蘇寧董事長張近東最近在斯坦福大學(xué)喊出“ 創(chuàng)業(yè) 是一種終身的職業(yè),每一次轉(zhuǎn)型都是一次新的 創(chuàng)業(yè) 。”
在以 創(chuàng)業(yè) 名揚天下的硅谷,應(yīng)斯坦福大學(xué)國際發(fā)展中心(SCID)之邀,張近東用 創(chuàng)業(yè) 之心,面向共計200多位的斯坦福師生做了主題為“從蘇寧發(fā)展看企業(yè)如何轉(zhuǎn)型與創(chuàng)新”。在這場為時3個小時左右的演講中,張近東回顧了20多年來的三次 創(chuàng)業(yè) ,包括一次 創(chuàng)業(yè) 時突圍南京八大國有商場圍攻;二次 創(chuàng)業(yè) 時期壯士斷腕,砍掉半壁江山空調(diào);三次 創(chuàng)業(yè) 時如何搶占電商三甲等。
他把本次 創(chuàng)業(yè) 視為區(qū)別于前兩次的一次革命性轉(zhuǎn)型,認(rèn)為“前二十年的轉(zhuǎn)型創(chuàng)新都還只是在實體經(jīng)濟(jì)范圍內(nèi),那么現(xiàn)在這十年的轉(zhuǎn)型創(chuàng)新卻是在互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的推動下,完全掀開了新的篇章,一場由實體到虛擬,再到虛實融合的商業(yè)大變局正在風(fēng)潮涌動中,新的技術(shù)也再一次激發(fā)了我的 創(chuàng)業(yè) 激情。”
面對互聯(lián)網(wǎng)的趨勢,張近東強調(diào)要“堅持 創(chuàng)業(yè) 的精神”,“把握行業(yè)的本質(zhì)”,“謀定而后動”,他從全球零售業(yè)的發(fā)展判斷,“大體經(jīng)歷了三個階段:分別是以連鎖經(jīng)營為代表的實體零售階段,近幾年興起的以電商為代表的虛擬零售階段,以及加速到來的虛實融合的O2O零售階段。”
他在演講中再次明確提出了“一體兩翼互聯(lián)網(wǎng)路線圖”,指出中國零售業(yè)未來發(fā)展的方向就是互聯(lián)網(wǎng)零售,重點是O2O和開放平臺,未來要把門店開到消費者的口袋里、客廳里去,并通過開放平臺“蘇寧云臺”,將自身物流、信息流和資金流等資源全面向社會開放,搭建共贏的生態(tài)圈。
他把O2O視為未來零售業(yè)的主流趨勢,并認(rèn)為這是蘇寧引領(lǐng)零售業(yè)創(chuàng)新的重大機遇。在他看來,“O2O消費潮的興起說明,相比傳統(tǒng)實體零售和傳統(tǒng)電商,唯有O2O才能讓消費者體驗到“魚與熊掌兼得”的好處,一旦傳統(tǒng)零售業(yè)插上了互聯(lián)網(wǎng)的翅膀,曾經(jīng)被認(rèn)為是巨大包袱的線下資源轉(zhuǎn)瞬之間就能點石成金,天平將重新向擁有線上線下全渠道的零售商傾斜。”
在回應(yīng)行業(yè)中關(guān)于線上線下賭局時,他稱之為“將線上線下割裂開來,講誰比誰更好,我認(rèn)為都是片面的、不專業(yè)的。未來的零售企業(yè),不獨在線下,也不只在線上,而一定是要線上線下完美融合的O2O模式。”而“中國首屆O2O購物節(jié)”的成功舉辦似乎成為這一論斷的有力注腳。
斯坦福演講之邀正值蘇寧硅谷研究院成立儀式舉辦之際,很多人并不理解張近東究竟想干什么,在硅谷又能買到什么?對此,知名財經(jīng)評論人水皮先生給出了答案:蘇寧在硅谷收購的是人才,美國的人才,全世界的人才。顯然,蘇寧正是看中了硅谷得天獨厚的高素質(zhì)人才與創(chuàng)新機制優(yōu)勢,才在此邁出了新發(fā)展的關(guān)鍵一步。
在演講結(jié)尾,張近東更是激情澎湃的號召斯坦福的學(xué)子們與蘇寧一道 創(chuàng)業(yè) ,并高舉創(chuàng)新旗幟:“變革是勢,順之者昌,逆之者亡;創(chuàng)新是路,積跬步方能致千里,一步一個腳印方能丈量未來,生命不息,創(chuàng)新不止。”他帶領(lǐng)下的蘇寧,站在企業(yè)發(fā)展新的轉(zhuǎn)折點,憑借 創(chuàng)業(yè) 決心,企業(yè)家精神和切實不懈的行動,確實有理由、有能力給我們帶來再次驚喜。
以下為演講原文實錄:
從蘇寧發(fā)展看中國零售業(yè)的轉(zhuǎn)型與創(chuàng)新
老師們、同學(xué)們:
大家好。非常高興,應(yīng)邀來到世界知名的斯坦福大學(xué),與各位老師和未來的商業(yè)才俊交流的主題——企業(yè)的轉(zhuǎn)型與創(chuàng)新。
為什么要談這樣一個話題呢?那是因為我們處在一個變革時代,很多新東西如潮水般撲面而來,比如O2O、大數(shù)據(jù)、物聯(lián)網(wǎng)、3D打印等。所以這兩年我老往美國跑,就是為了把握最前沿的技術(shù)和商業(yè)潮流,去年5月份,我去西雅圖參加微軟的全球CEO峰會時,就同比爾·蓋茨先生深入探討過新技術(shù)對行業(yè)的改變,晚上在比爾家宴會時,巴菲特老先生一如既往的充滿激情和活力,一見我就說早就開始關(guān)注我們企業(yè)了,并半開玩笑的掏出自己皮夾要送給我,意思是要投資轉(zhuǎn)型的蘇寧。
今天來到斯坦福大學(xué),看到朝氣蓬勃的你們,讓我一下子仿佛回到了23年前我剛剛 創(chuàng)業(yè) 的時候。那時候,我也只20多歲,和你們差不多年齡,丟棄了當(dāng)時中國人眼中的鐵飯碗,辦了一家200平米的空調(diào)專營店。從小到大、從區(qū)域到全國,再到香港、日本,今天又來到美國,蘇寧的經(jīng)歷并非一帆風(fēng)順,有過競爭對手的圍追堵截,轉(zhuǎn)型的迷茫陣痛,也有后發(fā)制人的彎道超越,但我們都執(zhí)著堅定、自信從容,每跨越一個困難都會脫胎換骨,獲得飛躍成長的機會。
從全球零售業(yè)的發(fā)展史來看,大體經(jīng)歷了三個階段:分別是以連鎖經(jīng)營為代表的實體零售階段,近幾年興起的以電商為代表的虛擬零售階段,以及加速到來的虛實融合的O2O零售階段。前兩個階段在美國大概花了150多年時間,但在中國卻被壓縮為短短的20多年,可以想象中國零售企業(yè)面臨的轉(zhuǎn)型創(chuàng)新的壓力和迫切性也更為艱巨。今天,我想借蘇寧成長變化的幾個階段,與各位老師、同學(xué)們分享一下我個人對于企業(yè)如何轉(zhuǎn)型與創(chuàng)新的五點感受。
首先我想與大家分享蘇寧前20年的兩次大轉(zhuǎn)型對現(xiàn)在的啟示。
蘇寧 創(chuàng)業(yè) 的前十年,中國正處于商品供不應(yīng)求的短缺經(jīng)濟(jì)時代,我和同時代許多民營企業(yè)家差不多,都是白手起家,開始只有十幾個員工,我一個人身兼數(shù)職,既要忙采購進(jìn)貨,晚上還要到售后服務(wù)部門了解送貨安裝情況。那時,空調(diào)在中國屬于奢侈品,一臺空調(diào)相當(dāng)于一個普通人3到5年的工資。到第二年我們的銷售額有4000多萬人民幣,利潤就有1000多萬。有次我到深圳出差,一個朋友請我吃飯,很神秘又帶點炫耀地說,現(xiàn)在深圳已經(jīng)有百萬富翁了。當(dāng)時中國剛剛改革開放不久,能有一萬元人民幣的“萬元戶”那就算是富人了。聽他這么一講,我心里高興,就多喝了幾杯酒。
我們第一次轉(zhuǎn)型發(fā)生在 創(chuàng)業(yè) 十年后,因為當(dāng)時整個空調(diào)行業(yè)出現(xiàn)了一個新的挑戰(zhàn),供求關(guān)系的變化導(dǎo)致了上游渠道策略的調(diào)整。從上世紀(jì)90年代中期以后,中國家電消費進(jìn)入普及階段,市場規(guī)模迅速放大,但行業(yè)利潤率卻大幅下降。蘇寧的零售、工程和批發(fā)三類業(yè)務(wù)中,銷售規(guī)模最大的批發(fā)部分甚至出現(xiàn)虧損。在這種情況下,經(jīng)過認(rèn)真的分析和思考,我決定放棄一年5個多億美金的批發(fā)業(yè)務(wù),全面轉(zhuǎn)型零售。我這么做不僅是因為批發(fā)沒有利潤,更主要的是堅持批發(fā)就會激化和供應(yīng)商的矛盾,失掉蘇寧轉(zhuǎn)型零售的機會。當(dāng)時,大多數(shù)管理人員想不通,不愿放棄,因此,我不得不在會議上放出狠話,誰再說要搞批發(fā)就開掉誰。
轉(zhuǎn)型必須有壯士斷腕的氣魄。從2000年以后的十年,蘇寧第二次 創(chuàng)業(yè) ,加速商業(yè)連鎖擴(kuò)張,確立了行業(yè)領(lǐng)先地位。當(dāng)時我們喊出:“在全國開出1500家店”的目標(biāo)時受到業(yè)界頗多質(zhì)疑,壓力很大,甚至有些零售同行嘲笑我,認(rèn)為這是天方夜譚。
但我們不會動搖,在具體實施路徑上,面臨著兩種不同的選擇。一種觀點認(rèn)為,成功的連鎖經(jīng)營應(yīng)該由近到遠(yuǎn)、由易而難漸進(jìn)的發(fā)展,就像沃爾瑪,走農(nóng)村包圍城市的道路。但蘇寧卻選擇了另一條看起來風(fēng)險很高、難度很大的擴(kuò)張路徑,集中資源率先搶占大城市和區(qū)域中心城市,然后再向低端市場滲透。結(jié)果我們只用了不到5年的時間,就完成了在全國省會城市的布局。
到了2005年,中國零售業(yè)全面進(jìn)入連鎖時代,開店數(shù)量和銷售規(guī)模成了比拼的重要指標(biāo),而當(dāng)時家電連鎖業(yè)主要集中在蘇寧和另一家企業(yè)之間。對于如何擴(kuò)大連鎖規(guī)模,我們兩家企業(yè)走的是完全不一樣的道路:它是通過大量并購,快速放大規(guī)模,從2005年到2007年三年時間先后并購了27家企業(yè);而我們蘇寧則堅持自主發(fā)展,同時把大量的資金和精力投入到后臺建設(shè),進(jìn)行信息系統(tǒng)的升級、人才培養(yǎng)和物流基地的建設(shè)上。這有點類似中國功夫,它練的是招式,蘇寧練的是內(nèi)功,雖然前者打起來好看,但是后勁不足。
2003年蘇寧實施大規(guī)模校園招聘,一次性引進(jìn)1200名大學(xué)生,以后平均每年都招聘2000名以上的應(yīng)畢業(yè)屆生,被稱為1200人才工程。同時,2005年蘇寧和IBM、SAP兩家公司合作,9個月時間完成了SAP/ERP系統(tǒng)升級,成為全球范圍內(nèi)實施周期最短、規(guī)模最大的ERP案例。2006年他們在收購了當(dāng)時中國排名第三的電器連鎖之后,他們老板還曾經(jīng)到我那兒跟我談想收購蘇寧,我跟他講蘇寧做事雖然低調(diào),但不是無能,叫他不要想,即使想買他也買不起,最后我告訴他如果蘇寧做不過他,就送給他。我之所以這么跟他講,一方面是由于我的性格,蘇寧人也是強勢的,但是我們的強是強在骨子里的;更重要的是我十分清楚我們的實力,當(dāng)年,我們開店最快時全年新開了460家店面;同時我們還建立起了堅實的后臺系統(tǒng)和強有力的管理平臺,所以我很清楚超過他們只是時間問題。果然,兩年后,我們的門店數(shù)和銷售規(guī)模就都超越了他們。
這20多年來兩次重大的戰(zhàn)略調(diào)整,讓我們領(lǐng)悟了一個創(chuàng)新轉(zhuǎn)型真諦:“以不變應(yīng)變、以變應(yīng)變”。無論外部環(huán)境如何變化,不變的是要始終把握行業(yè)的本質(zhì),堅守企業(yè)的核心能力建設(shè);變的是一定要掌握時代的前沿技術(shù),才能最終服務(wù)好消費者、贏得市場。
下面我想與大家分享一下,作為中國最大的傳統(tǒng)零售企業(yè),在互聯(lián)網(wǎng)大潮涌來時,我們又是如何思考并轉(zhuǎn)型的。
如果說前二十年的轉(zhuǎn)型創(chuàng)新都還只是在實體經(jīng)濟(jì)范圍內(nèi),那么現(xiàn)在這十年的轉(zhuǎn)型創(chuàng)新卻是在互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的推動下,完全掀開了新的篇章,一場由實體到虛擬,再到虛實融合的商業(yè)大變局正在風(fēng)潮涌動中,新的技術(shù)也再一次激發(fā)了我的 創(chuàng)業(yè) 激情。
首先我想談?wù)勌K寧是如何快速切入電商的。事實上,我們早在1999年就關(guān)注電商了,但當(dāng)時,中國互聯(lián)網(wǎng)的運用和物流業(yè)等基礎(chǔ)設(shè)施都還不健全,寬帶都沒入戶,只有少部分人可以用電話線撥號上網(wǎng),消費者幾乎都沒有網(wǎng)購的意識,那時國內(nèi)的電商都無一例外的失敗了。但到2009年時,隨著電腦的普及,智能手機、移動終端的出現(xiàn),我們敏銳地的意識到電商時代即將全面到來,于是果斷的上線了蘇寧易購。
去年8月份,當(dāng)我們線上正在緊鑼密鼓地準(zhǔn)備“8.18周年慶”促銷時,發(fā)生了一個突發(fā)事件。當(dāng)時國內(nèi)排名第二的B2C電商網(wǎng)站在微博上公開向我們下戰(zhàn)書,說要做到“傳統(tǒng)家電三年內(nèi)零毛利”,比我們“便宜至少10%以上”,一場價格大戰(zhàn)一觸即發(fā)。
同學(xué)們,我們從1990年 創(chuàng)業(yè) 開始,一路走來遇到過形形色色各種對手,在我們規(guī)模還很小時就遭遇南京的八大國有商場的聯(lián)合擠壓,但我們以小搏大,出奇制勝,在南京轟動一時,被譽為是“小舢板大戰(zhàn)八大航母”。到后來兩強爭霸,甚至全球500強的跨國零售企業(yè)進(jìn)軍中國時,我們從來都是主動迎戰(zhàn),但都笑到了最后。2005年一家美國最大的家電零售企業(yè)進(jìn)入中國,很多媒體認(rèn)為我們?nèi)兆右y過了。當(dāng)時有記者就問我打算怎么辦。我說它是一家非常值得我們尊重和學(xué)習(xí)的企業(yè),但五年內(nèi)不會考慮它。這位記者朋友沒聽懂我的意思,接著問“那五年之后呢?”我笑了笑說“五年我都不考慮,五年之后可能他們就要退出中國了。”結(jié)果它在11年時就悄悄退出中國市場,算一算剛好五年。這不是說我是預(yù)言家,而是因為我很清楚它雖然看到了中國市場的機會,但是投入不足,速度不夠,5年時間只開了9家店,而同期我們開了1300家店,它錯過了在家電連鎖爆發(fā)式增長時期大幅擴(kuò)張的機遇,沒有通過快速壯大規(guī)模來降低成本,自然無法抓住普遍對價格十分敏感的中國消費者,而這就注定了它在中國發(fā)展的失敗。
商場如戰(zhàn)場,如今面對一個初出茅廬,規(guī)模只有我們十分之一的對手挑戰(zhàn),我們更多的是覺得他們“初生牛犢不怕虎”。當(dāng)時他們知名度很小,但是蘇寧已深入人心,所以對手很可能是想借此來炒作。當(dāng)時我在國外,我們易購的副總直接在微博上公開迎戰(zhàn)了,承諾價格永遠(yuǎn)比對手低。一石激起千層浪,其他電商也紛紛加入進(jìn)來,原本是我們的周年慶瞬間演變成整個電商行業(yè)的大戰(zhàn)。一番較量下來,在15號當(dāng)天蘇寧易購就產(chǎn)生了5000多萬美金的銷售,是日常銷量的8到10倍,流量也暴漲了近10倍。14日全球網(wǎng)站排名還在600位左右的易購,一天時間便最高沖到了62位?；貒?我來到他們的辦公區(qū),鼓舞這群平均年齡只有25歲的年輕人說:“你們年輕、有激情,我愿意與你們一起站在蘇寧易購這輛飛馳的戰(zhàn)車上并肩作戰(zhàn)。” 經(jīng)此一役,奠定了易購在中國B2C行業(yè)前三的位置。我們把這個階段稱之為純電商時代。
在去年底還發(fā)生了一個有趣的賭約,中國一個地產(chǎn)界的企業(yè)家和一個互聯(lián)網(wǎng)界的企業(yè)家,以中國零售業(yè)的未來為籌碼,下了一個1個億人民幣,大約相當(dāng)于1640萬美金的賭約:說10年后,如果電商在中國零售市場份額占50%,那位房地產(chǎn)企業(yè)家就給互聯(lián)網(wǎng)的那位1640萬美金,否則就反過來。
這兩個人都是我的好朋友,但是他倆一個是做房地產(chǎn)起家的,一個是做互聯(lián)網(wǎng)起家的,他們兩個拿中國零售業(yè)的未來打賭,這似乎有點干涉我們零售業(yè)的內(nèi)政了吧?在我們有20多年零售業(yè)經(jīng)驗的從業(yè)者來看,互聯(lián)網(wǎng)本質(zhì)上還是一種工具,不可能完全取代實體;但它同時又是大勢所趨,當(dāng)它像空氣一樣彌漫整個社會時,每個行業(yè)、每個企業(yè)都要互聯(lián)網(wǎng)化。所以將線上線下割裂開來,講誰比誰更好,我認(rèn)為都是片面的、不專業(yè)的。未來的零售企業(yè),不獨在線下,也不只在線上,而一定是要線上線下完美融合的O2O模式。從你們美國這邊的趨勢來看也是如此,前十大電商中,有九個來自于傳統(tǒng)零售企業(yè)。
而且傳統(tǒng)純電商平臺存在著商品性能展示不充分、商戶信息不對稱,不能滿足消費者立體式購物體驗的需求,無法全面地服務(wù)商戶、培育品牌。比如買個彩電,視覺效果如何?買個服裝質(zhì)感如何?買個單反相機,鏡頭成像效果如何?等等。這些都是沒法單純靠網(wǎng)上體驗來解決的。此外,對電商平臺成本低、價格低的認(rèn)識,也是比較片面的看法。在中國至今仍沒有盈利的B2C獨立電商企業(yè),依托平臺的網(wǎng)上商戶,超過80%的也是虧損的。
面對這樣的先天不足,純電商模式只能是一種過渡模式。那蘇寧應(yīng)該如何發(fā)展呢?答案就在各位同學(xué)的手中,對,就是以手機和Pad為代表的移動互聯(lián)網(wǎng)。我這里有組數(shù)據(jù),截至今年7月,中國移動互聯(lián)網(wǎng)用戶數(shù)達(dá)到8.2億戶,智能手機年銷售量達(dá)2.7億部。我們意識到這將給全球零售業(yè)帶來一個巨大的發(fā)展契機,推動零售業(yè)的第三次浪潮已經(jīng)到來,那就是線上的便利性與線下的體驗功能完美融合的O2O模式。而且相對純電子商務(wù)這種過渡性的商業(yè)模式,O2O或許會是未來相當(dāng)長時間里零售業(yè)轉(zhuǎn)型變革的方向。
結(jié)合多年的探索,我們今年正式對外發(fā)布了“一體兩翼互聯(lián)網(wǎng)路線圖”,明確指出中國零售業(yè)未來發(fā)展的方向就是互聯(lián)網(wǎng)零售,重點是O2O和開放平臺,未來要把門店開到消費者的口袋里、客廳里去,并通過開放平臺“蘇寧云臺”,將自身物流、信息流和資金流等資源全面向社會開放,搭建共贏的生態(tài)圈。
下面我想帶大家進(jìn)入未來時段,與大家分享一下我們正在做的和將要布局的互聯(lián)網(wǎng)零售藍(lán)圖,看我們將如何一步步把O2O和開放平臺這兩翼打造成強健的翅膀。
首先,O2O比我們預(yù)想的來得更快。在我來之前,中國剛剛經(jīng)歷了一輪電商大戰(zhàn),但今年大戰(zhàn)的主題卻有別于純網(wǎng)購,排名前列電商紛紛強調(diào)自己在O2O上的布局。就在前幾天,我們也剛剛舉辦了“中國首屆O2O購物節(jié)”,在中國率先推出了首個O2O標(biāo)準(zhǔn),即商品統(tǒng)一、價格統(tǒng)一、促銷統(tǒng)一、支付統(tǒng)一、服務(wù)統(tǒng)一。
雖然O2O的概念已經(jīng)提出很多年了,但至今依然很少有企業(yè)能完整的實施。這是因為想要完整的實施O2O必須滿足兩個條件:一是必須有兩個“O”,即同時在線上和線下都擁有自身能夠掌控的渠道;二是必須實現(xiàn)兩個“O”的無縫協(xié)同和高度融合。而中國大多數(shù)企業(yè)要么只有線上,要么只有線下,同時兼具的屈指可數(shù)。
而我們在線下排名第一,線上排名前三,綜合優(yōu)勢明顯,剩下的就是如何打通被形象稱為左右手互博的壁壘了。為此從今年年初開始,我們做了三件大事:首先是破除組織壁壘,一季度再造組織架構(gòu),實現(xiàn)了雙線渠道的全面融合、資源的全面共享、成本的統(tǒng)一核算;二是破除價格壁壘,6月推行“雙線同價”;三是破除體驗壁壘,將原先純粹銷售功能的店面,升級為集展示、體驗、物流、售后服務(wù)、休閑社交、市場推廣為一體的新型互聯(lián)網(wǎng)化門店,如全店開通免費WIFI、實行全產(chǎn)品的電子價簽、布設(shè)多媒體的電子貨架,利用互聯(lián)網(wǎng)、物聯(lián)網(wǎng)技術(shù)收集分析各種消費行為,推進(jìn)實體零售進(jìn)入大數(shù)據(jù)時代。
上個月我們又以4.2億美金收購了中國領(lǐng)先的網(wǎng)絡(luò)視頻媒體PPTV,進(jìn)一步強化對移動互聯(lián)網(wǎng)和家庭互聯(lián)網(wǎng)的探索。PPTV是中國首家全面覆蓋網(wǎng)頁端、PC客戶端、手機端、Pad端,并率先進(jìn)軍互聯(lián)網(wǎng)電視領(lǐng)域的視頻新媒體,活躍用戶超過3.4億。同時蘇寧也借此加快進(jìn)軍OTT領(lǐng)域,積極探索包括互動視頻購物、劇情植入式消費、精準(zhǔn)客戶推廣等視頻與電商的全新結(jié)合模式。在剛剛落幕的O2O購物節(jié)上,我們率先推出的視頻團(tuán)購就吸引了上百萬客戶同時在線搶購。
在蘇寧的推動下,原本的網(wǎng)購潮最終成為了O2O模式之爭,用互聯(lián)網(wǎng)改造后的實體店重新煥發(fā)了青春活力,成為O2O發(fā)展的重要一端。O2O購物節(jié)當(dāng)天,蘇寧全國1600多家線下實體店平均每小時涌入100萬人,較去年同期的客流量增長了近四倍,同時產(chǎn)生了巨大的訂單量,僅一個地區(qū)的配送量就達(dá)到了兩萬件/天,創(chuàng)下了今年到目前為止的最大增幅。而蘇寧易購?fù)瑫r在線人數(shù)突破了1200萬,合計PV流量高達(dá)5.6億次,移動客戶端銷售同比增長了10倍。三星的一款手機銷售就達(dá)656.8萬美元,甚至還賣出了售價高達(dá)36萬美元的豪車,蘇寧O2O模式一鳴驚人。
布局決定格局、格局決定結(jié)局。O2O消費潮的興起說明,相比傳統(tǒng)實體零售和傳統(tǒng)電商,唯有O2O才能讓消費者體驗到“魚與熊掌兼得”的好處,這是不可阻擋的消費趨勢,是我們需要把握的時代機遇。一旦傳統(tǒng)零售業(yè)插上了互聯(lián)網(wǎng)的翅膀,曾經(jīng)被認(rèn)為是巨大包袱的線下資源轉(zhuǎn)瞬之間就能點石成金,天平將重新向擁有線上線下全渠道的零售商傾斜。
其次,是我們要建立起開放平臺的經(jīng)營模式。相比傳統(tǒng)門店輻射范圍有限,互聯(lián)網(wǎng)的世界則是無限延展的,只要一觸網(wǎng),就面對全國甚至是全世界的消費者,各種個性化的需求便會撲面而來。因此僅僅通過自身的商品經(jīng)營和物流服務(wù)能力,是很難滿足消費者需要的,線下資源優(yōu)勢也不能最大化的發(fā)揮效用。
互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)的重要特征是開放和共享,蘇寧全面互聯(lián)網(wǎng)化本質(zhì)上就是要按照開放平臺的方式把企業(yè)資源最大限度的市場化和社會化。其中包括把企業(yè)內(nèi)部物流轉(zhuǎn)型為第三方開放物流,全面加快建立從消費者到商戶的端到端的金融解決方案和增值服務(wù)能力,以及將對大數(shù)據(jù)深度挖掘的能力向合作伙伴開放等,從而集聚品牌商、零售商和第三方服務(wù)商的資源與智慧,為消費者提供豐富的商品選擇、競爭性的價格比較和個性化的服務(wù)體驗,從而實現(xiàn)商流、物流和資金流的整合。
在此次O2O購物節(jié)期間,我們就帶動了“蘇寧云臺”6000余家第三方商戶,涵蓋了服裝鞋帽、皮具箱包、日用洗護(hù)、鐘表配飾、運動戶外、汽車電子等20多個品類、100多萬SKU,其中包括萬寶龍、耐克、阿迪達(dá)斯、飛亞達(dá)等知名品牌旗艦店,一天誕生了80多個訂單過萬的品牌。
“一體兩翼”的布局成型后,未來互聯(lián)網(wǎng)零售業(yè)的商業(yè)模式,將從單純的進(jìn)銷差價的階段進(jìn)入到以核心能力建設(shè)形成產(chǎn)品定制包銷服務(wù)、物流供應(yīng)鏈服務(wù)、商品和消費者數(shù)據(jù)化服務(wù)、品牌和促銷的社會化推廣服務(wù),以及資金增值管理服務(wù)的多維價值創(chuàng)造階段。
經(jīng)過20多年的發(fā)展,蘇寧已經(jīng)成為中國最大的民營企業(yè),在別人看來我已是功成名就,大可去享受生活,更沒必要去冒險轉(zhuǎn)型。但對我來說, 創(chuàng)業(yè) 是一種終身的職業(yè),每一次轉(zhuǎn)型都是一次新的 創(chuàng)業(yè) ,是研究新技術(shù)、開創(chuàng)新模式、追逐新目標(biāo)、實現(xiàn)新價值的過程。
未來總是變幻莫測、充滿未知,面對不確定性,我總結(jié)了一些轉(zhuǎn)型與創(chuàng)新上的心得,相信會對大家以后的 創(chuàng)業(yè) 和職業(yè)有所幫助。
首先是要在技術(shù)的快速變化中始終把握住行業(yè)的本質(zhì)。在技術(shù)飛速躍進(jìn)的年代,完全追逐技術(shù),最終可能會被眼花繚亂的新技術(shù)搞暈頭;而完全拒絕技術(shù),最終將被淘汰。技術(shù)歸根結(jié)底是個工具,但每個行業(yè)都有它不變的內(nèi)核,那就是如何更好地服務(wù)它的客戶。比如零售業(yè)從本質(zhì)上講是從事商品流通服務(wù),互聯(lián)網(wǎng)帶來的最大轉(zhuǎn)型是提高流通效率、更好地滿足顧客個性需求。在轉(zhuǎn)型過程中,過去我們談顧客是群體概念,現(xiàn)在有了互聯(lián)網(wǎng)工具,我們可以把握每一個消費者的行為數(shù)據(jù),挖掘到每個人的個性需求;過去我們講服務(wù)局限于人與人、面對面的服務(wù),而在互聯(lián)網(wǎng)上,企業(yè)是全方位對消費者開放的,消費者即使不和企業(yè)的員工接觸,通過參與企業(yè)的購物、支付、配送等流程,便能更深切地體驗到企業(yè)的服務(wù)內(nèi)容和品質(zhì)。
二是轉(zhuǎn)型要有超前規(guī)劃,你能看多遠(yuǎn),你的事業(yè)就會有多大。我們不是為了創(chuàng)新而創(chuàng)新,而是要把既有的資源不斷地優(yōu)化和配置,來實現(xiàn)更高的目標(biāo)。我們早期上線蘇寧易購,是為了將線下資源在線上進(jìn)行放大;我們現(xiàn)在推出O2O模式,是要將線上資源在線下兌現(xiàn)價值,并助推線下門店的互聯(lián)網(wǎng)化;我們推出開放平臺,是要探索全新的互聯(lián)網(wǎng)零售模式。所有這些,都不僅是為了眼前的利益,而更多的是著眼于未來的布局。
三是在壓力面前,需要堅持 創(chuàng)業(yè) 精神。當(dāng)我們選定一個目標(biāo)的時候,一定要堅定不移地向著這個目標(biāo)努力,既要有抵制誘惑的毅力,也要有經(jīng)受挫折的勇氣。我們企業(yè)文化中有“執(zhí)著拼搏,永不言敗”的信條。我們可以直面挫折,可以承認(rèn)錯誤,但絕不輕言失敗,更不容許放棄!跌倒了可以再爬起來。如果一味地求穩(wěn)怕輸,那就很難成功了。
很多企業(yè)之所以轉(zhuǎn)型不成功,并非因為他們沒看到趨勢,而是無法承受短期的誘惑和壓力,從而左右搖擺,瞻前顧后,不能用 創(chuàng)業(yè) 的決心去轉(zhuǎn)型。放棄過去的成功很難,但有時不放棄就無法獲得明天的成功。轉(zhuǎn)型是掌握新工具、獲得新能力的學(xué)習(xí)過程,出現(xiàn)這樣或那樣的問題都是正常的,需要用時間換空間,這就更需要我們要有堅持的精神。
四是要注意節(jié)奏,謀定而后動。無論是創(chuàng)新還是 創(chuàng)業(yè) ,生存和發(fā)展是前提,創(chuàng)新太早會成為先烈,太遲會被時代拋棄,只有在恰當(dāng)?shù)臅r候發(fā)力,方能既不傷及本身,又能創(chuàng)新成功。就如同轉(zhuǎn)彎,一列高速飛馳的火車與一輛小轎車轉(zhuǎn)彎的節(jié)奏完全不一樣。小轎車可以輕松轉(zhuǎn)過的彎,對于火車來說,則需要早轉(zhuǎn)、慢轉(zhuǎn),急了不行,那是要翻車的。
蘇寧就像一列火車,創(chuàng)新不能盲目沖動,一定要有前瞻性的部署和周密的模式設(shè)計,做好充分的準(zhǔn)備,一旦需要發(fā)力時,就已是水到渠成的事了。
五是所有的轉(zhuǎn)型最后都要固化成團(tuán)隊的文化。因為只有文化上的轉(zhuǎn)型才是真正意義上的精神傳承,成為融入到員工血液里的基因,成為自發(fā)的、自覺的內(nèi)在驅(qū)動力。企業(yè)處于不同的時代,會形成時代文化的印記;企業(yè)運用不同的技術(shù)工具,會形成不同思維文化的定勢。所以,在互聯(lián)網(wǎng)的浪潮下,企業(yè)文化既不能一成不變、固步自封,也不能全盤否定,推倒重來?；ヂ?lián)網(wǎng)企業(yè)的文化特征是注重用戶的體驗,用開放分享的思想重塑價值鏈,用平等的企業(yè)氛圍促進(jìn)創(chuàng)新。為此,我們推出了一系列包括事業(yè)部組織變革、目標(biāo)計劃管理、員工內(nèi)部 創(chuàng)業(yè) 機制等措施。其中貫穿其中的主線就是更加強調(diào)和倡導(dǎo)員工的自主創(chuàng)新能力和小團(tuán)隊協(xié)同能力,以及自主管理目標(biāo)的能力,重視以人為本,強化員工的自我管理、自我驅(qū)動意識,發(fā)揮每個人的創(chuàng)造力,提升工作效率。
老師們,同學(xué)們,大變革的時代賦予了我們大創(chuàng)新的機遇,讓我們中美企業(yè)、中美的市場與技術(shù)跨過太平洋走到了一起。
雖然蘇寧位列中國民營企業(yè)榜首,但還只有23歲,面對龐大而快速增長的市場需求,我們依然是一家年輕而充滿活力的互聯(lián)網(wǎng)零售企業(yè)。面對全球互聯(lián)網(wǎng)浪潮,我們懷著再次 創(chuàng)業(yè) 的激情,沿著 “科技蘇寧 智慧服務(wù)”的互聯(lián)網(wǎng)零售轉(zhuǎn)型方向,來到了美國。因為線上線下融合的O2O模式既超越了傳統(tǒng)實體零售的管理水平,也超越了傳統(tǒng)純電商平臺的技術(shù)局限,是一種全新的、面向未來的、真正順應(yīng)了消費者需求的顛覆性模式,不僅在中國國內(nèi)找不到可以參考的樣本,即使放眼全球也難以找到成熟的榜樣,為此我們決定在全球科技之巔的美國硅谷設(shè)立研發(fā)中心。今天我們來到這里,就是希望與大家一道創(chuàng)新,與硅谷眾多頂級的高科技企業(yè)和最具創(chuàng)新精神的團(tuán)隊攜手研究智能搜索、大數(shù)據(jù)、云計算和互聯(lián)網(wǎng)金融等前沿技術(shù),推動商業(yè)合作、企業(yè)并購、投資等領(lǐng)域在內(nèi)的交流與合作,培育出更多像他們一樣的未來之星。
老師們,同學(xué)們,智慧不在一個層次,較量就不在一個層次;格局不在一個層次,未來就不在一個層次。一個沒有前瞻性和大格局的企業(yè),往往會在大變局中迷失方向,遭遇大潰敗。
變革是勢,順之者昌,逆之者亡;創(chuàng)新是路,積跬步方能致千里,一步一個腳印方能丈量未來。生命不息,創(chuàng)新不止,所以在此,我也誠摯邀請各界有識之士、學(xué)界精英與蘇寧一道 創(chuàng)業(yè) ,共同探索互聯(lián)網(wǎng)的前沿課題,用我們的腳步丈量美好的未來。謝謝大家!
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