一、 零售 業(yè)的冬天對中小企業(yè)意味著什么?
進入11月份以來,伴隨著著由于美國的次貸危機而引發(fā)的金融危機的惡化,美歐的局勢每況愈下,而國內(nèi)則有江浙、廣東等面向出口的部分中小企業(yè)的停工或成批破產(chǎn),出口急劇下降,經(jīng)濟增長速度明顯下降,國內(nèi)的經(jīng)濟形勢也是讓人感到陣陣寒意,由于 零售 業(yè)一般會滯后半年到一年,因此廣大 零售 企業(yè)也是憂心忡忡,雖然從國家剛剛公布的社會消費品 零售 總額的同比增長速度在考慮到物價環(huán)比降低1.6個百分點的背景下并未出現(xiàn)下滑,但對于明年 零售 的發(fā)展趨勢,基本的判斷都是 零售 業(yè)要做好過冬的充分準備,有可能這是近30年以來最冷的寒冬。
從最近杭州的銀泰、上海的新世界傳來的近年少有的百貨行業(yè)的滿送滿減低價折扣促銷來看,確實在 零售 行業(yè)中預(yù)先感知“冷空氣”的百貨業(yè)已經(jīng)率先行動爭搶市場份額了。面對經(jīng)濟下滑的形勢和消費者勒緊褲帶減少消費的狀況,企業(yè)如何既要在緊縮的消費者購買力中爭得消費者足夠的貨幣投票,同時又要能夠?qū)崿F(xiàn)足夠的盈利,不至于因虧損失血過多而死亡,這確實是一道不好解的難題。
在面臨經(jīng)濟下滑時,可能大的 零售 企業(yè),如果其經(jīng)營一直比較健康,原先就有較高的超額利潤的話,此時的他無非就是把那些超額利潤吐出來就行,沒有了肥膘還有厚厚的皮包著骨頭呢,但是對于那些原先只獲得平均利潤的中小企業(yè)來說,也許冬天的來臨就意味著是被凍死還是僥幸存活的抉擇了。
二、抱團對于中小企業(yè)的價值
當面臨經(jīng)濟增長下滑、居民消費增長乏力的時候,中國 零售 業(yè)首先面臨的就是單店銷售額的下降,老門店和新門店都會加入到有效的消費份額的爭奪中,此時降價就成為不可避免的選擇,而商品的降價在其它成本不變或下降比率低于商品銷售價格降幅時,就意味著企業(yè)的利潤下降。
作為大型 零售 企業(yè),只要它的發(fā)展速度不要太快,新增門店的虧損不要急劇增加,或者這種虧損的增加靠老門店還能夠扛得住的話,那么這些大型企業(yè)就會象北極熊一樣安然過冬的,倘若發(fā)展速度過快,新老門店之間的財務(wù)平衡無法實現(xiàn)的話,那么大型企業(yè)也是過不了冬的,所以財務(wù)杠桿這個東西既是好東西也是壞東西,往上飛的時候,它是載著你往上飛的熱氣球,當你往下走的時候,它就成了系在你身上的大石頭了。
而作為中小企業(yè),一般來說,由于銀行的歧視性政策,財務(wù)杠桿效應(yīng)有限,所以發(fā)展會比較穩(wěn)健,但是,中小企業(yè)在這種局勢中的一個最大不利點是,由于他們以往獲取的往往只是平均利潤,身上的肥膘幾乎沒有,而且皮也不厚,御冬的能力其實是相對較差的。
零售 企業(yè)的御冬之術(shù)主要有三種方式:
一是向供應(yīng)鏈要御冬的棉被,即千方百計獲得供應(yīng)商的支持,請求(往往是逼迫)供應(yīng)商在促銷上、賬期上、通道收入上給與支持,不過當所有的 零售 商都向供應(yīng)商榨取時,往往能夠按下去的是大 零售 商這一塊,而中小 零售 商這一塊往往是會浮起來的,也就是說,當冬天來臨時,供應(yīng)商不僅不會給中小 零售 商以恩惠,往往會釜底抽薪、落井下石,由此看來向供應(yīng)商,特別是向那些有實力的供應(yīng)商(他們的商品的銷售額往往會占到門店的70-80%)索求御冬的棉衣,無異于與虎謀皮,只有規(guī)模做大了才有可能。
二是向房東索要,也就是盡可能減少房租,租金成本往往是 零售 業(yè)成本中較重的一塊。當經(jīng)濟不景氣的時候,也必然是房地產(chǎn)市場不景氣的時候,可以乘機把過去房東多漲的房租給降下來,但是這個往往受到合同的制約,作為實力不強的中小 零售 商其實在房租的談判上也并沒有多大的砝碼。
三是向自己要。向自己怎么要呢?本身就不肥,也沒有什么余糧,那么要防備未來冬天陷入既挨凍又挨餓的局面,只有今天把自己僅有的口糧盡可能省下一些以備過冬了,這種過冬法是最無奈的、最痛苦的,不過也是必須的。
由上面可以看到,唯有獲得規(guī)模經(jīng)濟,才能夠獲得比較厚的棉衣,才有可能不至于在大冬天身披單衣時還被那些大企業(yè)把僅有的單衣給剝奪了。那么怎樣才能夠獲得規(guī)模效應(yīng)呢?是不是一定要等到自己慢慢長大了才能夠獲得規(guī)模效應(yīng)呢?這當然是一條路徑,但是對于大多數(shù)的中小企業(yè)來說,可能只有10%、甚至是1%的希望才能夠看到自己那樣“自然”地長大,大多的都是在這種長大的路上就消失了、破產(chǎn)死亡了。
那么有沒有不用自己慢慢積累也能夠長大的方式呢?應(yīng)該說有的,那就是結(jié)盟,也就是俗稱的“抱團”。
當 零售 企業(yè)抱團以后形成了規(guī)模優(yōu)勢,那么它就可以獲得以下規(guī)模經(jīng)濟效應(yīng):一是在采購談判上降低采購成本(進價降低、賬期延長、節(jié)日供應(yīng)時的首先保障)、提高供應(yīng)商的返利水平、促銷力度上的支持、新品上市環(huán)節(jié)的支持;二是在抵御象沃爾瑪、家樂福等大企業(yè)的進攻時,可以有更多的資源可以組織有效的反擊,確保市場份額;三是在物流配送上可以享有規(guī)模效應(yīng),一般平均可以降低3-5個點的配送成本,有時甚至更高,這是很大一塊成本節(jié)約;四是門店管理的組織化科學化程度可以提高;五是在信息系統(tǒng)的利用上可以享受明顯的規(guī)模經(jīng)濟,因為僅就軟件一塊而言,一家店與二十家店的成本是等同的,而信息系統(tǒng)的升級則可以使得企業(yè)管理的科學化水平得以明顯提升;六是管理人員可以大大壓縮,10家企業(yè)整合成一家企業(yè)以后,也許所用的管理人員數(shù)量只需相當于原有人員總數(shù)的20%就已經(jīng)足夠了,這將大大節(jié)省成本。
三、怎樣抱團才能發(fā)揮規(guī)模效應(yīng)
中小 零售 企業(yè)的抱團依照其利益結(jié)合的緊密程度往往有三種:
第一種是松散型,一般的行業(yè)協(xié)會、聯(lián)合采購等等就是屬于這種類型,彼此的聯(lián)合只是一種臨時性的、偶然的,關(guān)系很松散。
第二種是半緊密型,每個企業(yè)都擁有自己的主體,大家的經(jīng)營權(quán)還是獨立的,但是可能會拿出一部分資金來成立一個新的合資公司,這個合資公司就統(tǒng)一運作商流和物流配送中最容易體現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟、矛盾沖突又相對比較小的那些業(yè)務(wù),象目前山西以美特好為首聯(lián)合11家地市商業(yè)企業(yè)所成立的物流配送生鮮加工合資公司就屬于這類。
這種抱團已經(jīng)較上面的松散型進了一層,已經(jīng)可以看到比較明顯的規(guī)模效應(yīng)了,它的優(yōu)點是操作相對簡便,因為涉及的利益和矛盾并不是太多,而且還是做加法,大家容易達成共識,缺點是持續(xù)性差,對企業(yè)的整體影響力還不夠,要想抱團與那些大型企業(yè)競爭,這種模式很像是未整編的非正規(guī)軍,打些小仗可以,但是要打些大仗硬仗,就不堪一擊了,但是作為一種過渡型的,類似于婚姻中的試婚階段,應(yīng)該還是很不錯的選擇。
第三種是緊密型,象步步高超市這樣,現(xiàn)在就已經(jīng)是緊密型了,步步高在上市前的招股說明書中共羅列了40多家某某步步高商業(yè)(連鎖)有限公司,我想這些應(yīng)該都是步步高當初整合的合資公司,正是這種緊密型的抱團,使得步步高超市上市后不僅僅成就了王填張海霞夫婦的事業(yè)夢想,事實上也成就了那些與他們一起抱團的當?shù)孛駹I企業(yè)的事業(yè)夢想和財富夢想,試想若是這些企業(yè)還是自己獨立干的話,恐怕沒有一個人會擁有今天這么大的事業(yè)、擁有這么多的財富,這是緊密型抱團給所有入圍企業(yè)帶來的最大的好處。
四、抱團中的難點和疑點
抱團中的難點和疑點其實就是利益協(xié)調(diào)難題,由于存在眼前利益與長遠利益的沖突、實際與預(yù)期的差異、再加上彼此的能力\知識結(jié)構(gòu)差異等所造成的信息不對稱,客觀上會導致這種利益協(xié)調(diào)非常困難。具體來說,難點有以下幾點:
1、領(lǐng)頭羊和領(lǐng)頭企業(yè)的選擇:
這是所有的矛盾中最核心的矛盾,當大家規(guī)模差異不大時,最容易出現(xiàn)互不買賬的情況,再加上中國人一向有寧為雞頭不為牛后的小農(nóng)經(jīng)濟意識,這點要突破,其實并不容易,好在現(xiàn)在步步高已經(jīng)在全國起到了很好的示范作用,想想若是抱團有著那么美好的未來,而若不抱團,則有可能被那些大企業(yè)廉價收購或者被擠垮破產(chǎn),想想還是抱團是一條光明大道。
有了步步高的財富示范和成功運作的先例,可能現(xiàn)在的觀念突破會比以前容易多了,但是領(lǐng)頭企業(yè)是否具有領(lǐng)導的能力和魅力,是否在領(lǐng)著大家伙一起干了以后能夠干得更好,聯(lián)合以后能否領(lǐng)導大家發(fā)揮更大的協(xié)同效應(yīng),這是企業(yè)抱團時首先需要解決的問題。
作為聯(lián)盟的領(lǐng)頭羊一定要讓盟友們擁有一個共同的愿景、一個可行的階段性的行動方案和目標、要有良好的溝通機制,同時更要有讓盟友放心的誠心、信心和決心,要秉持公正、透明的公平原則,“將欲取之,必先與之”,把聯(lián)盟團隊的利益至于首位,而不是變相侵犯聯(lián)盟的利益彌補自己的利益,這樣盟主的地位方有可能建立起來。
2、對現(xiàn)有企業(yè)的價值評估和主要人員能力的評估認識
因為既然是合資,那就肯定存在股權(quán)的分配問題,也就是彼此對現(xiàn)有企業(yè)的現(xiàn)有盈利能力和未來潛力做一個合理的評估,對現(xiàn)有資源的價值包括門店和人員等做一個合理評估,還有,緊密合作以后,人員也必然會重新安排,那么如何對這些管理人員,特別是管理骨干做出合理的評價并做出合適的安排就會非常重要,甚至直接關(guān)系到合資的成敗與否。
對各聯(lián)盟企業(yè)的價值評估應(yīng)該有一個統(tǒng)一的標準,不能因關(guān)系親疏遠近而異,在評估時應(yīng)該統(tǒng)籌考慮現(xiàn)有銷售及盈利能力、資源稟賦的特點、在市場中的地位、未來的發(fā)展?jié)摿Γ谶@些基礎(chǔ)上雙方做出資產(chǎn)置換和股權(quán)安排,才會比較穩(wěn)固和長遠。
3、企業(yè)文化的融合
如同許多并購都起源于文化的沖突而夭折一樣,中小企業(yè)的緊密型抱團同樣也是很容易失敗的,這里的文化就涉及到企業(yè)的愿景、企業(yè)的使命感和責任感、企業(yè)的行為方式行為主張(贊成什么反對什么)、企業(yè)對員工的期許和員工對企業(yè)的承諾等等,這些東西構(gòu)成企業(yè)的基本人格,就像一個人能否成才很大程度上取決于他的人格要素一樣,企業(yè)的成敗其實也是由企業(yè)的人格——企業(yè)文化所決定的。
沃爾瑪?shù)某晒Γ矣X得很大程度上要歸功于創(chuàng)始人山姆沃爾頓在早期就在各個方面為其樹立了良好的企業(yè)人格,使得它在后來能夠達到“…行弗亂其所為也,所以動心忍性,增益其所不能”的境界是分不開的,所以聯(lián)盟的過程中對企業(yè)文化的討論和統(tǒng)一思想將是非常重要的。
企業(yè)文化首先體現(xiàn)在用人原則和激勵機制的安排設(shè)計上,大家千萬不要把企業(yè)文化理解成就chaoshi168.com是搞幾次大的活動、唱唱司歌升升司旗、出版幾本公司文化手冊、在各處張貼一些名言警句那么簡單,這些固然是企業(yè)文化,但是它只是顯性文化,企業(yè)文化中最核心的還是用人文化和激勵機制文化,是“唯親是舉還是唯才是舉”、“是業(yè)績文化還是奴才文化”、“是透明科學的績效考核還是毛估估混沌沌的績效獎懲”、“制度執(zhí)行是上下平等還是刑不上大夫”,這些才會對企業(yè)的文化產(chǎn)生核心的影響力。
4、流程的優(yōu)化、管理的改進
把它放在最后,并不是說它要最后操作,倒是有可能相反,它會在一個企業(yè)先行運作起來,因為這個方面的東西比較具體,容易統(tǒng)一思想、達成共識,也容易讓大家看到成果,增強合作的信心和愿望,只是這部分作用的真正發(fā)揮一定是建立在前三者的基礎(chǔ)上的。
流程的優(yōu)化改進也應(yīng)該采取漸進式的,千萬不要簡單地把國外的或者那些大超市行之有效的東西搬過來,以為那些東西在本企業(yè)也管用,制度流程永遠是不能通用的,必須要與本企業(yè)的司情相結(jié)合、與企業(yè)的發(fā)展階段相結(jié)合、與員工的現(xiàn)有認識水平和能力水平相結(jié)合,新流程的威力才會爆發(fā)出來,這一點從中國的四不像改革與蘇聯(lián)俄羅斯的全盤西化的改革效果的對照中就不難悟出來,“先進的未必是最好的,只有合適的才是最好的”,農(nóng)村的土路上開拖拉機最合適最經(jīng)濟,開小轎車一定是資源浪費了。
一個企業(yè)如果能夠很好地解決好這四個關(guān)鍵問題,這個合資企業(yè)就一定能夠長期地走在一起并走下去的,這樣企業(yè)的抱團也就不是什么困難的事情了。
進入11月份以來,伴隨著著由于美國的次貸危機而引發(fā)的金融危機的惡化,美歐的局勢每況愈下,而國內(nèi)則有江浙、廣東等面向出口的部分中小企業(yè)的停工或成批破產(chǎn),出口急劇下降,經(jīng)濟增長速度明顯下降,國內(nèi)的經(jīng)濟形勢也是讓人感到陣陣寒意,由于 零售 業(yè)一般會滯后半年到一年,因此廣大 零售 企業(yè)也是憂心忡忡,雖然從國家剛剛公布的社會消費品 零售 總額的同比增長速度在考慮到物價環(huán)比降低1.6個百分點的背景下并未出現(xiàn)下滑,但對于明年 零售 的發(fā)展趨勢,基本的判斷都是 零售 業(yè)要做好過冬的充分準備,有可能這是近30年以來最冷的寒冬。
從最近杭州的銀泰、上海的新世界傳來的近年少有的百貨行業(yè)的滿送滿減低價折扣促銷來看,確實在 零售 行業(yè)中預(yù)先感知“冷空氣”的百貨業(yè)已經(jīng)率先行動爭搶市場份額了。面對經(jīng)濟下滑的形勢和消費者勒緊褲帶減少消費的狀況,企業(yè)如何既要在緊縮的消費者購買力中爭得消費者足夠的貨幣投票,同時又要能夠?qū)崿F(xiàn)足夠的盈利,不至于因虧損失血過多而死亡,這確實是一道不好解的難題。
在面臨經(jīng)濟下滑時,可能大的 零售 企業(yè),如果其經(jīng)營一直比較健康,原先就有較高的超額利潤的話,此時的他無非就是把那些超額利潤吐出來就行,沒有了肥膘還有厚厚的皮包著骨頭呢,但是對于那些原先只獲得平均利潤的中小企業(yè)來說,也許冬天的來臨就意味著是被凍死還是僥幸存活的抉擇了。
二、抱團對于中小企業(yè)的價值
當面臨經(jīng)濟增長下滑、居民消費增長乏力的時候,中國 零售 業(yè)首先面臨的就是單店銷售額的下降,老門店和新門店都會加入到有效的消費份額的爭奪中,此時降價就成為不可避免的選擇,而商品的降價在其它成本不變或下降比率低于商品銷售價格降幅時,就意味著企業(yè)的利潤下降。
作為大型 零售 企業(yè),只要它的發(fā)展速度不要太快,新增門店的虧損不要急劇增加,或者這種虧損的增加靠老門店還能夠扛得住的話,那么這些大型企業(yè)就會象北極熊一樣安然過冬的,倘若發(fā)展速度過快,新老門店之間的財務(wù)平衡無法實現(xiàn)的話,那么大型企業(yè)也是過不了冬的,所以財務(wù)杠桿這個東西既是好東西也是壞東西,往上飛的時候,它是載著你往上飛的熱氣球,當你往下走的時候,它就成了系在你身上的大石頭了。
而作為中小企業(yè),一般來說,由于銀行的歧視性政策,財務(wù)杠桿效應(yīng)有限,所以發(fā)展會比較穩(wěn)健,但是,中小企業(yè)在這種局勢中的一個最大不利點是,由于他們以往獲取的往往只是平均利潤,身上的肥膘幾乎沒有,而且皮也不厚,御冬的能力其實是相對較差的。
零售 企業(yè)的御冬之術(shù)主要有三種方式:
一是向供應(yīng)鏈要御冬的棉被,即千方百計獲得供應(yīng)商的支持,請求(往往是逼迫)供應(yīng)商在促銷上、賬期上、通道收入上給與支持,不過當所有的 零售 商都向供應(yīng)商榨取時,往往能夠按下去的是大 零售 商這一塊,而中小 零售 商這一塊往往是會浮起來的,也就是說,當冬天來臨時,供應(yīng)商不僅不會給中小 零售 商以恩惠,往往會釜底抽薪、落井下石,由此看來向供應(yīng)商,特別是向那些有實力的供應(yīng)商(他們的商品的銷售額往往會占到門店的70-80%)索求御冬的棉衣,無異于與虎謀皮,只有規(guī)模做大了才有可能。
二是向房東索要,也就是盡可能減少房租,租金成本往往是 零售 業(yè)成本中較重的一塊。當經(jīng)濟不景氣的時候,也必然是房地產(chǎn)市場不景氣的時候,可以乘機把過去房東多漲的房租給降下來,但是這個往往受到合同的制約,作為實力不強的中小 零售 商其實在房租的談判上也并沒有多大的砝碼。
三是向自己要。向自己怎么要呢?本身就不肥,也沒有什么余糧,那么要防備未來冬天陷入既挨凍又挨餓的局面,只有今天把自己僅有的口糧盡可能省下一些以備過冬了,這種過冬法是最無奈的、最痛苦的,不過也是必須的。
由上面可以看到,唯有獲得規(guī)模經(jīng)濟,才能夠獲得比較厚的棉衣,才有可能不至于在大冬天身披單衣時還被那些大企業(yè)把僅有的單衣給剝奪了。那么怎樣才能夠獲得規(guī)模效應(yīng)呢?是不是一定要等到自己慢慢長大了才能夠獲得規(guī)模效應(yīng)呢?這當然是一條路徑,但是對于大多數(shù)的中小企業(yè)來說,可能只有10%、甚至是1%的希望才能夠看到自己那樣“自然”地長大,大多的都是在這種長大的路上就消失了、破產(chǎn)死亡了。
那么有沒有不用自己慢慢積累也能夠長大的方式呢?應(yīng)該說有的,那就是結(jié)盟,也就是俗稱的“抱團”。
當 零售 企業(yè)抱團以后形成了規(guī)模優(yōu)勢,那么它就可以獲得以下規(guī)模經(jīng)濟效應(yīng):一是在采購談判上降低采購成本(進價降低、賬期延長、節(jié)日供應(yīng)時的首先保障)、提高供應(yīng)商的返利水平、促銷力度上的支持、新品上市環(huán)節(jié)的支持;二是在抵御象沃爾瑪、家樂福等大企業(yè)的進攻時,可以有更多的資源可以組織有效的反擊,確保市場份額;三是在物流配送上可以享有規(guī)模效應(yīng),一般平均可以降低3-5個點的配送成本,有時甚至更高,這是很大一塊成本節(jié)約;四是門店管理的組織化科學化程度可以提高;五是在信息系統(tǒng)的利用上可以享受明顯的規(guī)模經(jīng)濟,因為僅就軟件一塊而言,一家店與二十家店的成本是等同的,而信息系統(tǒng)的升級則可以使得企業(yè)管理的科學化水平得以明顯提升;六是管理人員可以大大壓縮,10家企業(yè)整合成一家企業(yè)以后,也許所用的管理人員數(shù)量只需相當于原有人員總數(shù)的20%就已經(jīng)足夠了,這將大大節(jié)省成本。
三、怎樣抱團才能發(fā)揮規(guī)模效應(yīng)
中小 零售 企業(yè)的抱團依照其利益結(jié)合的緊密程度往往有三種:
第一種是松散型,一般的行業(yè)協(xié)會、聯(lián)合采購等等就是屬于這種類型,彼此的聯(lián)合只是一種臨時性的、偶然的,關(guān)系很松散。
第二種是半緊密型,每個企業(yè)都擁有自己的主體,大家的經(jīng)營權(quán)還是獨立的,但是可能會拿出一部分資金來成立一個新的合資公司,這個合資公司就統(tǒng)一運作商流和物流配送中最容易體現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟、矛盾沖突又相對比較小的那些業(yè)務(wù),象目前山西以美特好為首聯(lián)合11家地市商業(yè)企業(yè)所成立的物流配送生鮮加工合資公司就屬于這類。
這種抱團已經(jīng)較上面的松散型進了一層,已經(jīng)可以看到比較明顯的規(guī)模效應(yīng)了,它的優(yōu)點是操作相對簡便,因為涉及的利益和矛盾并不是太多,而且還是做加法,大家容易達成共識,缺點是持續(xù)性差,對企業(yè)的整體影響力還不夠,要想抱團與那些大型企業(yè)競爭,這種模式很像是未整編的非正規(guī)軍,打些小仗可以,但是要打些大仗硬仗,就不堪一擊了,但是作為一種過渡型的,類似于婚姻中的試婚階段,應(yīng)該還是很不錯的選擇。
第三種是緊密型,象步步高超市這樣,現(xiàn)在就已經(jīng)是緊密型了,步步高在上市前的招股說明書中共羅列了40多家某某步步高商業(yè)(連鎖)有限公司,我想這些應(yīng)該都是步步高當初整合的合資公司,正是這種緊密型的抱團,使得步步高超市上市后不僅僅成就了王填張海霞夫婦的事業(yè)夢想,事實上也成就了那些與他們一起抱團的當?shù)孛駹I企業(yè)的事業(yè)夢想和財富夢想,試想若是這些企業(yè)還是自己獨立干的話,恐怕沒有一個人會擁有今天這么大的事業(yè)、擁有這么多的財富,這是緊密型抱團給所有入圍企業(yè)帶來的最大的好處。
四、抱團中的難點和疑點
抱團中的難點和疑點其實就是利益協(xié)調(diào)難題,由于存在眼前利益與長遠利益的沖突、實際與預(yù)期的差異、再加上彼此的能力\知識結(jié)構(gòu)差異等所造成的信息不對稱,客觀上會導致這種利益協(xié)調(diào)非常困難。具體來說,難點有以下幾點:
1、領(lǐng)頭羊和領(lǐng)頭企業(yè)的選擇:
這是所有的矛盾中最核心的矛盾,當大家規(guī)模差異不大時,最容易出現(xiàn)互不買賬的情況,再加上中國人一向有寧為雞頭不為牛后的小農(nóng)經(jīng)濟意識,這點要突破,其實并不容易,好在現(xiàn)在步步高已經(jīng)在全國起到了很好的示范作用,想想若是抱團有著那么美好的未來,而若不抱團,則有可能被那些大企業(yè)廉價收購或者被擠垮破產(chǎn),想想還是抱團是一條光明大道。
有了步步高的財富示范和成功運作的先例,可能現(xiàn)在的觀念突破會比以前容易多了,但是領(lǐng)頭企業(yè)是否具有領(lǐng)導的能力和魅力,是否在領(lǐng)著大家伙一起干了以后能夠干得更好,聯(lián)合以后能否領(lǐng)導大家發(fā)揮更大的協(xié)同效應(yīng),這是企業(yè)抱團時首先需要解決的問題。
作為聯(lián)盟的領(lǐng)頭羊一定要讓盟友們擁有一個共同的愿景、一個可行的階段性的行動方案和目標、要有良好的溝通機制,同時更要有讓盟友放心的誠心、信心和決心,要秉持公正、透明的公平原則,“將欲取之,必先與之”,把聯(lián)盟團隊的利益至于首位,而不是變相侵犯聯(lián)盟的利益彌補自己的利益,這樣盟主的地位方有可能建立起來。
2、對現(xiàn)有企業(yè)的價值評估和主要人員能力的評估認識
因為既然是合資,那就肯定存在股權(quán)的分配問題,也就是彼此對現(xiàn)有企業(yè)的現(xiàn)有盈利能力和未來潛力做一個合理的評估,對現(xiàn)有資源的價值包括門店和人員等做一個合理評估,還有,緊密合作以后,人員也必然會重新安排,那么如何對這些管理人員,特別是管理骨干做出合理的評價并做出合適的安排就會非常重要,甚至直接關(guān)系到合資的成敗與否。
對各聯(lián)盟企業(yè)的價值評估應(yīng)該有一個統(tǒng)一的標準,不能因關(guān)系親疏遠近而異,在評估時應(yīng)該統(tǒng)籌考慮現(xiàn)有銷售及盈利能力、資源稟賦的特點、在市場中的地位、未來的發(fā)展?jié)摿Γ谶@些基礎(chǔ)上雙方做出資產(chǎn)置換和股權(quán)安排,才會比較穩(wěn)固和長遠。
3、企業(yè)文化的融合
如同許多并購都起源于文化的沖突而夭折一樣,中小企業(yè)的緊密型抱團同樣也是很容易失敗的,這里的文化就涉及到企業(yè)的愿景、企業(yè)的使命感和責任感、企業(yè)的行為方式行為主張(贊成什么反對什么)、企業(yè)對員工的期許和員工對企業(yè)的承諾等等,這些東西構(gòu)成企業(yè)的基本人格,就像一個人能否成才很大程度上取決于他的人格要素一樣,企業(yè)的成敗其實也是由企業(yè)的人格——企業(yè)文化所決定的。
沃爾瑪?shù)某晒Γ矣X得很大程度上要歸功于創(chuàng)始人山姆沃爾頓在早期就在各個方面為其樹立了良好的企業(yè)人格,使得它在后來能夠達到“…行弗亂其所為也,所以動心忍性,增益其所不能”的境界是分不開的,所以聯(lián)盟的過程中對企業(yè)文化的討論和統(tǒng)一思想將是非常重要的。
企業(yè)文化首先體現(xiàn)在用人原則和激勵機制的安排設(shè)計上,大家千萬不要把企業(yè)文化理解成就chaoshi168.com是搞幾次大的活動、唱唱司歌升升司旗、出版幾本公司文化手冊、在各處張貼一些名言警句那么簡單,這些固然是企業(yè)文化,但是它只是顯性文化,企業(yè)文化中最核心的還是用人文化和激勵機制文化,是“唯親是舉還是唯才是舉”、“是業(yè)績文化還是奴才文化”、“是透明科學的績效考核還是毛估估混沌沌的績效獎懲”、“制度執(zhí)行是上下平等還是刑不上大夫”,這些才會對企業(yè)的文化產(chǎn)生核心的影響力。
4、流程的優(yōu)化、管理的改進
把它放在最后,并不是說它要最后操作,倒是有可能相反,它會在一個企業(yè)先行運作起來,因為這個方面的東西比較具體,容易統(tǒng)一思想、達成共識,也容易讓大家看到成果,增強合作的信心和愿望,只是這部分作用的真正發(fā)揮一定是建立在前三者的基礎(chǔ)上的。
流程的優(yōu)化改進也應(yīng)該采取漸進式的,千萬不要簡單地把國外的或者那些大超市行之有效的東西搬過來,以為那些東西在本企業(yè)也管用,制度流程永遠是不能通用的,必須要與本企業(yè)的司情相結(jié)合、與企業(yè)的發(fā)展階段相結(jié)合、與員工的現(xiàn)有認識水平和能力水平相結(jié)合,新流程的威力才會爆發(fā)出來,這一點從中國的四不像改革與蘇聯(lián)俄羅斯的全盤西化的改革效果的對照中就不難悟出來,“先進的未必是最好的,只有合適的才是最好的”,農(nóng)村的土路上開拖拉機最合適最經(jīng)濟,開小轎車一定是資源浪費了。
一個企業(yè)如果能夠很好地解決好這四個關(guān)鍵問題,這個合資企業(yè)就一定能夠長期地走在一起并走下去的,這樣企業(yè)的抱團也就不是什么困難的事情了。
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本文來源: 怎樣抱團才能夠幫助中小零售企業(yè)過冬?