營(yíng)銷 組合包含的要素很多，諸如：產(chǎn)品定價(jià)、渠道政策、推廣手段、銷售管理、促銷推進(jìn)……如此之多的要素，如何進(jìn)行有機(jī)組合呢？
這些繁雜的 營(yíng)銷 要素應(yīng)該有一個(gè)明確的核心，不然 營(yíng)銷 的各個(gè)要素會(huì)陷入到混亂之中，甚至相互矛盾。確立 營(yíng)銷 組合的核心，就是要讓我們的產(chǎn)品、渠道、價(jià)格、推廣等 營(yíng)銷 要素，能圍繞這個(gè)核心運(yùn)作，做到有的放矢，最大限度地發(fā)揮 營(yíng)銷 組合的市場(chǎng)威力。
企業(yè)發(fā)展階段的差異， 營(yíng)銷 組合的核心也會(huì)發(fā)生變化。所以我們會(huì)看到，有一些企業(yè)以產(chǎn)品為 營(yíng)銷 組合的核心，另一些企業(yè)可能是以推廣作為 營(yíng)銷 組合的核心。雖然各具特點(diǎn)，惟一共同之處在于，成功的企業(yè)都會(huì)明確地確定自己的 營(yíng)銷 組合核心，并圍繞該核心制定各項(xiàng) 營(yíng)銷 策略。
對(duì)于娃哈哈而言，渠道早已經(jīng)不是 營(yíng)銷 組合的核心，相反是產(chǎn)品。
經(jīng)過了近30年的市場(chǎng)運(yùn)作，娃哈哈建立了令任何一家食品企業(yè)都眼饞的渠道系統(tǒng)，這套系統(tǒng)經(jīng)過了近30年的維護(hù)，已經(jīng)極度成熟，并對(duì)娃哈哈非常忠誠(chéng)。
要知道，娃哈哈的渠道，是宗慶后花了20多年苦心經(jīng)營(yíng)下來的，中國(guó)年銷售額超過100億的企業(yè)，幾乎找不到一個(gè)企業(yè)的老板，比宗慶后在渠道上花的精力多。
在推廣上，娃哈哈也形成了成熟的模式，對(duì)核心產(chǎn)品進(jìn)行密集的高空廣告拉動(dòng)，經(jīng)過多年的積累，娃哈哈有實(shí)力做密集的高空廣告。這樣的推廣模式簡(jiǎn)單有效，但前提是，娃哈哈堅(jiān)實(shí)的渠道基礎(chǔ)，能夠最大效率地發(fā)揮其高空廣告的作用。當(dāng)娃哈哈的廣告一響，娃哈哈的產(chǎn)品已經(jīng)在每個(gè)角落等著消費(fèi)者購(gòu)買。
為此，娃哈哈最重要應(yīng)解決的 營(yíng)銷 核心是產(chǎn)品，只要產(chǎn)品符合市場(chǎng)的需求，能夠具備必要的差異性，只要廣告一拉動(dòng)，渠道一跟進(jìn)，做大銷量是必然的。娃哈哈的渠道，可-全球品牌網(wǎng)-以不斷承載新的產(chǎn)品進(jìn)入，也不斷需要新的產(chǎn)品進(jìn)入，保持渠道的活力。
娃哈哈從純凈水到茶飲料，從茶飲料到營(yíng)養(yǎng)快線，再到2008年推出的檸檬C，沒有一個(gè)核心產(chǎn)品不是這樣。只要產(chǎn)品好，娃哈哈完全有能力進(jìn)行高空轟炸，并結(jié)合成熟的渠道，將核心產(chǎn)品做大，并快速做到成熟。
僅營(yíng)養(yǎng)快線一個(gè)產(chǎn)品系列，每年給娃哈哈貢獻(xiàn)的銷售額就達(dá)數(shù)十億。
即使是娃哈哈，也要找到 營(yíng)銷 組合的核心，娃哈哈的渠道資源和推廣實(shí)力，就擁有發(fā)力點(diǎn)。娃哈哈不同階段的 營(yíng)銷 組合核心也不一樣，在20多年前，娃哈哈拓展國(guó)內(nèi)市場(chǎng)之初，渠道是其核心；渠道網(wǎng)絡(luò)基本成型后，一度品牌成為核心。到了今天，不斷找到好產(chǎn)品，是娃哈哈的 營(yíng)銷 核心。
這些繁雜的 營(yíng)銷 要素應(yīng)該有一個(gè)明確的核心，不然 營(yíng)銷 的各個(gè)要素會(huì)陷入到混亂之中，甚至相互矛盾。確立 營(yíng)銷 組合的核心，就是要讓我們的產(chǎn)品、渠道、價(jià)格、推廣等 營(yíng)銷 要素，能圍繞這個(gè)核心運(yùn)作，做到有的放矢，最大限度地發(fā)揮 營(yíng)銷 組合的市場(chǎng)威力。
企業(yè)發(fā)展階段的差異， 營(yíng)銷 組合的核心也會(huì)發(fā)生變化。所以我們會(huì)看到，有一些企業(yè)以產(chǎn)品為 營(yíng)銷 組合的核心，另一些企業(yè)可能是以推廣作為 營(yíng)銷 組合的核心。雖然各具特點(diǎn)，惟一共同之處在于，成功的企業(yè)都會(huì)明確地確定自己的 營(yíng)銷 組合核心，并圍繞該核心制定各項(xiàng) 營(yíng)銷 策略。
對(duì)于娃哈哈而言，渠道早已經(jīng)不是 營(yíng)銷 組合的核心，相反是產(chǎn)品。
經(jīng)過了近30年的市場(chǎng)運(yùn)作，娃哈哈建立了令任何一家食品企業(yè)都眼饞的渠道系統(tǒng)，這套系統(tǒng)經(jīng)過了近30年的維護(hù)，已經(jīng)極度成熟，并對(duì)娃哈哈非常忠誠(chéng)。
要知道，娃哈哈的渠道，是宗慶后花了20多年苦心經(jīng)營(yíng)下來的，中國(guó)年銷售額超過100億的企業(yè)，幾乎找不到一個(gè)企業(yè)的老板，比宗慶后在渠道上花的精力多。
在推廣上，娃哈哈也形成了成熟的模式，對(duì)核心產(chǎn)品進(jìn)行密集的高空廣告拉動(dòng)，經(jīng)過多年的積累，娃哈哈有實(shí)力做密集的高空廣告。這樣的推廣模式簡(jiǎn)單有效，但前提是，娃哈哈堅(jiān)實(shí)的渠道基礎(chǔ)，能夠最大效率地發(fā)揮其高空廣告的作用。當(dāng)娃哈哈的廣告一響，娃哈哈的產(chǎn)品已經(jīng)在每個(gè)角落等著消費(fèi)者購(gòu)買。
為此，娃哈哈最重要應(yīng)解決的 營(yíng)銷 核心是產(chǎn)品，只要產(chǎn)品符合市場(chǎng)的需求，能夠具備必要的差異性，只要廣告一拉動(dòng)，渠道一跟進(jìn)，做大銷量是必然的。娃哈哈的渠道，可-全球品牌網(wǎng)-以不斷承載新的產(chǎn)品進(jìn)入，也不斷需要新的產(chǎn)品進(jìn)入，保持渠道的活力。
娃哈哈從純凈水到茶飲料，從茶飲料到營(yíng)養(yǎng)快線，再到2008年推出的檸檬C，沒有一個(gè)核心產(chǎn)品不是這樣。只要產(chǎn)品好，娃哈哈完全有能力進(jìn)行高空轟炸，并結(jié)合成熟的渠道，將核心產(chǎn)品做大，并快速做到成熟。
僅營(yíng)養(yǎng)快線一個(gè)產(chǎn)品系列，每年給娃哈哈貢獻(xiàn)的銷售額就達(dá)數(shù)十億。
即使是娃哈哈，也要找到 營(yíng)銷 組合的核心，娃哈哈的渠道資源和推廣實(shí)力，就擁有發(fā)力點(diǎn)。娃哈哈不同階段的 營(yíng)銷 組合核心也不一樣，在20多年前，娃哈哈拓展國(guó)內(nèi)市場(chǎng)之初，渠道是其核心；渠道網(wǎng)絡(luò)基本成型后，一度品牌成為核心。到了今天，不斷找到好產(chǎn)品，是娃哈哈的 營(yíng)銷 核心。
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