即使在中國最具草根氣息的快消品行業，也有可能出現大師級的“產品經理”？
走過街、串過巷，賣過面包、賣過冰棍，蔣健琪是中國土生土長的快消品創業者，當2004年他決定推出一款名為“ 香飄飄 ”的奶茶時，沒有人認為這樣一種“石頭縫里蹦出的產品”會大獲成功。蔣當時所處的環境與當下中國很多互聯網公司的現實一樣：后者必須面對騰訊，前者則是萬萬不能忽視娃哈哈的存在。
“娃哈哈就是中國快消品行業的騰訊。” 香飄飄 奶茶創始人蔣健琪這樣描述中國飲料市場的競爭環境。蔣的意思很明確，娃哈哈不僅體量巨大，而且其出手邏輯也與騰訊極為相似：看準小公司做什么，然后迅速模仿、跟進。
從2004年憑空創立一個嶄新的奶茶市場，到2011年實現近20億元人民幣的銷售額、坐穩行業老大， 香飄飄 面對的挑戰不僅來自娃哈哈，還有眾多武裝到牙齒的快消品巨頭，如果說中國互聯網行業存在“三座大山”，那快消品市場簡直無處不大山。“在我的作息時間里，沒有過周末這個詞。”蔣說。
蔣健琪把自己歸為“最苦逼”的那一類創業者。“創業者分三類：第一類最聰明，是做證券、投資的金融玩家；第二類稍遜，是用錢買貨然后再高價賣出的‘倒爺’；第三類比較笨，把原料買進來，辛辛苦苦鼓搗出產品，再求爺爺告奶奶地賣出去。”
事實上， 香飄飄 并不是處于“當孫子”的狀態，至少在VC面前。就在接受記者專訪的前一天，國內一家著名投資機構的合伙人就來到了 香飄飄 位于浙江湖州的工廠，尋求投資機會。“第一，我們不缺錢；第二，我們不以上市為最終目的。”蔣健琪告訴記者， 香飄飄 拒絕的VC已經無數，“一旦拿了他們的錢，游戲規則就全變了，但快消品領域需要的是扎實，不是大躍進。”
蔣健琪最近逢人必說的一本書是《喬布斯傳》，他說，在一個公司里面，產品設計就是一把手的工作，沒有第二個人可以替代。
橫空出世，首戰告捷
奶茶本是蔣健琪用來填補冰棒、小飲料銷售淡季的補充性產品，他也沒想到會攪出那么大動靜。
這個土生土長的浙江湖州人曾在國企任職，每天看報喝茶，享受優越待遇，后來負責管理湖州市個體私營企業的老爸鼓動他和學食品工業的弟弟下海，他便在南潯這個江蘇、浙江的交界辦廠做糕點，五六百平方米的廠房，一臺攪拌機，一臺和面機，產品出爐后也不需要經銷商，他和弟弟捧著貨，直接到鎮上挨家挨戶詢問。
蔣健琪做著糕點生意，看情況不對，馬上喊停。問題不在他的生產環節，而在于銷售，所有人都在利用“代銷”制，即讓經銷商賣貨，賣不掉的還回來，廠家出廠價虛高，經銷商也不見得賣出多少貨，一批貨甚至剩個60%再退回去，造成大量成本浪費，有廠商甚至把余貨放到冷庫第二年繼續賣。直到現在，這還是月餅等行業的行規。
這一點讓蔣健琪非常痛恨，“想出了代銷這個模式的一定是個混蛋!因為這讓整個渠道的成員都不負責任，渠道就失控了。”他開始意識到，生產與渠道兩個環節的相互制約，“如果你這個品牌是屬于強勢地位，像王老吉這樣，一定是不會被代銷的，但是如果做一個李老吉的話，可能就要代銷了，你不代銷人家不給你賣，那你怎么辦？”
他馬上轉做小飲料和棒棒冰，迫不及待地開始正規的經銷制度。“經銷的好處就在于，企業的精力主要放在產品上，你把這個產品做得好，由不得經銷商不賣。產品的銷售其實就是一推、一拉的過程。在經銷制度下，渠道的每個成員都聽話了，預付款、保證金該打過去就會打。”
他還請杭州食品工業研究所的組長幫忙研究配方，雖然小飲料和棒棒冰的公司遍地都是，但是蔣健琪的產品配方不同，有一批自己的粉絲，有經銷商進不到貨，還跑來找他哭了一通。
小飲料每杯賣1塊錢，成本是6毛，一年銷售額是3000萬元，“很簡單的一個道理：消費者買你一杯奶茶也好，買一根棒棒冰也好，每一個產品你要對得起消費者，這才是根本的，顧客花5毛錢的東西我給他值5毛錢的東西吃，這樣的生意是可持續的。”
如果事情截止到這里，蔣健琪的小日子還是很悠閑的。2004年，蔣健琪決定增加一個產品線，彌補棒棒冰的季節性銷售。
在街上閑逛時，蔣健琪看到珍珠奶茶店門前排隊，他很快意識到：把珍珠奶茶方便化也是一種產品，立刻回去帶隊鼓搗珍珠奶茶。奶茶并不難做，主要的難點在于“珍珠”：珍珠放入水中要軟掉，這個“火候”很難掌握。后來他想，干嘛一定要盯著“珍珠”呢，不容易做就干脆不要珍珠。
但他又認為，只有一杯奶茶，里面不添加其他“料”也不行。“雀巢的杯裝咖啡，以及黑芝麻糊廠家做的紙杯加一包芝麻糊和一個調羹的產品，都不太好賣，為什么？是因為它沒有提供給消費者一個消費的理由。只有一包粉再加上一支吸管或調羹，給消費者的感覺是，杯子是硬搭給他們的，顧客干嘛花錢買你一個空杯子呢？還不如買一大包奶茶粉劃算!顧客只會覺得吃虧了。”
他覺得，既有奶茶粉，又添加“料”，兩者結合起來，消費者就有購買的理由了。很快他又找到了有些嚼頭的椰果條，作為珍珠的替代品。
這種針對產品的直覺，后來他在讀《喬布斯傳》的時候與老喬產生了共鳴。“喬布斯對產品的構思、研究是很透徹的，想得很多，在一個公司里面，產品設計就是一把手的工作，沒有第二個人可以替代。”
在長三角附近簡單試銷之后，第二年，取名為“ 香飄飄 ”的奶茶在號稱“中國食品行業風向標”的全國糖酒會上問世。糖酒會上的交易方式是開通賬號，你打款我發貨，蔣健琪幾乎是先哄著經銷商做銷售，50箱起送，如果算60元一箱的話，相當于3000元就送貨上門，賣不掉就還回來，不還也行，權當做白送；如果賣得不錯，繼續進個幾百箱，再把之前的貨款打過來。這一招，幾乎是十幾年前他所處的糕點行業的“代銷”形式。
但是這次蔣健琪把曾認為極為“混蛋”的代銷用在奶茶的銷售上，意在投石問路，讓經銷商沒有風險。很快他的奶茶銷售突出，恢復經銷制，首戰告捷。
你做宗慶后，我做喬布斯
香飄飄 在2005年糖酒會的表現，恰好引起了兩家公司的注意：大喜大集團，很快跟著出了奶茶品牌“香約”，蔣健琪覺得對方實力不如自己，威脅不大；另一家喜之郎集團，曾經靠果凍這一款產品沖出重圍，推出“美好時光”海苔后力壓“波力海苔”。它也在覬覦奶茶市場，緊跟著出的產品叫“喜之郎CC奶茶”。后來蔣健琪認為，這是對方在品牌方面的嚴重錯誤，喜之郎給人的印象就是果凍，延伸到奶茶上，顧客不會輕易買賬。
喜之郎叫“CC奶茶”的一年，蔣健琪意識到，這是擴大優勢的寶貴時間，他乘勝追擊，2007年銷售額終于突破億元。此時巨頭娃哈哈也關注過奶茶市場。雖然蔣健琪沒有同對方有任何官方交流，但他得到了內部小道信息：娃哈哈有一群智囊團，針對奶茶市場細致評估后，匯報給總部，結論卻是放棄。娃哈哈是做液體飲料的，而奶茶是固體飲料，與其固有產品線有些不符；另外，奶茶行業當時的市場只有幾億元，宗慶后可能認為，奶茶是個“呼啦圈”式的短線產品，不足以為此大動干戈。
但蔣健琪依舊驚出一身冷汗：“賣新產品，靠的就是個機遇吧？娃哈哈本身是一個機遇性的企業：你做得不錯，它拿來以后改頭換面，變成娃哈哈的‘XX產品’，到全國各地一賣，變成它自己的；等到那家企業有能力到全國賣的時候，大家會覺得，娃哈哈都做出來了，你是在山寨娃哈哈吧？”
用這樣的思路分析，蔣健琪覺得，娃哈哈甚至有點像現在互聯網行業的騰訊。其他公司推出的新產品，一旦被騰訊“看上”，騰訊就會飛快地進行克隆，以更勝一籌的產品設計和超大用戶基數，與產品的原創者搶生意。
“‘狗日的騰訊’就是這個道理，你創新它跟進嘛!創新的力量本身就在小公司這里，大公司往往是扼殺創新的。原來我們中學學政治，資本家為了壟斷利益，把新技術買下來，鎖起來不開發，來保證老產品的銷售。”上海華與華營銷咨詢有限公司董事長華杉說，“這是本性所致，全世界都是這樣的，如果大的激進小的保守，這個世界就是死水一潭了。其實大企業也是從一款產品開始的，有了一個、兩個、三個，最后形成企業。”
蔣健琪也琢磨過潛在的競爭對手娃哈哈：看到浙江的青春寶、中國花粉幾款產品，娃哈哈出了“營養口服液”，解決小孩不吃飯的問題；后來的娃哈哈果奶模仿廣東人、福建人做的小瓶酸奶，這是讓它真正發展起來的主力產品；再后來是娃哈哈八寶粥，是學揚州的“親親八寶粥”；最成功的產品是營養快線，抄襲河北的小洋人“妙戀”，即使妙戀已經賣到一定規模，在宗慶后的營銷轟炸之后，營養快線去年賣了超過80億元。
但是蔣健琪認為，自己的思路像喬布斯，不像宗慶后。“我做什么事都有一種研發的心態，不相信調研。喬布斯說他從來不做調研，調查出來的東西是現實里已經有了的東西，是消費者想到的東西，而他就要想到超前一步的東西。你去調研，要么就到香港、國外，看一些中國沒有的產品，這是一種創新的思路；要么就像宗慶后，直接用別人的成果。”
“喬布斯是完全的創新，而宗慶后老是喜歡跑市場，把有潛力的產品做出品牌，然后拼命打廣告。這家企業自己的創新多數都是失敗的，像啤爾茶爽、藍莓冰紅茶……但它跟隨別人的產品都火，因為別人已經做過調研和市場，市場曲線都幫娃哈哈畫好了。”
很快，意識到錯誤的喜之郎卷土重來，易名為“優樂美”，大舉壓上。“那個時候 香飄飄 才100多個營銷人員，喜之郎那邊1000多人，銷售規模幾十個億，人家壓過來是有勝算的。”特勞特(中國)(以下簡稱“特勞特”)合伙人謝偉山說。
據謝偉山形容，蔣健琪當時真的急了，“2007年底，優樂美已經要超過 香飄飄 了，情況很危急，非常危急。”蔣健琪考慮再嘗試一款產品：方便年糕，用開水澆上去就可以食用，這條生產線花費3000萬，已經開始動工了。但是他還是有些心虛，求助于特勞特。
特勞特給出了評估：依照“定位”理論， 香飄飄 并沒有找到適合于自己的定位，整個運作缺乏指導思想，而這套指導思想，在此后一段時間之內，都應當是：強調自己第一名的位置，在戰略上去壓制競爭對手。特勞特的另一個建議是，現在并不適合開展產品或品牌的多元化。“他們的意思是，讓我在其他方面(新產品年糕)不要起哄了，我很信服。”蔣健琪撤掉年糕生產線。這款產品，他本希望可以像奶茶一樣“出奇制勝”。
“創業要聚焦、專注，把資金、包括你這個人的精力都聚焦在一點上，競爭力就比較強。銷售人員是追求業績的，什么產品好賣他就賣什么，新產品或者難賣一點的產品花的精力多，得到的收益小，他們就會回去賣老產品。我們的方便年糕剛剛推出的時候，銷售人員會非常有信心，可是要讓消費者接受還要有個過程，如果在上市后銷量不理想，銷售人員還是會回過頭去全心全意賣奶茶。所以還不如一門心思賣奶茶。”
蔣健琪希望團隊感到已經沒了后路，奶茶賣不動就要餓肚子。“很多企業之所以最后成了先烈，因為節奏有問題，該快的時候一定要快。王老吉的成功，就是迅速掌握了市場規律； 香飄飄 3000萬元的年糕不能做，因為一做就會滯緩這個速度，優樂美馬上就超過它了，放掉年糕的業務才能保持高速度。”謝偉山說，“蔣總迅速做了放棄，你說他能不心疼嗎？但是敢做出這樣的決策，很不容易。” 香飄飄 與喜之郎繼續交手，從鋪貨時間和位置上開始紛爭，優樂美降價挑起價格戰，還將果凍與奶茶捆綁銷售，但 香飄飄 在“命懸一線”的壓力前保持了領先。
之后蔣健琪在研讀特勞特《商戰》那本書的時候，把那幾年的排兵布陣，與主要對手優樂美、其他對手周旋的過程與書中概念做了比較。
“《商戰》里面有進攻戰、有防御戰、有游擊戰，開拓市場的時候打進攻戰；跟競爭對手相比，明顯處于強勢地位時打的是防御戰；只有我一家品牌，做一塊市場就叫游擊戰。一切的一切都是基于‘競爭’。先研發的人不一定會做到老大位置，但是一定要明白，在跟進的綜合實力上，對方究竟比你強還是比你弱。”
他的性格中有些矛盾的成分：以浙江省來看，溫州、臺州古時屬越國，“窮山惡水多刁民”，向來能吃苦有闖勁；另一邊的吳國一向富庶，湖州人和嘉興人在骨子里滿足于現狀，蔣健琪為人溫和處變不驚，看不出“好戰分子”的因素，但是也有強硬的一面，“有時候你要把競爭者當做伙伴，有的時候又是對手，該出手的時候不能馬虎。”
“快消品拼的就是執行力，天天就往這個終端跑，說兄弟你賣我的奶茶吧，今天不買賬，第二天再去，想要稍微復雜一點就是‘買五個送你一個’，總之就是死磕。從這點推斷， 香飄飄 是一家執行力非常強的公司。”曾在寶潔、聯合利華等快消品公司任職的創業者曹流推斷，“ 香飄飄 應該是人海大軍，整個隊伍體系可能會有幾千人。”
這句話對了一半：蔣健琪在渠道上足夠穩準狠，拼命招兵買馬，迅速搭建市場網絡，輔以廣告投入；但是銷售人員沒有業界猜測的那么多，目前全國有一千多位全職的業務員，經銷商則反復選取和淘汰：根據地方的人口和GDP算出目標銷售量，達不到業績就放棄，另覓新人。
“每個地區最大的經銷商會不聽話，不見得去重視 香飄飄 ；我們不找大的，找最合適的，比如配送能力足夠強大，下面的分銷渠道也不錯，手里的產品又不多，對我們 香飄飄 的信心又很足的。這種經銷商，在交流的時候能夠看得出來，跟他一談，他兩眼放光。找經銷商就跟找對象一樣，要慎重，找錯一個至少影響一年。”蔣健琪說。
但是他不會只盯著數據，他最重視的是鋪貨和陳列，要求產品快速地擺在恰當的位置。這一點不無道理，“農村人更喜歡喝奶茶，覺得‘奶’字象征著營養，他們喜歡杯裝奶茶就像城里人喜歡星巴克，拿著這么一杯，就像過上了有情調的生活。”曹流說，“ 香飄飄 能有效鋪貨到縣城，這非常重要，那里多是夫妻店、老婆店，對品牌不敏感，往往只有一種啤酒、一種洗衣粉、一種奶茶，能擺上貨架就是成功。”
主攻批發渠道、側擊KA賣場(即便利店、超市等)，將二、三線城市與學校小賣部作為切入點，當時蔣健琪的每個決策，都像彎道超車般卓有成效。“蔣總不相信調研，他從不找人試喝，直接試銷!賣得動就大舉跟上。”謝偉山說。蔣健琪認為，做小飲料出身的最喜歡在學校里試銷，超市賣場需要一段時間接受，換做學校，也許早就賣斷貨了。
公司近期新推出了紅豆奶茶，蔣健琪先派一輛桑塔納，運三五箱給湖州師范中學、湖州中學等幾家學校的小賣部，然后讓客服每天給店主打電話，“我要的不是銷量，是數據：昨天、今天各賣幾杯，看銷售趨勢，最怕的是突然之間上去，一下子下來，這就是‘短線’產品，在學校里反映得最明顯。好的產品應該是銷量慢慢升，到最高的點上會回下來，又一個轉折點后再上去。”
如何把產品賣出去？
香飄飄 剛上市的幾年，市場上風起云涌，幾十家奶茶品牌扎堆效仿。那段時間，蔣健琪認真想了想，覺得奶茶是一個長線產品，值得投資，2005年馬上就投放電視廣告。
“長線短線這個問題，作為企業老板一定要探究，一個產品你要投資設備、廠房、亂七八糟各種東西，如果這個產品做了一、兩年就熄火，其中的浪費可不得了!但是要說怎么識別長線與短線，我的辦法就是看消費者的重復購買率，很多感覺來自于之前賣產品的經驗，很難講清楚。”
香飄飄 成了奶茶行業第一個做廣告的，很多人看不懂它的套路：全國市場還沒有完全鋪好，超市里也買不到你的貨，去打廣告干嘛？蔣健琪認為，營銷要看兩個層面，“地面”鋪貨以及“空中”廣告，廣告是對消費者的轟炸，炸得再起勁，地面上沒有貨也白搭。可是在這個節骨眼，最重要的是宣傳。
“宣傳一定要迅速跟進，特別是比較容易模仿的產品，一定要搶先進入消費者的腦子里面去，即使你的產品還沒有鋪到全國市場。這方面的錢一定要花。”讓產品的概念盡快進入消費者心智，這是蔣健琪的營銷理念。
第一年打廣告花了3000萬元，蔣健琪集中火力進攻湖南衛視。15秒的廣告，蔣健琪想，產品剛進入市場，想要達成什么目的？很簡單：讓大家知道 香飄飄 是什么!廣告制作花了30萬元，情節是一個男孩喝奶茶，女孩子看很好喝的樣子，搶過去喝光，就這樣，他還覺得有點復雜了，生怕觀眾看不懂。廣告里面用了七個“ 香飄飄 ”，不停地重復著“ 香飄飄 奶茶”、“奶茶 香飄飄 ”，思路有點像引起無數非議的廣告“恒源祥”。
“但是我們一不小心就弄出了一個相當有效的廣告。現在我琢磨出了：聲音比文字重要，文字比畫面重要，很多畫面很優美，但是臺詞做的什么東西都不知道，看完廣告是無效的，所以你看寶潔的廣告，畫面的同時會跟上文字和聲音。”
第二階段，蔣健琪又換策略了：他找到了北京的飛樂唱片公司，有位網絡歌手香香，讓她出一首歌就叫《 香飄飄 》，找《老鼠愛大米》的作者去為她量身定做，正好香香又出專輯，由 香飄飄 出錢給唱片公司，把 香飄飄 作為專輯的名字，《 香飄飄 》作為一個主打歌曲，還贊助他們去香格里拉拍MV。一系列策劃都在圍繞著“香”，蔣健琪自鳴得意。
廣告他也想拍得“好看些”，請了“萬人迷”陳好做代言，把《 香飄飄 》的副歌用到廣告里，加上陳好在大街上“東游西逛”，最后飄起來的情節……最絕的是，他們還找到中國移動，把這首歌的副歌改成彩鈴，有點“流氓”地置入不知情的用戶手機里。
后來蔣健琪有些后悔。“現在我知道，這是不對的。這次的廣告是不產生銷售力的廣告，對我們銷售沒起到什么拉動作用，反而是腦白金這么爛的廣告，10萬塊錢以內能搞定的電腦動畫，銷售力卻很強。”
他認為，如果廣告拍得太花哨，顧客只會去關注廣告，就不會去關注產品了。“所以一定要搞清楚，打廣告是什么目的？就是賣貨，除了賣貨還是賣貨，別去想什么品牌訴求。讓觀眾都去研究周杰倫和女主角了，然后惡搞，他們還會不會去購買優樂美的奶茶呢？不會。”
“慶幸”的是，此時優樂美的廣告也想走唯美路線，蔣健琪覺得周杰倫那則“把你捧在手心里”的廣告觀賞性略強于 香飄飄 ，但是很多網友都在惡搞，拍得也是俗不可耐。
對于現在的廣告，蔣健琪很滿意， 香飄飄 應當強調行業第一，壓制住競爭對手。“現在廣告里很明確：一個是繞地球幾圈，另一個是銷量領先，就是要讓消費者知道我們一年賣了這么多的貨，我們連續七年全國銷量領先了。不漂亮也不好看，甚至有一些乏味，但是消費者到超市里面選購產品的時候，知道買 香飄飄 的人多，也會選擇 香飄飄 。”每年 香飄飄 的廣告費達到2億元。
其實消費者分不清誰在山寨誰，不少行業內人士以為 香飄飄 在山寨聯合利華的品牌“立頓”(立頓較早推出“奶茶”，而 香飄飄 是最早推出“杯裝奶茶”的)，無論如何， 香飄飄 將奶茶做成了長線產品，這對市場是個震撼。前段時間，在上海舉辦的中國飲料協會年會上，蔣健琪碰到一家著名食品企業也要做奶茶，“我蠻真心地跟他說，兄弟你放棄吧，這個市場老大、老二、老三，座次排定了，再去攪動已經太晚了。”
另類資本觀
香飄飄 的未來并非沒有挑戰。渠道利用和品牌拓展自不必說，最大的疑慮是“奶茶”這種產品：“很多人還在說奶茶不健康，未來要把奶茶做得更營養、更健康，創造一種喝奶茶的文化和習慣，讓中國人喝奶茶如同喝牛奶。”但這其中的難度不必多講。
他也在考慮上市，“之所以上市是為了公司的長遠發展，因為想要不斷引進優秀的人才，必須要靠股權、期權的方式，如果不上市，對員工來說，那些期權、股權不能套現，就無法產生杠桿作用。上市就是逼著你這個企業規范化，說白了，不上市管不住。”
在這個時間段，風險投資機構對 香飄飄 的熱情度從未削減，有些甚至托湖州市領導來“游說”他，蔣健琪只能應付一下。接受記者采訪前一天，IDG資本一位合伙人找到他，蔣健琪按例去“應付差事”。
“風投的錢投進來了，然后不是有董事會了嗎？碰到一些事情要董事會商討，如果你的價值觀跟我的價值觀是趨同的，那倒還好，不趨同的話，到底是要掙錢還是要打品牌，這本身是一個矛盾。對他們來說肯定是要掙錢嘛，但是對我們一個成長過程當中的企業，不能夠以利潤為導向。做品牌就像家里養一個孩子，這個孩子該什么時候發育、什么時候成人，都有自然規律，不能催熟；投資人奔著上市，只管自己的利潤，不管品牌的未來，而真正做企業的人是關注未來的。”
蔣健琪又把《喬布斯傳》拿出來舉例，“中國的企業大部分都是短期行為，我看《喬布斯傳》，把這個人的個性和脾氣寫得很公正，雖然說了很多壞話，但是并不影響他的偉大。有一句話大概是這個意思：如果一個企業沖著掙錢去，是做不好的。賺錢和利潤是自然而然的，是創業的副產品。現在中國大部分企業就是為了掙錢，把利潤做出來，一旦公司利潤不好，碰到經濟危機，首先削減的就是廣告收入。原材料是實在的支出，而廣告費就像是無形的支出，但也是長遠的。如果切掉5000萬廣告費當做利潤，短期內沒事，長期來看對品牌很不利。”
“沒辦法，做投資和金融，錢太容易掙了。”回到他對創業者的定義上，“聰明的創業者一直在鼓搗錢，除了掙錢還是掙錢，沒有制造一種產品、創造一個市場的快樂感。”所以他還是對新產品報以熱情。在位于湖州市開發區的公司，他拿出新產品“紅豆奶茶”給客人品嘗，這款產品的價格可以比原味稍高些，每杯都放有一個獨立糖包。口感方面他一向重視，南北方人的口味不同，糖包也是為此設計。
究竟何時上市？蔣健琪認為最快也要到2013年。“我不著急，那不是我的目標。我想把企業打造成為一個有能力復制品牌的平臺，像寶潔那樣，有團隊、有銷售網絡、有機制，發現一個產品，放到這個平臺上，經過幾道工序，出來就是一個品牌。其實娃哈哈就有這種實力。”
一個月后，“紅豆奶茶”的廣告出現在東方衛視黃金段。新的戰役已經打響。
走過街、串過巷，賣過面包、賣過冰棍，蔣健琪是中國土生土長的快消品創業者，當2004年他決定推出一款名為“ 香飄飄 ”的奶茶時，沒有人認為這樣一種“石頭縫里蹦出的產品”會大獲成功。蔣當時所處的環境與當下中國很多互聯網公司的現實一樣：后者必須面對騰訊，前者則是萬萬不能忽視娃哈哈的存在。
“娃哈哈就是中國快消品行業的騰訊。” 香飄飄 奶茶創始人蔣健琪這樣描述中國飲料市場的競爭環境。蔣的意思很明確，娃哈哈不僅體量巨大，而且其出手邏輯也與騰訊極為相似：看準小公司做什么，然后迅速模仿、跟進。
從2004年憑空創立一個嶄新的奶茶市場，到2011年實現近20億元人民幣的銷售額、坐穩行業老大， 香飄飄 面對的挑戰不僅來自娃哈哈，還有眾多武裝到牙齒的快消品巨頭，如果說中國互聯網行業存在“三座大山”，那快消品市場簡直無處不大山。“在我的作息時間里，沒有過周末這個詞。”蔣說。
蔣健琪把自己歸為“最苦逼”的那一類創業者。“創業者分三類：第一類最聰明，是做證券、投資的金融玩家；第二類稍遜，是用錢買貨然后再高價賣出的‘倒爺’；第三類比較笨，把原料買進來，辛辛苦苦鼓搗出產品，再求爺爺告奶奶地賣出去。”
事實上， 香飄飄 并不是處于“當孫子”的狀態，至少在VC面前。就在接受記者專訪的前一天，國內一家著名投資機構的合伙人就來到了 香飄飄 位于浙江湖州的工廠，尋求投資機會。“第一，我們不缺錢；第二，我們不以上市為最終目的。”蔣健琪告訴記者， 香飄飄 拒絕的VC已經無數，“一旦拿了他們的錢，游戲規則就全變了，但快消品領域需要的是扎實，不是大躍進。”
蔣健琪最近逢人必說的一本書是《喬布斯傳》，他說，在一個公司里面，產品設計就是一把手的工作，沒有第二個人可以替代。
橫空出世，首戰告捷
奶茶本是蔣健琪用來填補冰棒、小飲料銷售淡季的補充性產品，他也沒想到會攪出那么大動靜。
這個土生土長的浙江湖州人曾在國企任職，每天看報喝茶，享受優越待遇，后來負責管理湖州市個體私營企業的老爸鼓動他和學食品工業的弟弟下海，他便在南潯這個江蘇、浙江的交界辦廠做糕點，五六百平方米的廠房，一臺攪拌機，一臺和面機，產品出爐后也不需要經銷商，他和弟弟捧著貨，直接到鎮上挨家挨戶詢問。
蔣健琪做著糕點生意，看情況不對，馬上喊停。問題不在他的生產環節，而在于銷售，所有人都在利用“代銷”制，即讓經銷商賣貨，賣不掉的還回來，廠家出廠價虛高，經銷商也不見得賣出多少貨，一批貨甚至剩個60%再退回去，造成大量成本浪費，有廠商甚至把余貨放到冷庫第二年繼續賣。直到現在，這還是月餅等行業的行規。
這一點讓蔣健琪非常痛恨，“想出了代銷這個模式的一定是個混蛋!因為這讓整個渠道的成員都不負責任，渠道就失控了。”他開始意識到，生產與渠道兩個環節的相互制約，“如果你這個品牌是屬于強勢地位，像王老吉這樣，一定是不會被代銷的，但是如果做一個李老吉的話，可能就要代銷了，你不代銷人家不給你賣，那你怎么辦？”
他馬上轉做小飲料和棒棒冰，迫不及待地開始正規的經銷制度。“經銷的好處就在于，企業的精力主要放在產品上，你把這個產品做得好，由不得經銷商不賣。產品的銷售其實就是一推、一拉的過程。在經銷制度下，渠道的每個成員都聽話了，預付款、保證金該打過去就會打。”
他還請杭州食品工業研究所的組長幫忙研究配方，雖然小飲料和棒棒冰的公司遍地都是，但是蔣健琪的產品配方不同，有一批自己的粉絲，有經銷商進不到貨，還跑來找他哭了一通。
小飲料每杯賣1塊錢，成本是6毛，一年銷售額是3000萬元，“很簡單的一個道理：消費者買你一杯奶茶也好，買一根棒棒冰也好，每一個產品你要對得起消費者，這才是根本的，顧客花5毛錢的東西我給他值5毛錢的東西吃，這樣的生意是可持續的。”
如果事情截止到這里，蔣健琪的小日子還是很悠閑的。2004年，蔣健琪決定增加一個產品線，彌補棒棒冰的季節性銷售。
在街上閑逛時，蔣健琪看到珍珠奶茶店門前排隊，他很快意識到：把珍珠奶茶方便化也是一種產品，立刻回去帶隊鼓搗珍珠奶茶。奶茶并不難做，主要的難點在于“珍珠”：珍珠放入水中要軟掉，這個“火候”很難掌握。后來他想，干嘛一定要盯著“珍珠”呢，不容易做就干脆不要珍珠。
但他又認為，只有一杯奶茶，里面不添加其他“料”也不行。“雀巢的杯裝咖啡，以及黑芝麻糊廠家做的紙杯加一包芝麻糊和一個調羹的產品，都不太好賣，為什么？是因為它沒有提供給消費者一個消費的理由。只有一包粉再加上一支吸管或調羹，給消費者的感覺是，杯子是硬搭給他們的，顧客干嘛花錢買你一個空杯子呢？還不如買一大包奶茶粉劃算!顧客只會覺得吃虧了。”
他覺得，既有奶茶粉，又添加“料”，兩者結合起來，消費者就有購買的理由了。很快他又找到了有些嚼頭的椰果條，作為珍珠的替代品。
這種針對產品的直覺，后來他在讀《喬布斯傳》的時候與老喬產生了共鳴。“喬布斯對產品的構思、研究是很透徹的，想得很多，在一個公司里面，產品設計就是一把手的工作，沒有第二個人可以替代。”
在長三角附近簡單試銷之后，第二年，取名為“ 香飄飄 ”的奶茶在號稱“中國食品行業風向標”的全國糖酒會上問世。糖酒會上的交易方式是開通賬號，你打款我發貨，蔣健琪幾乎是先哄著經銷商做銷售，50箱起送，如果算60元一箱的話，相當于3000元就送貨上門，賣不掉就還回來，不還也行，權當做白送；如果賣得不錯，繼續進個幾百箱，再把之前的貨款打過來。這一招，幾乎是十幾年前他所處的糕點行業的“代銷”形式。
但是這次蔣健琪把曾認為極為“混蛋”的代銷用在奶茶的銷售上，意在投石問路，讓經銷商沒有風險。很快他的奶茶銷售突出，恢復經銷制，首戰告捷。
你做宗慶后，我做喬布斯
香飄飄 在2005年糖酒會的表現，恰好引起了兩家公司的注意：大喜大集團，很快跟著出了奶茶品牌“香約”，蔣健琪覺得對方實力不如自己，威脅不大；另一家喜之郎集團，曾經靠果凍這一款產品沖出重圍，推出“美好時光”海苔后力壓“波力海苔”。它也在覬覦奶茶市場，緊跟著出的產品叫“喜之郎CC奶茶”。后來蔣健琪認為，這是對方在品牌方面的嚴重錯誤，喜之郎給人的印象就是果凍，延伸到奶茶上，顧客不會輕易買賬。
喜之郎叫“CC奶茶”的一年，蔣健琪意識到，這是擴大優勢的寶貴時間，他乘勝追擊，2007年銷售額終于突破億元。此時巨頭娃哈哈也關注過奶茶市場。雖然蔣健琪沒有同對方有任何官方交流，但他得到了內部小道信息：娃哈哈有一群智囊團，針對奶茶市場細致評估后，匯報給總部，結論卻是放棄。娃哈哈是做液體飲料的，而奶茶是固體飲料，與其固有產品線有些不符；另外，奶茶行業當時的市場只有幾億元，宗慶后可能認為，奶茶是個“呼啦圈”式的短線產品，不足以為此大動干戈。
但蔣健琪依舊驚出一身冷汗：“賣新產品，靠的就是個機遇吧？娃哈哈本身是一個機遇性的企業：你做得不錯，它拿來以后改頭換面，變成娃哈哈的‘XX產品’，到全國各地一賣，變成它自己的；等到那家企業有能力到全國賣的時候，大家會覺得，娃哈哈都做出來了，你是在山寨娃哈哈吧？”
用這樣的思路分析，蔣健琪覺得，娃哈哈甚至有點像現在互聯網行業的騰訊。其他公司推出的新產品，一旦被騰訊“看上”，騰訊就會飛快地進行克隆，以更勝一籌的產品設計和超大用戶基數，與產品的原創者搶生意。
“‘狗日的騰訊’就是這個道理，你創新它跟進嘛!創新的力量本身就在小公司這里，大公司往往是扼殺創新的。原來我們中學學政治，資本家為了壟斷利益，把新技術買下來，鎖起來不開發，來保證老產品的銷售。”上海華與華營銷咨詢有限公司董事長華杉說，“這是本性所致，全世界都是這樣的，如果大的激進小的保守，這個世界就是死水一潭了。其實大企業也是從一款產品開始的，有了一個、兩個、三個，最后形成企業。”
蔣健琪也琢磨過潛在的競爭對手娃哈哈：看到浙江的青春寶、中國花粉幾款產品，娃哈哈出了“營養口服液”，解決小孩不吃飯的問題；后來的娃哈哈果奶模仿廣東人、福建人做的小瓶酸奶，這是讓它真正發展起來的主力產品；再后來是娃哈哈八寶粥，是學揚州的“親親八寶粥”；最成功的產品是營養快線，抄襲河北的小洋人“妙戀”，即使妙戀已經賣到一定規模，在宗慶后的營銷轟炸之后，營養快線去年賣了超過80億元。
但是蔣健琪認為，自己的思路像喬布斯，不像宗慶后。“我做什么事都有一種研發的心態，不相信調研。喬布斯說他從來不做調研，調查出來的東西是現實里已經有了的東西，是消費者想到的東西，而他就要想到超前一步的東西。你去調研，要么就到香港、國外，看一些中國沒有的產品，這是一種創新的思路；要么就像宗慶后，直接用別人的成果。”
“喬布斯是完全的創新，而宗慶后老是喜歡跑市場，把有潛力的產品做出品牌，然后拼命打廣告。這家企業自己的創新多數都是失敗的，像啤爾茶爽、藍莓冰紅茶……但它跟隨別人的產品都火，因為別人已經做過調研和市場，市場曲線都幫娃哈哈畫好了。”
很快，意識到錯誤的喜之郎卷土重來，易名為“優樂美”，大舉壓上。“那個時候 香飄飄 才100多個營銷人員，喜之郎那邊1000多人，銷售規模幾十個億，人家壓過來是有勝算的。”特勞特(中國)(以下簡稱“特勞特”)合伙人謝偉山說。
據謝偉山形容，蔣健琪當時真的急了，“2007年底，優樂美已經要超過 香飄飄 了，情況很危急，非常危急。”蔣健琪考慮再嘗試一款產品：方便年糕，用開水澆上去就可以食用，這條生產線花費3000萬，已經開始動工了。但是他還是有些心虛，求助于特勞特。
特勞特給出了評估：依照“定位”理論， 香飄飄 并沒有找到適合于自己的定位，整個運作缺乏指導思想，而這套指導思想，在此后一段時間之內，都應當是：強調自己第一名的位置，在戰略上去壓制競爭對手。特勞特的另一個建議是，現在并不適合開展產品或品牌的多元化。“他們的意思是，讓我在其他方面(新產品年糕)不要起哄了，我很信服。”蔣健琪撤掉年糕生產線。這款產品，他本希望可以像奶茶一樣“出奇制勝”。
“創業要聚焦、專注，把資金、包括你這個人的精力都聚焦在一點上，競爭力就比較強。銷售人員是追求業績的，什么產品好賣他就賣什么，新產品或者難賣一點的產品花的精力多，得到的收益小，他們就會回去賣老產品。我們的方便年糕剛剛推出的時候，銷售人員會非常有信心，可是要讓消費者接受還要有個過程，如果在上市后銷量不理想，銷售人員還是會回過頭去全心全意賣奶茶。所以還不如一門心思賣奶茶。”
蔣健琪希望團隊感到已經沒了后路，奶茶賣不動就要餓肚子。“很多企業之所以最后成了先烈，因為節奏有問題，該快的時候一定要快。王老吉的成功，就是迅速掌握了市場規律； 香飄飄 3000萬元的年糕不能做，因為一做就會滯緩這個速度，優樂美馬上就超過它了，放掉年糕的業務才能保持高速度。”謝偉山說，“蔣總迅速做了放棄，你說他能不心疼嗎？但是敢做出這樣的決策，很不容易。” 香飄飄 與喜之郎繼續交手，從鋪貨時間和位置上開始紛爭，優樂美降價挑起價格戰，還將果凍與奶茶捆綁銷售，但 香飄飄 在“命懸一線”的壓力前保持了領先。
之后蔣健琪在研讀特勞特《商戰》那本書的時候，把那幾年的排兵布陣，與主要對手優樂美、其他對手周旋的過程與書中概念做了比較。
“《商戰》里面有進攻戰、有防御戰、有游擊戰，開拓市場的時候打進攻戰；跟競爭對手相比，明顯處于強勢地位時打的是防御戰；只有我一家品牌，做一塊市場就叫游擊戰。一切的一切都是基于‘競爭’。先研發的人不一定會做到老大位置，但是一定要明白，在跟進的綜合實力上，對方究竟比你強還是比你弱。”
他的性格中有些矛盾的成分：以浙江省來看，溫州、臺州古時屬越國，“窮山惡水多刁民”，向來能吃苦有闖勁；另一邊的吳國一向富庶，湖州人和嘉興人在骨子里滿足于現狀，蔣健琪為人溫和處變不驚，看不出“好戰分子”的因素，但是也有強硬的一面，“有時候你要把競爭者當做伙伴，有的時候又是對手，該出手的時候不能馬虎。”
“快消品拼的就是執行力，天天就往這個終端跑，說兄弟你賣我的奶茶吧，今天不買賬，第二天再去，想要稍微復雜一點就是‘買五個送你一個’，總之就是死磕。從這點推斷， 香飄飄 是一家執行力非常強的公司。”曾在寶潔、聯合利華等快消品公司任職的創業者曹流推斷，“ 香飄飄 應該是人海大軍，整個隊伍體系可能會有幾千人。”
這句話對了一半：蔣健琪在渠道上足夠穩準狠，拼命招兵買馬，迅速搭建市場網絡，輔以廣告投入；但是銷售人員沒有業界猜測的那么多，目前全國有一千多位全職的業務員，經銷商則反復選取和淘汰：根據地方的人口和GDP算出目標銷售量，達不到業績就放棄，另覓新人。
“每個地區最大的經銷商會不聽話，不見得去重視 香飄飄 ；我們不找大的，找最合適的，比如配送能力足夠強大，下面的分銷渠道也不錯，手里的產品又不多，對我們 香飄飄 的信心又很足的。這種經銷商，在交流的時候能夠看得出來，跟他一談，他兩眼放光。找經銷商就跟找對象一樣，要慎重，找錯一個至少影響一年。”蔣健琪說。
但是他不會只盯著數據，他最重視的是鋪貨和陳列，要求產品快速地擺在恰當的位置。這一點不無道理，“農村人更喜歡喝奶茶，覺得‘奶’字象征著營養，他們喜歡杯裝奶茶就像城里人喜歡星巴克，拿著這么一杯，就像過上了有情調的生活。”曹流說，“ 香飄飄 能有效鋪貨到縣城，這非常重要，那里多是夫妻店、老婆店，對品牌不敏感，往往只有一種啤酒、一種洗衣粉、一種奶茶，能擺上貨架就是成功。”
主攻批發渠道、側擊KA賣場(即便利店、超市等)，將二、三線城市與學校小賣部作為切入點，當時蔣健琪的每個決策，都像彎道超車般卓有成效。“蔣總不相信調研，他從不找人試喝，直接試銷!賣得動就大舉跟上。”謝偉山說。蔣健琪認為，做小飲料出身的最喜歡在學校里試銷，超市賣場需要一段時間接受，換做學校，也許早就賣斷貨了。
公司近期新推出了紅豆奶茶，蔣健琪先派一輛桑塔納，運三五箱給湖州師范中學、湖州中學等幾家學校的小賣部，然后讓客服每天給店主打電話，“我要的不是銷量，是數據：昨天、今天各賣幾杯，看銷售趨勢，最怕的是突然之間上去，一下子下來，這就是‘短線’產品，在學校里反映得最明顯。好的產品應該是銷量慢慢升，到最高的點上會回下來，又一個轉折點后再上去。”
如何把產品賣出去？
香飄飄 剛上市的幾年，市場上風起云涌，幾十家奶茶品牌扎堆效仿。那段時間，蔣健琪認真想了想，覺得奶茶是一個長線產品，值得投資，2005年馬上就投放電視廣告。
“長線短線這個問題，作為企業老板一定要探究，一個產品你要投資設備、廠房、亂七八糟各種東西，如果這個產品做了一、兩年就熄火，其中的浪費可不得了!但是要說怎么識別長線與短線，我的辦法就是看消費者的重復購買率，很多感覺來自于之前賣產品的經驗，很難講清楚。”
香飄飄 成了奶茶行業第一個做廣告的，很多人看不懂它的套路：全國市場還沒有完全鋪好，超市里也買不到你的貨，去打廣告干嘛？蔣健琪認為，營銷要看兩個層面，“地面”鋪貨以及“空中”廣告，廣告是對消費者的轟炸，炸得再起勁，地面上沒有貨也白搭。可是在這個節骨眼，最重要的是宣傳。
“宣傳一定要迅速跟進，特別是比較容易模仿的產品，一定要搶先進入消費者的腦子里面去，即使你的產品還沒有鋪到全國市場。這方面的錢一定要花。”讓產品的概念盡快進入消費者心智，這是蔣健琪的營銷理念。
第一年打廣告花了3000萬元，蔣健琪集中火力進攻湖南衛視。15秒的廣告，蔣健琪想，產品剛進入市場，想要達成什么目的？很簡單：讓大家知道 香飄飄 是什么!廣告制作花了30萬元，情節是一個男孩喝奶茶，女孩子看很好喝的樣子，搶過去喝光，就這樣，他還覺得有點復雜了，生怕觀眾看不懂。廣告里面用了七個“ 香飄飄 ”，不停地重復著“ 香飄飄 奶茶”、“奶茶 香飄飄 ”，思路有點像引起無數非議的廣告“恒源祥”。
“但是我們一不小心就弄出了一個相當有效的廣告。現在我琢磨出了：聲音比文字重要，文字比畫面重要，很多畫面很優美，但是臺詞做的什么東西都不知道，看完廣告是無效的，所以你看寶潔的廣告，畫面的同時會跟上文字和聲音。”
第二階段，蔣健琪又換策略了：他找到了北京的飛樂唱片公司，有位網絡歌手香香，讓她出一首歌就叫《 香飄飄 》，找《老鼠愛大米》的作者去為她量身定做，正好香香又出專輯，由 香飄飄 出錢給唱片公司，把 香飄飄 作為專輯的名字，《 香飄飄 》作為一個主打歌曲，還贊助他們去香格里拉拍MV。一系列策劃都在圍繞著“香”，蔣健琪自鳴得意。
廣告他也想拍得“好看些”，請了“萬人迷”陳好做代言，把《 香飄飄 》的副歌用到廣告里，加上陳好在大街上“東游西逛”，最后飄起來的情節……最絕的是，他們還找到中國移動，把這首歌的副歌改成彩鈴，有點“流氓”地置入不知情的用戶手機里。
后來蔣健琪有些后悔。“現在我知道，這是不對的。這次的廣告是不產生銷售力的廣告，對我們銷售沒起到什么拉動作用，反而是腦白金這么爛的廣告，10萬塊錢以內能搞定的電腦動畫，銷售力卻很強。”
他認為，如果廣告拍得太花哨，顧客只會去關注廣告，就不會去關注產品了。“所以一定要搞清楚，打廣告是什么目的？就是賣貨，除了賣貨還是賣貨，別去想什么品牌訴求。讓觀眾都去研究周杰倫和女主角了，然后惡搞，他們還會不會去購買優樂美的奶茶呢？不會。”
“慶幸”的是，此時優樂美的廣告也想走唯美路線，蔣健琪覺得周杰倫那則“把你捧在手心里”的廣告觀賞性略強于 香飄飄 ，但是很多網友都在惡搞，拍得也是俗不可耐。
對于現在的廣告，蔣健琪很滿意， 香飄飄 應當強調行業第一，壓制住競爭對手。“現在廣告里很明確：一個是繞地球幾圈，另一個是銷量領先，就是要讓消費者知道我們一年賣了這么多的貨，我們連續七年全國銷量領先了。不漂亮也不好看，甚至有一些乏味，但是消費者到超市里面選購產品的時候，知道買 香飄飄 的人多，也會選擇 香飄飄 。”每年 香飄飄 的廣告費達到2億元。
其實消費者分不清誰在山寨誰，不少行業內人士以為 香飄飄 在山寨聯合利華的品牌“立頓”(立頓較早推出“奶茶”，而 香飄飄 是最早推出“杯裝奶茶”的)，無論如何， 香飄飄 將奶茶做成了長線產品，這對市場是個震撼。前段時間，在上海舉辦的中國飲料協會年會上，蔣健琪碰到一家著名食品企業也要做奶茶，“我蠻真心地跟他說，兄弟你放棄吧，這個市場老大、老二、老三，座次排定了，再去攪動已經太晚了。”
另類資本觀
香飄飄 的未來并非沒有挑戰。渠道利用和品牌拓展自不必說，最大的疑慮是“奶茶”這種產品：“很多人還在說奶茶不健康，未來要把奶茶做得更營養、更健康，創造一種喝奶茶的文化和習慣，讓中國人喝奶茶如同喝牛奶。”但這其中的難度不必多講。
他也在考慮上市，“之所以上市是為了公司的長遠發展，因為想要不斷引進優秀的人才，必須要靠股權、期權的方式，如果不上市，對員工來說，那些期權、股權不能套現，就無法產生杠桿作用。上市就是逼著你這個企業規范化，說白了，不上市管不住。”
在這個時間段，風險投資機構對 香飄飄 的熱情度從未削減，有些甚至托湖州市領導來“游說”他，蔣健琪只能應付一下。接受記者采訪前一天，IDG資本一位合伙人找到他，蔣健琪按例去“應付差事”。
“風投的錢投進來了，然后不是有董事會了嗎？碰到一些事情要董事會商討，如果你的價值觀跟我的價值觀是趨同的，那倒還好，不趨同的話，到底是要掙錢還是要打品牌，這本身是一個矛盾。對他們來說肯定是要掙錢嘛，但是對我們一個成長過程當中的企業，不能夠以利潤為導向。做品牌就像家里養一個孩子，這個孩子該什么時候發育、什么時候成人，都有自然規律，不能催熟；投資人奔著上市，只管自己的利潤，不管品牌的未來，而真正做企業的人是關注未來的。”
蔣健琪又把《喬布斯傳》拿出來舉例，“中國的企業大部分都是短期行為，我看《喬布斯傳》，把這個人的個性和脾氣寫得很公正，雖然說了很多壞話，但是并不影響他的偉大。有一句話大概是這個意思：如果一個企業沖著掙錢去，是做不好的。賺錢和利潤是自然而然的，是創業的副產品。現在中國大部分企業就是為了掙錢，把利潤做出來，一旦公司利潤不好，碰到經濟危機，首先削減的就是廣告收入。原材料是實在的支出，而廣告費就像是無形的支出，但也是長遠的。如果切掉5000萬廣告費當做利潤，短期內沒事，長期來看對品牌很不利。”
“沒辦法，做投資和金融，錢太容易掙了。”回到他對創業者的定義上，“聰明的創業者一直在鼓搗錢，除了掙錢還是掙錢，沒有制造一種產品、創造一個市場的快樂感。”所以他還是對新產品報以熱情。在位于湖州市開發區的公司，他拿出新產品“紅豆奶茶”給客人品嘗，這款產品的價格可以比原味稍高些，每杯都放有一個獨立糖包。口感方面他一向重視，南北方人的口味不同，糖包也是為此設計。
究竟何時上市？蔣健琪認為最快也要到2013年。“我不著急，那不是我的目標。我想把企業打造成為一個有能力復制品牌的平臺，像寶潔那樣，有團隊、有銷售網絡、有機制，發現一個產品，放到這個平臺上，經過幾道工序，出來就是一個品牌。其實娃哈哈就有這種實力。”
一個月后，“紅豆奶茶”的廣告出現在東方衛視黃金段。新的戰役已經打響。
樂發網超市批發網提供超市貨源信息,超市采購進貨渠道。超市進貨網提供成都食品批發,日用百貨批發信息、微信淘寶網店超市采購信息和超市加盟信息.打造國內超市采購商與批發市場供應廠商搭建網上批發市場平臺,是全國批發市場行業中電子商務權威性網站。
本文來源： 香飄飄：如何把一杯奶茶賣到20億
