認為它具有適應(yīng)性。
數(shù)字游戲陷阱
玩數(shù)字游戲、投資大量項目是不可避免錯誤的最后一個原因。許多管理者相信他們只有在經(jīng)過多次嘗試之后才會成功。這一想法鼓勵他們投入大量的資源用于產(chǎn)生和培育新的創(chuàng)意、運作孵化器和風(fēng)險投資，以及支持新風(fēng)險投資項目的組合。
人們認為，風(fēng)險投資產(chǎn)業(yè)證明了玩數(shù)字游戲的需要，風(fēng)險投資企業(yè)在找到一個真正的優(yōu)勝者之前投資于大量的項目。他們主張企業(yè)要在它們組織的內(nèi)部創(chuàng)造出一個“硅谷”(風(fēng)險投資最活躍的地方)。
不幸的是，除了具有邏輯效用以外，數(shù)字游戲似乎并不起作用。我們追蹤調(diào)查的企業(yè)中沒有一個在進行大量風(fēng)險投資的方法上獲得了成功。那些風(fēng)投部門中的絕大部分，甚至連賺回投資資金的有限目標(biāo)也沒有完成。它們之中只有不到5％的部門完成了為母公司成功孵化一個或是多個有意義的新 事業(yè) 的目標(biāo)。
面對這一讓人“凄涼”的記錄，我們相信：企業(yè)抓住成功機會的唯一方法是放棄數(shù)字游戲，并開發(fā)出一個更為嚴格的新項目選擇過程。
除了機遇短缺以外，還有2個原因經(jīng)常使得新 事業(yè) 投資所破壞的價值大于創(chuàng)造的價值。首先，探索新 事業(yè) 具有固有的風(fēng)險性——每個項目都包含著許多無法在操作中排除的風(fēng)險，這使得任何進入新 事業(yè) 的決策都是一種賭博，至少部分上是如此。第2個失敗的原因多少可以避免一些，它來源于管理者思考工作的方式。本文中我們將集中討論這些可以避免的失敗原因。
伊卡洛斯陷阱
據(jù)希臘神話記載，伊卡洛斯試圖逃離關(guān)押他的島嶼。他和父親在各自的臂膀粘上了翅膀，并用它們飛走。伊卡洛斯的野心太大，他試圖飛得很高，但太陽的熱度融化了粘翅膀的膠，所以他落到了地上。我們追蹤調(diào)查的一些管理者的努力就如同伊卡洛斯一樣。
對雄心勃勃的管理者團隊來說，足夠好的績效通常意味著在情況相似的同級企業(yè)中位居前列。當(dāng)已有的 事業(yè) 不能達到令人滿意的成長水平時，管理者就考慮用新 事業(yè) 來彌補這個差距。因此，關(guān)于可能績效與目標(biāo)績效之間的差距分析，經(jīng)常激發(fā)起他們追求新 事業(yè) 的雄心。這就好比沙漠中的旅行者不是依據(jù)可得到的水量，而是根據(jù)口渴的程度來決定喝多少水一樣。
英國天然氣公司就是一個典例。總部的管理團隊在制訂計劃時，得出了一個結(jié)論：如果沒有野心勃勃的目標(biāo)，各子公司的績效總和就會下降。這種雄心并不僅僅是希望，高層管理者的獎金也應(yīng)和名列前茅的目標(biāo)聯(lián)系在一起。
他們建立了一個企業(yè)發(fā)展部，負責(zé)企業(yè)的新 事業(yè) 發(fā)展。部門領(lǐng)導(dǎo)斯蒂芬·布萊登指出：我們?yōu)樽约航⒘艘粋€雄心勃勃的目標(biāo)。我們希望績效能夠進入《金融時報》百強企業(yè)的前列。根據(jù)CFO的分析，這意味著我們需要在5年內(nèi)創(chuàng)造出額外的5億英鎊凈收入或是等效的價值。因此，公司必須找到能夠以驚人的速度創(chuàng)造價值的 事業(yè) 。
發(fā)展部篩選了大約24個新 事業(yè) 的設(shè)想，決定其中的11個進入了下一個階段。投資電信產(chǎn)業(yè)的設(shè)想被認為是最有吸引力的，這部分是由于它具有達成目標(biāo)的最大潛力。一年之內(nèi)這11個設(shè)想都被提交到了一個形式為“成長博覽會”的管理研討會上，除了一個設(shè)想以外，其他每一個設(shè)想都吸引了一位贊助人，電信項目被認為是最有意義的。可是2年以后，電信投資項目的一部分被停止，另一部分以3.5億英鎊的價格被出售了，其他的新 事業(yè) 設(shè)想也沒有獲得顯著的進展。
毫無疑問，目標(biāo)的大小影響著發(fā)展部門團隊的思考和努力，但這并不是有益的。這使得管理者去關(guān)注那些快速創(chuàng)造新價值的 事業(yè) ，即使是那些英國天然氣集團沒有什么經(jīng)驗的產(chǎn)業(yè)；它也鼓勵了他們盡快去做事情，而減少了應(yīng)該用于檢驗和學(xué)習(xí)的時間。他們由于將注意力集中在了差距而不是機遇之上，所以試圖飛得過高。
因此，企業(yè)應(yīng)該抵抗住這些壓力。它們應(yīng)該在回顧了機遇后再去確定目標(biāo)，而不是為新 事業(yè) 確定過高目標(biāo)。我們相信：只有在理解了機會是什么以后再去行動，才更為明智。
特洛伊的海倫陷阱
根據(jù)神話，海倫是馬其頓國王漂亮的妻子。她愛上了另一個國家的王子，并和他一起回到了他的國家——特洛伊。她的丈夫集結(jié)了軍隊并圍困特洛伊多年，企圖將她帶回。他最后通過一個木馬內(nèi)藏士兵的詭計獲得了成功。這一神話故事可能更是由于特洛伊木馬而不是海倫而聞名于世的。然而，最初正是由于王子為了追求她的美貌才造成了全部的災(zāi)難。同樣地，我們看到管理者常常由于被市場機會的吸引力所迷惑，才變得看不到其中的風(fēng)險和適宜性。
以英國制糖公司為例，該企業(yè)是英國管制市場上的2大糖類供應(yīng)商之一。面對一個成熟的市場和可能改變的管制結(jié)構(gòu)，英國制糖公司作為英國聯(lián)合食品公司的一個部門，在積極地尋找新的 事業(yè) 設(shè)想。發(fā)展部門的領(lǐng)導(dǎo)者尋找與他們的核心 事業(yè) 有一些聯(lián)系的發(fā)展機遇：農(nóng)業(yè)原材料加工。不幸的是，初級農(nóng)產(chǎn)品中大的、有利可圖的、成長的領(lǐng)域卻很少。
管理團隊發(fā)現(xiàn)汽車企業(yè)正面臨著法律強制的要求，要求他們用更大比例的、可循環(huán)利用的、可降解的材料去生產(chǎn)汽車。人們正在考慮將生物降解材料用在汽車內(nèi)部的裝飾上，譬如可以使用麻類天然纖維。有了這種市場快速成長的前景，管理團隊仔細考察了這一產(chǎn)業(yè)，并把一家領(lǐng)先的制麻企業(yè)看作是候選對象。這一家企業(yè)的財務(wù)狀況并不好，并且正尋找合作者。
在成長前景的刺激下，管理團隊向公司高層管理者不止一次地提出了這一設(shè)想。
只是在一個外部咨詢師報告了這家企業(yè)和這一領(lǐng)域的黯淡前景之后，他們才放棄了這一設(shè)想。由于團隊對這一設(shè)想的狂熱，他們沒有注意到制麻產(chǎn)業(yè)在傳統(tǒng)上利潤低微，英國制糖業(yè)又是購買政策最苛刻的產(chǎn)業(yè)，并且制麻和制糖之間幾乎沒有任何技術(shù)聯(lián)系。
類似的狂熱也影響了我們追蹤調(diào)查的許多其他團隊。涌現(xiàn)出諸如：“我們應(yīng)該進入服務(wù)業(yè)”、“我們需要到中國去”、“我們必須進入更快速成長的部門”、“應(yīng)該為進入互聯(lián)網(wǎng)做點什么”等等想法。所有的這些想法都建立在一種信念的基礎(chǔ)上——企業(yè)應(yīng)該投資于下一個大的發(fā)展趨勢，甚至追趕上流行的潮流。這種思維方式的棘手之處在于：它難以被拒絕。
經(jīng)過調(diào)查研究，我們認為：下一個潮流會比其他的 事業(yè) 吸引更多的興趣和投資；因此，在所有的條件相同時，下一個潮流可能不及其他的機會有吸引力。除非企業(yè)有一些優(yōu)于競爭對手的、特殊的優(yōu)勢，或者作為早期的投資者會獲得排他性的收益；或者這一發(fā)展機遇是在一些年份內(nèi)需求都會超過供給的罕見情況下。所以，除非以上的條件存在，除此之外追逐下一個潮流很可能會破壞價值，而不是創(chuàng)造價值。
傲慢自信陷阱
傲慢自信是指成功的管理團隊會產(chǎn)生的不適當(dāng)?shù)淖孕拧Ｒ患抑圃炱髽I(yè)就因此遭受失敗。這家企業(yè)從事的加工活動產(chǎn)生了多余的熱量和二氧化碳，于是管理者們?yōu)榱藢ふ依眠@些剩余資源的途徑與番茄種植行業(yè)進行了接觸。
在溫帶氣候中，番茄經(jīng)常在加熱的暖房里成長，它們在二氧化碳充足的環(huán)境中會成長得更好。盡管對番茄種植業(yè)的經(jīng)驗很少，但管理者們?nèi)匀幌Ｍ闷髽I(yè)強大的資金能力出資建造暖房，這至少可以部分地進入番茄種植業(yè)；他們堅信，只要與一家主要的番茄種植商簽訂合同，在一個議定的利潤率的基礎(chǔ)上向其銷售所有的番茄，就足以降低風(fēng)險，并為建造暖房的投資提供可觀的回報。
該項目在1年之后，似乎運轉(zhuǎn)良好。然而，企業(yè)沒有意識到番茄種植業(yè)正在發(fā)生著重大變化。超市正在轉(zhuǎn)向新的、保存期限長的番茄品種。顧客對那些只能在更熱的環(huán)境生長的新品種反響良好。第2年大量的舊品種滯銷，導(dǎo)致價格下降，其價格僅能支付這家企業(yè)的運費而已。并且，市場似乎在進一步惡化。
這類因貿(mào)然投資而導(dǎo)致的失敗，常常源于企業(yè)管理者的傲慢——他們堅信自己能夠把握機遇。導(dǎo)致傲慢自信的最主要原因是缺少一個思維框架，來決定企業(yè)是否具有進入新 事業(yè) 所需的能力、經(jīng)驗和知識。問題在于：企業(yè)總是首先關(guān)注哪些領(lǐng)域合適，而不是以平衡的視角來考察企業(yè)的整套技能。
有2個評估適應(yīng)性的常用工具：其一是從技術(shù)或市場的角度來看待新 事業(yè) 的適應(yīng)性。發(fā)展團隊會提出如“我們能夠為現(xiàn)在的顧客出售什么其他的產(chǎn)品呢？”或是“我們目前的技術(shù)能夠使我們進入另外的什么市場呢？”這樣的問題。如果一項新的探索涉及這2個維度中任意一個的改變，則可以被認為具有充分的適應(yīng)性。
另一個工具是明確一個企業(yè)的核心競爭力。它們可能是各式各樣的功能性技能，如本田在小功率發(fā)動機方面的技能、麥當(dāng)勞在管理供應(yīng)鏈方面的技能；這些技能也可以是應(yīng)用范圍狹小的技術(shù)競爭力，如3M公司的薄膜涂層技術(shù)；或是特殊的市場關(guān)系，如殼牌石油與某些政府的關(guān)系。如果新的探索包括了這些核心競爭力中的任意一個，就可以認為它具有適應(yīng)性。
數(shù)字游戲陷阱
玩數(shù)字游戲、投資大量項目是不可避免錯誤的最后一個原因。許多管理者相信他們只有在經(jīng)過多次嘗試之后才會成功。這一想法鼓勵他們投入大量的資源用于產(chǎn)生和培育新的創(chuàng)意、運作孵化器和風(fēng)險投資，以及支持新風(fēng)險投資項目的組合。
人們認為，風(fēng)險投資產(chǎn)業(yè)證明了玩數(shù)字游戲的需要，風(fēng)險投資企業(yè)在找到一個真正的優(yōu)勝者之前投資于大量的項目。他們主張企業(yè)要在它們組織的內(nèi)部創(chuàng)造出一個“硅谷”(風(fēng)險投資最活躍的地方)。
不幸的是，除了具有邏輯效用以外，數(shù)字游戲似乎并不起作用。我們追蹤調(diào)查的企業(yè)中沒有一個在進行大量風(fēng)險投資的方法上獲得了成功。那些風(fēng)投部門中的絕大部分，甚至連賺回投資資金的有限目標(biāo)也沒有完成。它們之中只有不到5％的部門完成了為母公司成功孵化一個或是多個有意義的新 事業(yè) 的目標(biāo)。
面對這一讓人“凄涼”的記錄，我們相信：企業(yè)抓住成功機會的唯一方法是放棄數(shù)字游戲，并開發(fā)出一個更為嚴格的新項目選擇過程。
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