便利店 在零售業行業中，比較起來是最年輕、最不成熟的業態。特別是在經營形態及盈利模式，都讓我們在模仿、學習國外 便利店 時感受到了很多的不懂，很多的不通暢，讓經營者壓力很大，更想摸索創造。
便利店 在中國各城市的定義（面積、商品定義）是不準確的，在實踐中我們化分為流動型 便利店 、社區型 便利店 、便利超市型，今天我們不去探討其定義的描述，而是針對運營中的店鋪進行績效的回顧及思考。
做運營的目的---創績效
創績效的切入：
1) 概念性切入點（思考的概念）
2) 方法性切入點（總部、配送、店鋪）
獲利性和成長性
一家 便利店 如果能做到在為顧客提供服務的過程中，充分有效地利用人力資源、設施設備，并取得了最大限度的產出，那么它就可以被視為取得了最佳運營績效。
從市場發展趨勢和投資者的認同度看，獲利能力和成長能力是決定公司價值最重要的因素。
運營績效：優秀與平庸企業的差異
績效管理的思想和方法正在被越來越多的企業家所重視。很多企業至今仍是以重組和改制為工作重點。但是，企業領導人不應該認為只要經過重組和改制，實施比較合理的公司治理結構，企業的績效就會自然而然提高。太多例子說明，不少企業即使完成了重組、改制，甚至上市，但效益仍然出不來。
所以，建立、實施并不斷完善企業的績效管理體系成為擺在每一位老總案頭最緊迫的任務之一 。
對獲利能力和成長能力的評價
評價指標：
1) 主營業務總收益（總收益率、總收益成長率）
2) 稅前凈利潤（利潤率、成長率）
指標內涵
1) 當前的銷售占比
物美便利超市03年的銷售收入比02年成長23.79％。主要業務總收益率從02年的20.99％增長到03年的25.22％，成長了49.05％。稅前凈利率（03年比02年）成長了77.47％。同時總部作為服務部門，不能成為負擔，而應該要有生存能力（物美總部（含配送）稅前凈利（03年比02年）成長了225.14％）。
2) 每年的增長比率
03年可比地區的同比增長率
注：D地區是個新區，C地區有個小配送，所以能有效控制成本。
流動型 便利店 12月損益
社區型 便利店 各品類銷售
為提升毛利貢獻度，我們采用
1. “雙增長戰略”
1) 設定“銷售”和“毛利率”的品類；
2) 并設計到各小分類之中；
3) 在陳列與定價等行銷中運用；
4) 實現銷售與毛利率目標的同時達成。
2. “品品相爭”
1) 店鋪圍繞客品數做文章；
2) 總部圍繞品單價做改進；
3) 客品數、品單價爭發展；
4) 實現對目標顧客需求的滿足（理解顧客）；
5) 實現對目標顧客資源的挖潛（效率提高）。
高績效企業要學習的能力
1、敏銳性、洞察力、不斷地發現當前和未來價值的重要驅動因素,應對主要環境變化的能力；
總部有功能無效益，成為負擔
配送是必要保證，但費用很高
大家都在忙，但“收”與“支”容易失控
以上問題必須快速解決
2、不僅能洞察到當前以及未來價值的驅動因素，還能將這種洞察力轉化為不同的運營模式；細分不同形態店鋪，調整商品配置，提高顧客滿意度
自營、聯營、租賃相結合的創效模式
總部、地區、店鋪三級預算考核制度
3、知道哪項核心能力對推動當前和未來價值最為關鍵，就集中精力掌握這種核心能力；
全面推進POS管理，讓經營反應快速及準確嚴格推行經營預算，讓各項收支準確管控摸索創造與國企合作的成功經驗，讓發展快速且平穩。
4、不受“當地生產”的束縛，認定某項行為并非核心，或者某項核心需要加快進程的時候，就要聰明地將它外包或者尋求聯盟與合作；引入國際先進的第三方物流運作管理快速、合理地解決配送效率問題。
我們擴大規模必須突破自己配送的“瓶頸”
供應商需要配送支援，也會支持“投入”
運營績效的評價沒有固定的模式及指數，只是我們經營者渴望追求的成果 。
便利店 在中國各城市的定義（面積、商品定義）是不準確的，在實踐中我們化分為流動型 便利店 、社區型 便利店 、便利超市型，今天我們不去探討其定義的描述，而是針對運營中的店鋪進行績效的回顧及思考。
做運營的目的---創績效
創績效的切入：
1) 概念性切入點（思考的概念）
2) 方法性切入點（總部、配送、店鋪）
獲利性和成長性
一家 便利店 如果能做到在為顧客提供服務的過程中，充分有效地利用人力資源、設施設備，并取得了最大限度的產出，那么它就可以被視為取得了最佳運營績效。
從市場發展趨勢和投資者的認同度看，獲利能力和成長能力是決定公司價值最重要的因素。
運營績效：優秀與平庸企業的差異
績效管理的思想和方法正在被越來越多的企業家所重視。很多企業至今仍是以重組和改制為工作重點。但是，企業領導人不應該認為只要經過重組和改制，實施比較合理的公司治理結構，企業的績效就會自然而然提高。太多例子說明，不少企業即使完成了重組、改制，甚至上市，但效益仍然出不來。
所以，建立、實施并不斷完善企業的績效管理體系成為擺在每一位老總案頭最緊迫的任務之一 。
對獲利能力和成長能力的評價
評價指標：
1) 主營業務總收益（總收益率、總收益成長率）
2) 稅前凈利潤（利潤率、成長率）
指標內涵
1) 當前的銷售占比
物美便利超市03年的銷售收入比02年成長23.79％。主要業務總收益率從02年的20.99％增長到03年的25.22％，成長了49.05％。稅前凈利率（03年比02年）成長了77.47％。同時總部作為服務部門，不能成為負擔，而應該要有生存能力（物美總部（含配送）稅前凈利（03年比02年）成長了225.14％）。
2) 每年的增長比率
03年可比地區的同比增長率
注：D地區是個新區，C地區有個小配送，所以能有效控制成本。
流動型 便利店 12月損益
社區型 便利店 各品類銷售
為提升毛利貢獻度，我們采用
1. “雙增長戰略”
1) 設定“銷售”和“毛利率”的品類；
2) 并設計到各小分類之中；
3) 在陳列與定價等行銷中運用；
4) 實現銷售與毛利率目標的同時達成。
2. “品品相爭”
1) 店鋪圍繞客品數做文章；
2) 總部圍繞品單價做改進；
3) 客品數、品單價爭發展；
4) 實現對目標顧客需求的滿足（理解顧客）；
5) 實現對目標顧客資源的挖潛（效率提高）。
高績效企業要學習的能力
1、敏銳性、洞察力、不斷地發現當前和未來價值的重要驅動因素,應對主要環境變化的能力；
總部有功能無效益，成為負擔
配送是必要保證，但費用很高
大家都在忙，但“收”與“支”容易失控
以上問題必須快速解決
2、不僅能洞察到當前以及未來價值的驅動因素，還能將這種洞察力轉化為不同的運營模式；細分不同形態店鋪，調整商品配置，提高顧客滿意度
自營、聯營、租賃相結合的創效模式
總部、地區、店鋪三級預算考核制度
3、知道哪項核心能力對推動當前和未來價值最為關鍵，就集中精力掌握這種核心能力；
全面推進POS管理，讓經營反應快速及準確嚴格推行經營預算，讓各項收支準確管控摸索創造與國企合作的成功經驗，讓發展快速且平穩。
4、不受“當地生產”的束縛，認定某項行為并非核心，或者某項核心需要加快進程的時候，就要聰明地將它外包或者尋求聯盟與合作；引入國際先進的第三方物流運作管理快速、合理地解決配送效率問題。
我們擴大規模必須突破自己配送的“瓶頸”
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運營績效的評價沒有固定的模式及指數，只是我們經營者渴望追求的成果 。
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本文來源： 便利店營運績效考核概述
