一、供應鏈管理提出的時代背景
1.全球一體化
縱觀整個世界技術和經濟的發展，全球一體化的程度越來越高，跨國經營越來越普遍。就制造業而言，產品的設計可能在日本，而原材料的采購可能在中國大陸或者巴西，零部件的生產可能在臺灣、印尼等地同時進行，然后在中國大陸組裝，最后銷往世界各地。在這個產品進入消費市場之前，相當多的公司事實上參與了產品的制造，而且由于不同的地理位置、生產水平、管理能力，從而形成了復雜的產品生產供應鏈網絡。這樣的一個供應鏈在面對市場需求波動的時候，一旦缺乏有效的系統管理，“鞭子效應”在供應鏈的各環節中必然會被放大，從而嚴重影響整個供應鏈的價值產出。而工業革命以來，全球的產品生產日益豐富，產品消費者擁有了越來越多選擇產品的余地，而技術上的進步則帶來了某些產品(如電子類產品)的不斷更新升級。縮短的產品生命周期導致了產品需求波動的加劇。市場供求格局對供應鏈適應能力的要求達到了前所未有的高度，在生產管理領域，面向需求的“拉式”生產理論、JIT制造理論、柔性生產理論等紛紛被提出，且已進入了實踐階段。
2.橫向產業模式的發展
仔細觀察20世紀80年代個人電腦的產生以及其后的發展，我們發現PC制造業的發展不僅帶來了電子產品技術上的進步，將世界帶進了信息時代，而且還引發了世界產業模式的巨大變革。由于IBM的戰略失誤，忽視了PC的市場戰略地位，在制定了PC標準之后，將屬于PC核心技術的中央處理器以及OS的研發生產分別外包給Intel和Microsoft公司，在短短的10年內，這兩個公司都發展成為世界級的巨頭，壟斷了行業內的制造標準，同時也改變了IBM延續了幾十年的縱向產業模式，當IBM意圖再次進入桌面操作系統和微處理器體系涉及領域，開發出OS/2和Power芯片期望推向桌面市場的時候，都遭到了慘痛的失敗。70年代IBM壟斷一切的時代一去不返了。當IBM意識到其不再在該領域擁有優勢的時候，與Microsoft和Intel的繼續合作使得橫向產業模式得到更好的發展。而反觀Macintosh，雖然其壟斷了自身硬件和操作系統的生產，但是由于與IBM兼容機不兼容，從而失去了大量希望使用Windows平臺上某些軟件的用戶，而使發展受限。
另一個例子發生在汽車產業領域，也在類似的年代，發生了同樣的變革，汽車零部件供應商脫離了整車生產商而逐漸形成了零部件制造業的一些巨頭。這種革命性的模式變革正在整個世界范圍內緩慢進行，逐漸使人們意識到，今天已經幾乎不可能由一家龐大的企業控制著從供應鏈的源頭到產品分銷的所有環節，而是在每個環節，都有一些企業占據著核心優勢，并通過橫向發展擴大這種優勢地位，集中資源發展這種優勢能力。而現代供應鏈則將由這些分別擁有核心優勢能力的企業環環相扣而成。同時企業聯盟和協同理論正在形成，以支撐這種穩定的鏈狀結構的形成和發展。
3.企業X再造
回顧11年前，美國麻省理工學院計算機教授邁克爾.哈默(Hammer)和CSC顧問公司的杰姆斯.錢皮(James Champy)聯名出版了《企業流程再造工商管理革命宣言》。該書一針見血地指出了當今組織管理制度中的弊端——部門條塊分割和森嚴的等級制度，并給出了BPR的概念，以期望打破部門界限，重塑企業流程。而這個時代正是信息技術發展突飛猛進的信息時代，信息時代的最大革命就是計算機網絡的應用，計算機網絡帶來的最大變革就是共享。人們認識到部門間的界限是由于知識和數據資源的壟斷帶來的權利的壟斷所造成的，而計算機技術通過信息共享，透明化了企業內部流程的運作，打破了這種壟斷。在早期的ERP項目實施中，由于沒有意識到信息技術與管理組織變革之間的關系，而遭遇到了失敗。今天我們談到信息化，一般都會有意識地提到BPR，這就是觀念上的進步。而ERP畢竟只是打通了企業自身的關節，面對全球一體化浪潮和橫向產業模式的發展，企業也已經意識到自身處在供應鏈的一個環節之上，就需要在不斷增強自身實力的同時，增強與上下游之間的關系，這種關系是建筑在相互了解、協同作業的基礎之上的，只有相互為對方帶來源源不斷的價值，這種關系才能夠永續。在2002年，錢皮又靈光閃現，將此歸結為《企業X再造》，為企業向外部拓展過程中如何突破跨組織之間的各種界限出謀劃策。隨著互聯網技術的發展，這種共享、協作的觀念也一起跨出企業。我們今天所談及的SCM，正是為了實現這種觀念而進行的一次實踐。
從SCM的時代背景，我們可以深刻了解SCM發展的由來和趨勢，因此就更加需要將視線投入到當前SCM在實踐中的應用，SCM系統是其中最為主要的部分，SCM系統的實施，也成為了企業信息化的最新趨勢。本文第二部分將根據SCM觀念內涵的基礎和信息系統實施的一般方法論，探討總結SCM系統在制造業實施的一般步驟。
二、SCM在制造業的實施
在中國制造業的實踐中，SCM雖然得到管理者們的廣泛關注和支持，但是對其認識卻相當不足，由于供應鏈和物流管理之間存在著密切的關系，以至很多人還是簡單地從物流管理的角度去看待SCM。參考Ferguson(2000)的觀點，他認為SCM包括非常重要的兩點：第一，SCM是許多企業和過程的相互協同的努力過程;第二，SCM包括了整個產品生命周期，它從原材料的引入一直到顧客購買產品。從中我們可以看出，SCM涉及到企業內部全面流程管理和企業外部協作兩大部分。而企業內部管理在通常意義上都通過實施ERP系統來解決，因此，SCM的實施更加關注和企業外部的協作。
由于國內目前SCM市場尚未成熟，成功的案例也不多，下面筆者將就制造業企業的SCM項目實施的一般步驟原則進行簡單的探討。
第一步，自我審視，萬事俱備
SCM的項目實施對企業而言，不是一件小事。一方面，SCM項目屬于企業發展的戰略性項目，需要得到戰略資源的支持。另一方面，SCM項目投入巨大，因此實施風險也就比較高。因此筆者認為，SCM的實施需要制造企業自身具備以下幾個條件。首先是內部流程完全理順，部門之間的障礙消除。其次是有一定的信息化應用基礎，尤其是良好運作的ERP系統，SCM需要在ERP的基礎上拓展，SCM不是用來拯救一個企業，而是支持企業進一步發展的利器。再次是有雄厚的資金背景，由于實施SCM投入較大，因此要在不影響企業正常運作的情況下，保證有一定的流動資金投入。這樣以來，應用企業就要做好周密的籌資和資金回報計劃。最后，還需要確定較為成熟的需求，這一般由企業內部的信息部門來完成。當然也可以求助于外腦，經過反復審視，確定需求符合戰略要求。這些條件都具備了，才有SCM項目開始的可能。
第二步，環顧四周，召喚東風
由于SCM的實施不是單獨一個企業內部的項目，供應鏈整合戰略建立了企業與供應鏈伙伴之間的信息、資金、運營和決策流動的整合關系，這些伙伴可能包括零售商、批發商、外包制造廠商、供應商和物流等供應鏈服務提供商等。因此，SCM的實施，首先要明確判斷是否已經形成了較為成熟的供應鏈生產環境，在判斷結果為肯定的條件下，需要在一定程度上與合作伙伴協同實施，這樣才能保證項目實施的有效性得以發揮。如果發現在周圍的環境中，還不存在這樣的氛圍，那么一定需要三思而后行，客觀地進行環境評估，看是否到了實施SCM項目最好的時機，若不是，則可以考慮如何采取措施推動這個時機的到來。
第三步，一把手坐鎮中央
SCM是戰略性項目，企業領導層必定是SCM的最積極支持者，如果領導層內部有意見上的分歧，將導致項目實施的失敗。在企業決策層確定項目可行之后，需要委派領導層中的一名代表全權負責該項目，并組建項目委員會。該項目委員會一般包括一名主管負責人，其他合作伙伴的高層人員，涉及流程和功能的負責人員，信息中心的主任等，如果選擇了咨詢公司，往往還包括咨詢公司的資深顧問。整個項目過程中，這個委員會將在成員溝通、士氣鼓舞、把握方向等方面起到決定性作用，從而引導整個項目走向成功。
第四步，系統選型，甲方咨詢
SCM系統的選型也是SCM項目中的重要步驟，企業在這個階段將決定是自行開發，還是采用成熟產品，或是定制開發。采用成熟產品的話，需要對目前市場上產品的功能強項、可擴展性、和目前使用系統的兼容性、提供商所熟悉的行業、成功的案例等進行分類比較。一般來說，由于企業內部可能缺乏對市場和產品比較了解的人員，因此往往需要尋找咨詢公司來幫助把關。咨詢公司作為公司代理(甲方咨詢)進行產品選型，并負責實施管理。這將大大降低項目實施的風險。目前比較著名的SCM產品提供商有Ariba、i2、Technologies，及Manugistics等公司，而SAP、Oracle、SSA等公司也意圖進入該領域，該領域的產品在競爭中肯定會越來越成熟。而自行開發由于需要較為強有力的開發隊伍，一般需要與開發公司合作。但是在目前的中國，由于產品開發商隊伍較不穩定，后期維護困難等問題，企業一般較少采用這種戰略性項目。而目前用的比較多的是根據較為成熟的產品模塊，依據企業實際需要定制功能。這種方法也少不了咨詢服務人員的幫助，因為這種實施方式比直接實施成熟產品多了一個二次開發的過程。
第五步，系統實施，上下一心
系統要發揮作用，就需要企業上上下下都能將系統熟練地運作起來。一般來說，最終用戶在系統實施階段的積極參與，可以及時發現實施中存在的漏洞，加以彌補。并且在過程中，可以讓用戶結合操作培訓課程，熟練掌握系統的操作。由于SCM系統還可能涉及到與伙伴公司的協作，因此，此過程也是企業之間的流程、部門員工相互磨合了解的一個過程。更重要的是，在此過程中，企業的信息科技部門經理應對軟件是否如期開始運作;供應鏈經理對績效改進結果(例如是否達到存貨或服務水準目標)負起全責，而所有的參與者都應該依其是否在預定期限及預算范圍內達成任務加以評核。由于該步驟往往是關系到整個項目實施成功的關鍵，也是風險最大的一環，在實施過程中出現的任何問題，都會在前進道路上產生巨大的阻力，因此項目委員會需要經常出現在一線，對問題的及時溝通和解決會對項目的實施產生很大的推動力。
第六步，后期維護，提升能力
SCM項目實施成功進入穩定運行狀態后，企業需要定期地召開會議，由各流程和功能的負責人匯報系統運行、使用情況，將使用中的問題和經驗記錄匯編成冊，一方面為系統的調整提供線索，一方面可以沉淀為企業的一種知識。第二點往往被我們所忽視，因為這種隱含的經驗一般較少被企業所挖掘。我們就企業的IT能力研究后認為，企業的IT能力不在于實施了多少系統，擁有了多少先進的軟硬件產品，而是在于企業是否具備了快速應用和適應新系統的能力，這種能力就來自于員工使用各種系統的經驗積累，而這種能力對于信息時代的企業發展有著相當重大的意義。
三、總結
供應鏈管理已經成為了一種歷史發展的趨勢，是今天的制造業面對全球一體化的激烈競爭壓力和橫向產業模式要求快速自我發展動力推動下的必然選擇。成功的供應鏈管理將為企業帶來豐厚的碩果，有文獻紀錄，沃爾瑪、可口可樂和戴爾電腦公司在8年的時間里采用了供應鏈策略，其收益在同行中遙遙領先，沃爾瑪收益增長了250%，可口可樂收益增長了500%，戴爾收益增長了3000%。這樣的增長速度確實是誘人的。
但是供應鏈管理系統項目也是一項較為復雜的系統工程，其實施需要按部就班進行，而且需要和上下游合作伙伴、物流服務提供商等同步實施。而且供應鏈管理系統又是一項戰略性的項目，關系到企業未來的發展和遠景目標的實現，作為制造業企業發展的決策者，在決策過程中，一定要務實、謹慎。
1.全球一體化
縱觀整個世界技術和經濟的發展，全球一體化的程度越來越高，跨國經營越來越普遍。就制造業而言，產品的設計可能在日本，而原材料的采購可能在中國大陸或者巴西，零部件的生產可能在臺灣、印尼等地同時進行，然后在中國大陸組裝，最后銷往世界各地。在這個產品進入消費市場之前，相當多的公司事實上參與了產品的制造，而且由于不同的地理位置、生產水平、管理能力，從而形成了復雜的產品生產供應鏈網絡。這樣的一個供應鏈在面對市場需求波動的時候，一旦缺乏有效的系統管理，“鞭子效應”在供應鏈的各環節中必然會被放大，從而嚴重影響整個供應鏈的價值產出。而工業革命以來，全球的產品生產日益豐富，產品消費者擁有了越來越多選擇產品的余地，而技術上的進步則帶來了某些產品(如電子類產品)的不斷更新升級。縮短的產品生命周期導致了產品需求波動的加劇。市場供求格局對供應鏈適應能力的要求達到了前所未有的高度，在生產管理領域，面向需求的“拉式”生產理論、JIT制造理論、柔性生產理論等紛紛被提出，且已進入了實踐階段。
2.橫向產業模式的發展
仔細觀察20世紀80年代個人電腦的產生以及其后的發展，我們發現PC制造業的發展不僅帶來了電子產品技術上的進步，將世界帶進了信息時代，而且還引發了世界產業模式的巨大變革。由于IBM的戰略失誤，忽視了PC的市場戰略地位，在制定了PC標準之后，將屬于PC核心技術的中央處理器以及OS的研發生產分別外包給Intel和Microsoft公司，在短短的10年內，這兩個公司都發展成為世界級的巨頭，壟斷了行業內的制造標準，同時也改變了IBM延續了幾十年的縱向產業模式，當IBM意圖再次進入桌面操作系統和微處理器體系涉及領域，開發出OS/2和Power芯片期望推向桌面市場的時候，都遭到了慘痛的失敗。70年代IBM壟斷一切的時代一去不返了。當IBM意識到其不再在該領域擁有優勢的時候，與Microsoft和Intel的繼續合作使得橫向產業模式得到更好的發展。而反觀Macintosh，雖然其壟斷了自身硬件和操作系統的生產，但是由于與IBM兼容機不兼容，從而失去了大量希望使用Windows平臺上某些軟件的用戶，而使發展受限。
另一個例子發生在汽車產業領域，也在類似的年代，發生了同樣的變革，汽車零部件供應商脫離了整車生產商而逐漸形成了零部件制造業的一些巨頭。這種革命性的模式變革正在整個世界范圍內緩慢進行，逐漸使人們意識到，今天已經幾乎不可能由一家龐大的企業控制著從供應鏈的源頭到產品分銷的所有環節，而是在每個環節，都有一些企業占據著核心優勢，并通過橫向發展擴大這種優勢地位，集中資源發展這種優勢能力。而現代供應鏈則將由這些分別擁有核心優勢能力的企業環環相扣而成。同時企業聯盟和協同理論正在形成，以支撐這種穩定的鏈狀結構的形成和發展。
3.企業X再造
回顧11年前，美國麻省理工學院計算機教授邁克爾.哈默(Hammer)和CSC顧問公司的杰姆斯.錢皮(James Champy)聯名出版了《企業流程再造工商管理革命宣言》。該書一針見血地指出了當今組織管理制度中的弊端——部門條塊分割和森嚴的等級制度，并給出了BPR的概念，以期望打破部門界限，重塑企業流程。而這個時代正是信息技術發展突飛猛進的信息時代，信息時代的最大革命就是計算機網絡的應用，計算機網絡帶來的最大變革就是共享。人們認識到部門間的界限是由于知識和數據資源的壟斷帶來的權利的壟斷所造成的，而計算機技術通過信息共享，透明化了企業內部流程的運作，打破了這種壟斷。在早期的ERP項目實施中，由于沒有意識到信息技術與管理組織變革之間的關系，而遭遇到了失敗。今天我們談到信息化，一般都會有意識地提到BPR，這就是觀念上的進步。而ERP畢竟只是打通了企業自身的關節，面對全球一體化浪潮和橫向產業模式的發展，企業也已經意識到自身處在供應鏈的一個環節之上，就需要在不斷增強自身實力的同時，增強與上下游之間的關系，這種關系是建筑在相互了解、協同作業的基礎之上的，只有相互為對方帶來源源不斷的價值，這種關系才能夠永續。在2002年，錢皮又靈光閃現，將此歸結為《企業X再造》，為企業向外部拓展過程中如何突破跨組織之間的各種界限出謀劃策。隨著互聯網技術的發展，這種共享、協作的觀念也一起跨出企業。我們今天所談及的SCM，正是為了實現這種觀念而進行的一次實踐。
從SCM的時代背景，我們可以深刻了解SCM發展的由來和趨勢，因此就更加需要將視線投入到當前SCM在實踐中的應用，SCM系統是其中最為主要的部分，SCM系統的實施，也成為了企業信息化的最新趨勢。本文第二部分將根據SCM觀念內涵的基礎和信息系統實施的一般方法論，探討總結SCM系統在制造業實施的一般步驟。
二、SCM在制造業的實施
在中國制造業的實踐中，SCM雖然得到管理者們的廣泛關注和支持，但是對其認識卻相當不足，由于供應鏈和物流管理之間存在著密切的關系，以至很多人還是簡單地從物流管理的角度去看待SCM。參考Ferguson(2000)的觀點，他認為SCM包括非常重要的兩點：第一，SCM是許多企業和過程的相互協同的努力過程;第二，SCM包括了整個產品生命周期，它從原材料的引入一直到顧客購買產品。從中我們可以看出，SCM涉及到企業內部全面流程管理和企業外部協作兩大部分。而企業內部管理在通常意義上都通過實施ERP系統來解決，因此，SCM的實施更加關注和企業外部的協作。
由于國內目前SCM市場尚未成熟，成功的案例也不多，下面筆者將就制造業企業的SCM項目實施的一般步驟原則進行簡單的探討。
第一步，自我審視，萬事俱備
SCM的項目實施對企業而言，不是一件小事。一方面，SCM項目屬于企業發展的戰略性項目，需要得到戰略資源的支持。另一方面，SCM項目投入巨大，因此實施風險也就比較高。因此筆者認為，SCM的實施需要制造企業自身具備以下幾個條件。首先是內部流程完全理順，部門之間的障礙消除。其次是有一定的信息化應用基礎，尤其是良好運作的ERP系統，SCM需要在ERP的基礎上拓展，SCM不是用來拯救一個企業，而是支持企業進一步發展的利器。再次是有雄厚的資金背景，由于實施SCM投入較大，因此要在不影響企業正常運作的情況下，保證有一定的流動資金投入。這樣以來，應用企業就要做好周密的籌資和資金回報計劃。最后，還需要確定較為成熟的需求，這一般由企業內部的信息部門來完成。當然也可以求助于外腦，經過反復審視，確定需求符合戰略要求。這些條件都具備了，才有SCM項目開始的可能。
第二步，環顧四周，召喚東風
由于SCM的實施不是單獨一個企業內部的項目，供應鏈整合戰略建立了企業與供應鏈伙伴之間的信息、資金、運營和決策流動的整合關系，這些伙伴可能包括零售商、批發商、外包制造廠商、供應商和物流等供應鏈服務提供商等。因此，SCM的實施，首先要明確判斷是否已經形成了較為成熟的供應鏈生產環境，在判斷結果為肯定的條件下，需要在一定程度上與合作伙伴協同實施，這樣才能保證項目實施的有效性得以發揮。如果發現在周圍的環境中，還不存在這樣的氛圍，那么一定需要三思而后行，客觀地進行環境評估，看是否到了實施SCM項目最好的時機，若不是，則可以考慮如何采取措施推動這個時機的到來。
第三步，一把手坐鎮中央
SCM是戰略性項目，企業領導層必定是SCM的最積極支持者，如果領導層內部有意見上的分歧，將導致項目實施的失敗。在企業決策層確定項目可行之后，需要委派領導層中的一名代表全權負責該項目，并組建項目委員會。該項目委員會一般包括一名主管負責人，其他合作伙伴的高層人員，涉及流程和功能的負責人員，信息中心的主任等，如果選擇了咨詢公司，往往還包括咨詢公司的資深顧問。整個項目過程中，這個委員會將在成員溝通、士氣鼓舞、把握方向等方面起到決定性作用，從而引導整個項目走向成功。
第四步，系統選型，甲方咨詢
SCM系統的選型也是SCM項目中的重要步驟，企業在這個階段將決定是自行開發，還是采用成熟產品，或是定制開發。采用成熟產品的話，需要對目前市場上產品的功能強項、可擴展性、和目前使用系統的兼容性、提供商所熟悉的行業、成功的案例等進行分類比較。一般來說，由于企業內部可能缺乏對市場和產品比較了解的人員，因此往往需要尋找咨詢公司來幫助把關。咨詢公司作為公司代理(甲方咨詢)進行產品選型，并負責實施管理。這將大大降低項目實施的風險。目前比較著名的SCM產品提供商有Ariba、i2、Technologies，及Manugistics等公司，而SAP、Oracle、SSA等公司也意圖進入該領域，該領域的產品在競爭中肯定會越來越成熟。而自行開發由于需要較為強有力的開發隊伍，一般需要與開發公司合作。但是在目前的中國，由于產品開發商隊伍較不穩定，后期維護困難等問題，企業一般較少采用這種戰略性項目。而目前用的比較多的是根據較為成熟的產品模塊，依據企業實際需要定制功能。這種方法也少不了咨詢服務人員的幫助，因為這種實施方式比直接實施成熟產品多了一個二次開發的過程。
第五步，系統實施，上下一心
系統要發揮作用，就需要企業上上下下都能將系統熟練地運作起來。一般來說，最終用戶在系統實施階段的積極參與，可以及時發現實施中存在的漏洞，加以彌補。并且在過程中，可以讓用戶結合操作培訓課程，熟練掌握系統的操作。由于SCM系統還可能涉及到與伙伴公司的協作，因此，此過程也是企業之間的流程、部門員工相互磨合了解的一個過程。更重要的是，在此過程中，企業的信息科技部門經理應對軟件是否如期開始運作;供應鏈經理對績效改進結果(例如是否達到存貨或服務水準目標)負起全責，而所有的參與者都應該依其是否在預定期限及預算范圍內達成任務加以評核。由于該步驟往往是關系到整個項目實施成功的關鍵，也是風險最大的一環，在實施過程中出現的任何問題，都會在前進道路上產生巨大的阻力，因此項目委員會需要經常出現在一線，對問題的及時溝通和解決會對項目的實施產生很大的推動力。
第六步，后期維護，提升能力
SCM項目實施成功進入穩定運行狀態后，企業需要定期地召開會議，由各流程和功能的負責人匯報系統運行、使用情況，將使用中的問題和經驗記錄匯編成冊，一方面為系統的調整提供線索，一方面可以沉淀為企業的一種知識。第二點往往被我們所忽視，因為這種隱含的經驗一般較少被企業所挖掘。我們就企業的IT能力研究后認為，企業的IT能力不在于實施了多少系統，擁有了多少先進的軟硬件產品，而是在于企業是否具備了快速應用和適應新系統的能力，這種能力就來自于員工使用各種系統的經驗積累，而這種能力對于信息時代的企業發展有著相當重大的意義。
三、總結
供應鏈管理已經成為了一種歷史發展的趨勢，是今天的制造業面對全球一體化的激烈競爭壓力和橫向產業模式要求快速自我發展動力推動下的必然選擇。成功的供應鏈管理將為企業帶來豐厚的碩果，有文獻紀錄，沃爾瑪、可口可樂和戴爾電腦公司在8年的時間里采用了供應鏈策略，其收益在同行中遙遙領先，沃爾瑪收益增長了250%，可口可樂收益增長了500%，戴爾收益增長了3000%。這樣的增長速度確實是誘人的。
但是供應鏈管理系統項目也是一項較為復雜的系統工程，其實施需要按部就班進行，而且需要和上下游合作伙伴、物流服務提供商等同步實施。而且供應鏈管理系統又是一項戰略性的項目，關系到企業未來的發展和遠景目標的實現，作為制造業企業發展的決策者，在決策過程中，一定要務實、謹慎。
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本文來源： 淺析選擇SCM在制造業中的實踐
