Whole Foods，這個(gè)引領(lǐng)了美國有機(jī)食品風(fēng)潮的品牌，并沒有隨著當(dāng)前的有機(jī)熱潮持續(xù)大火。繼去年 11 月公布不理想的年度財(cái)報(bào)以及宣布高層變動(dòng)（放棄雙CEO 制，讓聯(lián)合創(chuàng)始人John Mackey 成為唯一的CEO）后，今年第一季度財(cái)報(bào)持續(xù)萎靡。
盡管 Q1 的銷售額比去年同期上漲了 1.9%，但是同店銷售仍然在下降(2.4%)，比分析師預(yù)期的 1.7% 還要差，這已經(jīng)是第 6 個(gè)季度的下跌了。截止 2 月 5 日的 Q2 數(shù)據(jù)則更糟(3.2%)。2010-2013 年間 7% 以上的年度同店銷售增長看似再也不可能實(shí)現(xiàn)。而公司對(duì)自己的未來預(yù)期也不樂觀——他們預(yù)測今年的同店銷售額仍會(huì)有 2.5% 的下跌。
“人們希望事情會(huì)有所轉(zhuǎn)機(jī)，” 彭博分析師 Jennifer Bartashus 說，“令人擔(dān)憂的是，復(fù)蘇好像并沒有發(fā)生。”
縮小規(guī)模似乎是無可避免的策略。現(xiàn)在他們已經(jīng)關(guān)掉了一家餐廳，并準(zhǔn)備在本季度關(guān) 9 家門店，雖然同期也有開 6 家新店的計(jì)劃(包括兩次搬遷)，但這種規(guī)模的縮水還是自 2008 年經(jīng)濟(jì)衰退以來的第一次。CEO John Mackey 稱，大部分被關(guān)的店都是面積比較小的老店。關(guān)掉它們應(yīng)該能讓結(jié)果好看點(diǎn)，因?yàn)榫屠碚摱裕@會(huì)讓周邊的 Whole Foods 店受益——聽起來有點(diǎn)治標(biāo)不治本。
無論是分析師還是 Whole Foods 自己，都把這份十年來最慘財(cái)報(bào)歸咎于愈加激烈的市場競爭。它有過自己輝煌的時(shí)刻——它改變了美國人生產(chǎn)、購買和食用的方式，培養(yǎng)了大批有機(jī)食品愛好者，多年來一直提供別處找不到的產(chǎn)品，儼然成了行業(yè)標(biāo)桿。但是自從沃爾瑪、Kroger 這樣的大型超市和小雜貨店也開始跟風(fēng)售賣有機(jī)食品時(shí)，它的優(yōu)勢就消失了，因?yàn)橥耆痪邆鋬r(jià)格競爭力，所以也很難吸引到新顧客。
去年的全年利潤下跌8.3%其實(shí)并不突然。自2015年起，Whole Foods基本就在靠開新店拉動(dòng)銷售額。為了挽回消費(fèi)者，Whole Foods搞過降價(jià)促銷，也開始進(jìn)駐低收入社區(qū)，并推出了新概念店365 by Whole Foods，專門面向想買有機(jī)食品但是預(yù)算較緊的年輕人。不過這一切策略都在讓他們逐漸遠(yuǎn)離曾經(jīng)高端的形象，品牌定位變得有些模糊;另一方面，他們又完全打不贏和沃爾瑪們的價(jià)格戰(zhàn)。
當(dāng)初拋棄雙CEO制的一個(gè)原因就在于，兩位CEO可能會(huì)存在更多分歧，達(dá)成共識(shí)比較難。如果只有一人獨(dú)自做決策，變化會(huì)更快些。在當(dāng)前的逆境中，John Mackey 必須要盡快拿出更多措施，才能讓財(cái)報(bào)數(shù)據(jù)更好看。
盡管 Q1 的銷售額比去年同期上漲了 1.9%，但是同店銷售仍然在下降(2.4%)，比分析師預(yù)期的 1.7% 還要差，這已經(jīng)是第 6 個(gè)季度的下跌了。截止 2 月 5 日的 Q2 數(shù)據(jù)則更糟(3.2%)。2010-2013 年間 7% 以上的年度同店銷售增長看似再也不可能實(shí)現(xiàn)。而公司對(duì)自己的未來預(yù)期也不樂觀——他們預(yù)測今年的同店銷售額仍會(huì)有 2.5% 的下跌。
“人們希望事情會(huì)有所轉(zhuǎn)機(jī)，” 彭博分析師 Jennifer Bartashus 說，“令人擔(dān)憂的是，復(fù)蘇好像并沒有發(fā)生。”
縮小規(guī)模似乎是無可避免的策略。現(xiàn)在他們已經(jīng)關(guān)掉了一家餐廳，并準(zhǔn)備在本季度關(guān) 9 家門店，雖然同期也有開 6 家新店的計(jì)劃(包括兩次搬遷)，但這種規(guī)模的縮水還是自 2008 年經(jīng)濟(jì)衰退以來的第一次。CEO John Mackey 稱，大部分被關(guān)的店都是面積比較小的老店。關(guān)掉它們應(yīng)該能讓結(jié)果好看點(diǎn)，因?yàn)榫屠碚摱裕@會(huì)讓周邊的 Whole Foods 店受益——聽起來有點(diǎn)治標(biāo)不治本。
無論是分析師還是 Whole Foods 自己，都把這份十年來最慘財(cái)報(bào)歸咎于愈加激烈的市場競爭。它有過自己輝煌的時(shí)刻——它改變了美國人生產(chǎn)、購買和食用的方式，培養(yǎng)了大批有機(jī)食品愛好者，多年來一直提供別處找不到的產(chǎn)品，儼然成了行業(yè)標(biāo)桿。但是自從沃爾瑪、Kroger 這樣的大型超市和小雜貨店也開始跟風(fēng)售賣有機(jī)食品時(shí)，它的優(yōu)勢就消失了，因?yàn)橥耆痪邆鋬r(jià)格競爭力，所以也很難吸引到新顧客。
去年的全年利潤下跌8.3%其實(shí)并不突然。自2015年起，Whole Foods基本就在靠開新店拉動(dòng)銷售額。為了挽回消費(fèi)者，Whole Foods搞過降價(jià)促銷，也開始進(jìn)駐低收入社區(qū)，并推出了新概念店365 by Whole Foods，專門面向想買有機(jī)食品但是預(yù)算較緊的年輕人。不過這一切策略都在讓他們逐漸遠(yuǎn)離曾經(jīng)高端的形象，品牌定位變得有些模糊;另一方面，他們又完全打不贏和沃爾瑪們的價(jià)格戰(zhàn)。
當(dāng)初拋棄雙CEO制的一個(gè)原因就在于，兩位CEO可能會(huì)存在更多分歧，達(dá)成共識(shí)比較難。如果只有一人獨(dú)自做決策，變化會(huì)更快些。在當(dāng)前的逆境中，John Mackey 必須要盡快拿出更多措施，才能讓財(cái)報(bào)數(shù)據(jù)更好看。
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