特許 企業(yè)因?yàn)榻?jīng)營(yíng)者的不同，在經(jīng)營(yíng)中會(huì)或多或少的存在一些容易過(guò)份斟酌的矛盾點(diǎn)，本文通過(guò)對(duì) 特許 企業(yè)經(jīng)營(yíng)中的三個(gè)思路疑惑點(diǎn)的點(diǎn)評(píng)，對(duì) 特許 企業(yè)的發(fā)展思路給予解釋。
一、先量化還是先質(zhì)化？
是先布局?jǐn)?shù)量再提升經(jīng)營(yíng)質(zhì)量，還是先將單店經(jīng)營(yíng)做好再輔射數(shù)量是一個(gè)爭(zhēng)議很強(qiáng)的話題，盟略方圓推崇的是結(jié)合產(chǎn)品與產(chǎn)業(yè)周期來(lái)進(jìn)行評(píng)定。
大多數(shù)的 特許 企業(yè)操盤人員戰(zhàn)略思維稍弱一些，在經(jīng)營(yíng)規(guī)劃時(shí)思考的主要方向是以產(chǎn)品生命周期為主，
以產(chǎn)品生命周期做為規(guī)劃的基點(diǎn)的常見(jiàn)經(jīng)營(yíng)思維考慮的更多的是現(xiàn)有產(chǎn)品的發(fā)展階段，只是局限在自有產(chǎn)品與同一同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)者的比較中，簡(jiǎn)單的認(rèn)為如果是新產(chǎn)品要先做介紹性推廣，如果是成長(zhǎng)期的產(chǎn)品就要以形象或促銷來(lái)提升，這種思維是基于產(chǎn)品周期的慣性思維，容易將經(jīng)營(yíng)者的思路局限化而失掉機(jī)會(huì)或增加進(jìn)入風(fēng)險(xiǎn)。
以產(chǎn)品周期做為市場(chǎng)思路會(huì)使企業(yè)經(jīng)營(yíng)者忽略產(chǎn)品所在行業(yè)的產(chǎn)業(yè)周期，最科學(xué)的方式是評(píng)估產(chǎn)業(yè)周期后再進(jìn)行戰(zhàn)略布局的確定。有的產(chǎn)品在立項(xiàng)時(shí)也許大家都認(rèn)為不錯(cuò)，但有可能處在產(chǎn)業(yè)的衰退期中，貿(mào)然進(jìn)入是一個(gè)非常危險(xiǎn)的動(dòng)作。
企業(yè)在進(jìn)行經(jīng)營(yíng)動(dòng)作前，一定要分析產(chǎn)業(yè)的曲線變化，預(yù)設(shè)出產(chǎn)業(yè)的曲線走向，再根據(jù)曲線變化制定出應(yīng)該進(jìn)行的步驟。如果所在的產(chǎn)業(yè)曲線與產(chǎn)業(yè)類型非常合適，就完全可以實(shí)施規(guī)模化戰(zhàn)略，通過(guò)規(guī)模擠占市場(chǎng)份額后再進(jìn)行質(zhì)量的調(diào)整。
湖北有一個(gè)生產(chǎn)高科技降解材料的廠家，初次溝通時(shí)興致勃勃的告訴我說(shuō)他們的行業(yè)現(xiàn)在沒(méi)什么競(jìng)爭(zhēng)，市場(chǎng)空間很大，通過(guò)產(chǎn)業(yè)曲線評(píng)估后發(fā)現(xiàn)這家企業(yè)的產(chǎn)品正是產(chǎn)業(yè)的導(dǎo)入期，國(guó)內(nèi)最大的同行年產(chǎn)值不到1個(gè)億，屬于典型的市場(chǎng)培育期，而且可以斷定的是企業(yè)現(xiàn)在的投入很有可能是為后來(lái)者進(jìn)行義務(wù)培育，在我們的建議下，廠家采取了業(yè)務(wù)剝離的方式，先做之前的主營(yíng)業(yè)務(wù)，待降解市場(chǎng)培育期過(guò)后再擇機(jī)進(jìn)入，避免不必要的投入風(fēng)險(xiǎn)。
二、籌備工作做到至善至美后再拓展？
籌備期時(shí)就力求做到完美也是部分廠家存在的一種思路，其實(shí)從市場(chǎng)運(yùn)作來(lái)看是沒(méi)有太大必要的，市場(chǎng)是一個(gè)動(dòng)態(tài)變化的曲線，只要能將產(chǎn)品質(zhì)量保證，后續(xù)的流程優(yōu)化、服務(wù)、研發(fā)等都可以通過(guò)市場(chǎng)論證后隨時(shí)修整。
市場(chǎng)初期，因?yàn)闇?zhǔn)備工作的疏露與區(qū)域市場(chǎng)的文化差異，允許出現(xiàn)一些不完善的地方，只要根據(jù)市場(chǎng)需要隨時(shí)調(diào)整即可，不影響整體的戰(zhàn)略進(jìn)程。一開(kāi)始就去將工作做細(xì)的方式容易使意識(shí)進(jìn)入一個(gè)狹窄的思路而影響大局。
三、組織架構(gòu)要齊全完善？
組織架構(gòu)的考察是我介入每個(gè)企業(yè)時(shí)首先要做的診斷，從組織架構(gòu)與在崗人員的比例上就能很輕易的分析出這家企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力是什么，并且在核心競(jìng)爭(zhēng)的前提下，看一下現(xiàn)有的組織架構(gòu)是否圍繞著提升核心競(jìng)爭(zhēng)力的目標(biāo)而進(jìn)行的。
根據(jù)戰(zhàn)略的發(fā)展規(guī)劃劃來(lái)制定不同時(shí)期的組織架構(gòu)是正確的辦法，不要一開(kāi)始就將所有的崗位全部做齊，根據(jù)戰(zhàn)略制定的每期要點(diǎn)來(lái)突出相對(duì)應(yīng)的職能部門，待市場(chǎng)成熟后組織架構(gòu)才會(huì)慢慢梳理完善。
例如，如果企業(yè)制定的戰(zhàn)略前期是要并購(gòu)為主，那么資本運(yùn)作的部門則要做為主要的職能部門來(lái)體現(xiàn)，再配合收購(gòu)后的具體工作來(lái)制定橫向的管理部、營(yíng)銷部門，其余所有的部門設(shè)置均要縱橫向體現(xiàn)提升收購(gòu)后營(yíng)銷管理部門的工作能力，待并購(gòu)期過(guò)后重點(diǎn)的部門則自然要梳理至管理與營(yíng)銷部門。
在拓展市場(chǎng)的同時(shí)，要時(shí)刻注意各相關(guān)活動(dòng)對(duì)企業(yè)業(yè)績(jī)的影響，目前比較火爆休閑零食連鎖已經(jīng)在產(chǎn)品質(zhì)量上出現(xiàn)了很嚴(yán)重的質(zhì)量問(wèn)題，此時(shí)企業(yè)應(yīng)該著重對(duì)采購(gòu)部門的職能流程-全球品牌網(wǎng)-進(jìn)行嚴(yán)格把控，或通過(guò)后向一體化來(lái)保證產(chǎn)品的可控性，促進(jìn)企業(yè)的良性運(yùn)轉(zhuǎn)，否則必然面臨重大的經(jīng)營(yíng)危機(jī)。
連鎖企業(yè)的經(jīng)營(yíng)不能只將眼光盯在店面經(jīng)營(yíng)上，應(yīng)該從戰(zhàn)略的高度進(jìn)行市場(chǎng)的操控運(yùn)作，做好各個(gè)時(shí)期的經(jīng)營(yíng)要點(diǎn)，確保市場(chǎng)能大而快優(yōu)的進(jìn)行。
一、先量化還是先質(zhì)化？
是先布局?jǐn)?shù)量再提升經(jīng)營(yíng)質(zhì)量，還是先將單店經(jīng)營(yíng)做好再輔射數(shù)量是一個(gè)爭(zhēng)議很強(qiáng)的話題，盟略方圓推崇的是結(jié)合產(chǎn)品與產(chǎn)業(yè)周期來(lái)進(jìn)行評(píng)定。
大多數(shù)的 特許 企業(yè)操盤人員戰(zhàn)略思維稍弱一些，在經(jīng)營(yíng)規(guī)劃時(shí)思考的主要方向是以產(chǎn)品生命周期為主，
以產(chǎn)品生命周期做為規(guī)劃的基點(diǎn)的常見(jiàn)經(jīng)營(yíng)思維考慮的更多的是現(xiàn)有產(chǎn)品的發(fā)展階段，只是局限在自有產(chǎn)品與同一同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)者的比較中，簡(jiǎn)單的認(rèn)為如果是新產(chǎn)品要先做介紹性推廣，如果是成長(zhǎng)期的產(chǎn)品就要以形象或促銷來(lái)提升，這種思維是基于產(chǎn)品周期的慣性思維，容易將經(jīng)營(yíng)者的思路局限化而失掉機(jī)會(huì)或增加進(jìn)入風(fēng)險(xiǎn)。
以產(chǎn)品周期做為市場(chǎng)思路會(huì)使企業(yè)經(jīng)營(yíng)者忽略產(chǎn)品所在行業(yè)的產(chǎn)業(yè)周期，最科學(xué)的方式是評(píng)估產(chǎn)業(yè)周期后再進(jìn)行戰(zhàn)略布局的確定。有的產(chǎn)品在立項(xiàng)時(shí)也許大家都認(rèn)為不錯(cuò)，但有可能處在產(chǎn)業(yè)的衰退期中，貿(mào)然進(jìn)入是一個(gè)非常危險(xiǎn)的動(dòng)作。
企業(yè)在進(jìn)行經(jīng)營(yíng)動(dòng)作前，一定要分析產(chǎn)業(yè)的曲線變化，預(yù)設(shè)出產(chǎn)業(yè)的曲線走向，再根據(jù)曲線變化制定出應(yīng)該進(jìn)行的步驟。如果所在的產(chǎn)業(yè)曲線與產(chǎn)業(yè)類型非常合適，就完全可以實(shí)施規(guī)模化戰(zhàn)略，通過(guò)規(guī)模擠占市場(chǎng)份額后再進(jìn)行質(zhì)量的調(diào)整。
湖北有一個(gè)生產(chǎn)高科技降解材料的廠家，初次溝通時(shí)興致勃勃的告訴我說(shuō)他們的行業(yè)現(xiàn)在沒(méi)什么競(jìng)爭(zhēng)，市場(chǎng)空間很大，通過(guò)產(chǎn)業(yè)曲線評(píng)估后發(fā)現(xiàn)這家企業(yè)的產(chǎn)品正是產(chǎn)業(yè)的導(dǎo)入期，國(guó)內(nèi)最大的同行年產(chǎn)值不到1個(gè)億，屬于典型的市場(chǎng)培育期，而且可以斷定的是企業(yè)現(xiàn)在的投入很有可能是為后來(lái)者進(jìn)行義務(wù)培育，在我們的建議下，廠家采取了業(yè)務(wù)剝離的方式，先做之前的主營(yíng)業(yè)務(wù)，待降解市場(chǎng)培育期過(guò)后再擇機(jī)進(jìn)入，避免不必要的投入風(fēng)險(xiǎn)。
二、籌備工作做到至善至美后再拓展？
籌備期時(shí)就力求做到完美也是部分廠家存在的一種思路，其實(shí)從市場(chǎng)運(yùn)作來(lái)看是沒(méi)有太大必要的，市場(chǎng)是一個(gè)動(dòng)態(tài)變化的曲線，只要能將產(chǎn)品質(zhì)量保證，后續(xù)的流程優(yōu)化、服務(wù)、研發(fā)等都可以通過(guò)市場(chǎng)論證后隨時(shí)修整。
市場(chǎng)初期，因?yàn)闇?zhǔn)備工作的疏露與區(qū)域市場(chǎng)的文化差異，允許出現(xiàn)一些不完善的地方，只要根據(jù)市場(chǎng)需要隨時(shí)調(diào)整即可，不影響整體的戰(zhàn)略進(jìn)程。一開(kāi)始就去將工作做細(xì)的方式容易使意識(shí)進(jìn)入一個(gè)狹窄的思路而影響大局。
三、組織架構(gòu)要齊全完善？
組織架構(gòu)的考察是我介入每個(gè)企業(yè)時(shí)首先要做的診斷，從組織架構(gòu)與在崗人員的比例上就能很輕易的分析出這家企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力是什么，并且在核心競(jìng)爭(zhēng)的前提下，看一下現(xiàn)有的組織架構(gòu)是否圍繞著提升核心競(jìng)爭(zhēng)力的目標(biāo)而進(jìn)行的。
根據(jù)戰(zhàn)略的發(fā)展規(guī)劃劃來(lái)制定不同時(shí)期的組織架構(gòu)是正確的辦法，不要一開(kāi)始就將所有的崗位全部做齊，根據(jù)戰(zhàn)略制定的每期要點(diǎn)來(lái)突出相對(duì)應(yīng)的職能部門，待市場(chǎng)成熟后組織架構(gòu)才會(huì)慢慢梳理完善。
例如，如果企業(yè)制定的戰(zhàn)略前期是要并購(gòu)為主，那么資本運(yùn)作的部門則要做為主要的職能部門來(lái)體現(xiàn)，再配合收購(gòu)后的具體工作來(lái)制定橫向的管理部、營(yíng)銷部門，其余所有的部門設(shè)置均要縱橫向體現(xiàn)提升收購(gòu)后營(yíng)銷管理部門的工作能力，待并購(gòu)期過(guò)后重點(diǎn)的部門則自然要梳理至管理與營(yíng)銷部門。
在拓展市場(chǎng)的同時(shí)，要時(shí)刻注意各相關(guān)活動(dòng)對(duì)企業(yè)業(yè)績(jī)的影響，目前比較火爆休閑零食連鎖已經(jīng)在產(chǎn)品質(zhì)量上出現(xiàn)了很嚴(yán)重的質(zhì)量問(wèn)題，此時(shí)企業(yè)應(yīng)該著重對(duì)采購(gòu)部門的職能流程-全球品牌網(wǎng)-進(jìn)行嚴(yán)格把控，或通過(guò)后向一體化來(lái)保證產(chǎn)品的可控性，促進(jìn)企業(yè)的良性運(yùn)轉(zhuǎn)，否則必然面臨重大的經(jīng)營(yíng)危機(jī)。
連鎖企業(yè)的經(jīng)營(yíng)不能只將眼光盯在店面經(jīng)營(yíng)上，應(yīng)該從戰(zhàn)略的高度進(jìn)行市場(chǎng)的操控運(yùn)作，做好各個(gè)時(shí)期的經(jīng)營(yíng)要點(diǎn)，確保市場(chǎng)能大而快優(yōu)的進(jìn)行。
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