現(xiàn)今，顧客們購物時更關(guān)心效率，希望自己需要的商品、店面布局、結(jié)算以及服務都能夠使購物過程非常有效率，但是很少有零售商能夠滿足他們。
　　然而現(xiàn)實是：零售商們總是太過關(guān)注自己的效率。在過去的10到20年間，隨著行業(yè)競爭的日益加劇，零售商們在提高銷售量的同時也在不遺余力地降低運營成本。(如更快捷準確的掃描儀與計算機、系統(tǒng)間高速的連接、更快速有效的物料搬運與配送能力等)。但是大多數(shù)情況下，這些所謂的效率卻與顧客的效率背道而馳。
　　具體來說，如果零售商減少賣場售貨員的話，顧客就不得不花費更大的力氣去尋找和決定要買些什么；如果零售商要求收銀員接聽電話的話，顧客就不得不花費更長的時間等候結(jié)賬；如果零售商將高高堆起的商品和長長的購物車填滿通道兩旁來提高商品實際銷售空間的話，顧客就必然會為購物花費更大的力氣。
　　理論上講，零售商所做出的這些努力都將提高它們的生產(chǎn)力。越少的職員意味著越低的成本，收銀員兼話務員這種集多種職能于一身的職位設(shè)置也將節(jié)省開支，購物通道上放置更多的商品更是提高了商品售出的機會。實際上，零售商的這些策略浪費了顧客的時間，使顧客的購物過程缺乏效率。
　　我們可能常會遇到這樣的情形：超市服務員一邊忙著記錄一邊接電話， 一邊對不耐煩的顧客嚷道：“難道你們沒有看到我忙著呢嗎？”
　　太多的零售商應該對雇員產(chǎn)生的這種想法而負責。零售商要求售貨員在為顧客服務的同時整理賣場，他們很清楚賣場整理得好與壞是衡量他們工作得好與壞的標準。老板不會考核他們在忙于重新進貨時是不是忽略了顧客，或者當顧客需要幫助的時候，他們是否只能給出簡單的答案或是指出模糊不清的方向，然后又急急忙忙地去準備新貨。畢竟為商店重新備貨才是衡量他們業(yè)績的根本標準。
　　零售商們對自己和員工生產(chǎn)效率的衡量都十分謹慎。它們希望自己的資產(chǎn)——人力、房地產(chǎn)、存貨都盡可能地創(chuàng)造生產(chǎn)力，而這種生產(chǎn)力又是根據(jù)單位勞動時間或是單位英尺內(nèi)銷售的商品以及存貨周期來計算的。因此我們就能得到下面這個公式：生產(chǎn)力 = 銷售的商品/資產(chǎn)。在過去20多年里，隨著 沃爾瑪 和其他倡導折扣經(jīng)營的零售商們的成功，許多零售商為了提高生產(chǎn)效率，已經(jīng)將減少分母(資產(chǎn))作為自己關(guān)注的焦點。但這只是短期行為，真正長期的策略是設(shè)法在分子(銷售的商品)上做文章，不要一味地增加新店鋪，應該通過完善的顧客服務來使他們購買更多的商品并吸引其他顧客。
　　這是一個困難的決定，因為利潤的增長并不會立刻表現(xiàn)出來，所以許多零售商堅持對分母大做文章。為了盡可能降低運營和銷售的成本，它們不顧一切地減少庫存，縮減付薪時間，取消電話應答，增加語音信箱系統(tǒng)，減少購物向?qū)酥竞弯N售信息，以及通過減少通道空間來展示更多的商品。
　　最后的結(jié)果就是，許多商店的做法與我們給出的公式相差太遠。它們太過關(guān)注自身效率的最大化，然而在顧客看來，這些商店的效率卻非常低。最近的一項研究表明，64%的顧客表示如果收款處排隊過長的話，他們將放棄購物；70%的顧客表示他們愿意去那些不浪費時間的商店購物。

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本文來源： 學會平衡零售效率與顧客效率