從街邊小店到零售巨頭，從授權(quán)經(jīng)營商到7-Eleven的品牌擁有者，每周一次的千人大會、必須由高層試吃才能通過的自有食品，只有細(xì)讀柒和伊控股公司，才能尋味出其獨(dú)特的經(jīng)營之道和商業(yè)傳奇。
這家日本 百貨 ，單店銷售額超沃爾瑪家樂福4倍，年收入11.4億
晚上九點半的春熙路，行人熙熙攘攘準(zhǔn)備回家或轉(zhuǎn)戰(zhàn)酒吧，商場即將關(guān)閉。走進(jìn)一家家 百貨 ，皆是打掃清理準(zhǔn)備關(guān)門的景象，而成都洋華堂卻是一片生機(jī)勃勃，人山人海，儼然沒有要打樣的意思。
這家日本 百貨 在中國不僅沒有水土不服，反而經(jīng)營成全球單店之王。根據(jù)中國連鎖經(jīng)營協(xié)會2012年的數(shù)據(jù)，伊藤洋華堂在中國的單店年銷售額為5.76億元，如果只算其在成都的五家門店，這一數(shù)字則是11.4億元。
相比之下，大賣場業(yè)態(tài)的沃爾瑪和家樂福單店銷售額分別是1.47億和2.08億，而 百貨 業(yè)態(tài)的王府井和銀泰這一數(shù)字則分別是7.71億和5.44億。
日本伊藤洋華堂為何讓中國 百貨 黯然失色?
精細(xì)化管理 聚焦每平方米的價值
伊藤洋華堂的打法與家樂福及沃爾瑪?shù)攘闶圻B鎖公司不同，它并不靠規(guī)模效應(yīng)取勝，而是更聚焦于讓每平方米產(chǎn)生更多價值。
要把每一平方米的價值發(fā)揮到最大，一方面得降低損耗，另一方面則是增加銷售。
華堂要求商場每個樓層每周都要有新變化，將銷售量低的產(chǎn)品換成更受顧客喜愛的產(chǎn)品。例如上一周二樓的電梯口位置還是童裝，下一周由于天氣炎熱可能就變成了泳衣。
華堂商品部每天不停地開會、出方案，不僅隨時調(diào)用銷售數(shù)據(jù)分析哪種產(chǎn)品賣得最好，而且還要提供商品長期跟蹤銷售記錄。同時，商家們還必須根據(jù)季節(jié)性等特點，拿出銷售預(yù)案。
一 般說來，顧客的需求是隨氣候、時間而變化的，即使在一天之內(nèi)也是如此。他們發(fā)現(xiàn)，上午11點是鄰近老年人來店的時間，“大阪壽司”就會賣得很好;到中午1 點鐘是家庭主婦購物并兼買自己午餐的時間，因此單份的小包裝“壽司”是暢銷商品;而到了下午5點鐘是為難備晚餐購物的高蜂，于是三口之家都能吃的三人份的 盒裝“特等壽司”很受歡迎。按照這一規(guī)律，他們積極適應(yīng)市場變化的需求，將“壽司”系列孕育成為有價值的商品。
商品的擺放也是有講究的，不根據(jù)品牌的類別做簡單的擺放，而是還原生活場景，根據(jù)產(chǎn)品功能的相關(guān)性，將商品周全地陳列出來。在其他超市，可能需要跨幾個功能區(qū)去購買的商品，伊藤這里可以一處購齊。
創(chuàng)造進(jìn)攻型經(jīng)營體制 秒殺沃爾瑪家樂福
三枝富博一直在向供應(yīng)商闡述伊藤想要的合作模式，即創(chuàng)造進(jìn)攻型經(jīng)營體制，引導(dǎo)顧客需求，而不是單純打折。體現(xiàn)在進(jìn)貨及供應(yīng)商管理上面，就是揣摩顧客的想法，提供差異化貨品及服務(wù)。
大多數(shù)零售商場都能滿足消費(fèi)者需求，但伊藤提供的是提案，是給顧客的生活方式提供建議。
華堂進(jìn)貨的選擇標(biāo)準(zhǔn)與家樂福們不同，它的原則是看商品有沒有吸引力和特點，喜歡追求別處沒有的，甚至是一些新面孔商品。
西昌牦牛肉干最初進(jìn)入四川，采用的是常規(guī)真空包裝，68元一斤的價格一直賣不動。成都華堂中國董事之一、曾在商品部任職的陳適找來產(chǎn)品試吃，發(fā)現(xiàn)口味其實很獨(dú)特，就建議供應(yīng)商做散裝，提供試吃，讓顧客覺得值再購買。現(xiàn)在，它成了成都賣得最好的牛肉干之一。
根 據(jù)消費(fèi)對象和經(jīng)營定位，華堂商場的商品選擇也很講究，吃、穿、用商品經(jīng)營面積的比例是3：4：3。食品類以魚、肉、鮮果、小菜為主打商品，力求在衛(wèi)生、新 鮮、美味、價格等方面滿足顧客需要，并設(shè)有面包房、壽司房、日式餐飲等頗具特色的經(jīng)營項目;服裝類以其他商家沒有經(jīng)營的新品種為主打商品，重點突出華堂商 場及伊藤洋華堂自行開發(fā)的商品;家居類以全新的日用 百貨 雜品為主打商品，重點突出兼具裝飾性和功能性的商品。
基于用戶體驗的微創(chuàng)新
1.細(xì)節(jié)為王
去過伊藤的人都能從細(xì)節(jié)之處感受到伊藤的細(xì)心。商場每層的中庭都用皮制的長凳圍了一圈，長凳安放的密度遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于大多數(shù) 百貨 和購物中心，而擺放的方法則讓顧客無論從哪個店里逛出來，都能迅速找到休息的地方。
在伊藤的女衛(wèi)生間里，除了洗手區(qū)，還有一塊地方被專門辟為化妝區(qū)，里面配備喱水、梳子、棉簽和護(hù)手霜。在化妝間和洗手臺的鏡子面前，伊藤還設(shè)了專門給顧客放包的平臺。
不 僅如此，伊藤還將嬰兒手推車和帶有一次性紙杯的飲水機(jī)放在了商場每層最顯眼的地方。有段時間，公司為了節(jié)約成本把紙杯從圓底換成了尖底，后來顧客反映尖底 并不便于逛商場時把杯子放在一邊翻看貨品，伊藤隨即將紙杯改回了圓底，成都伊藤洋華堂的總經(jīng)理今井誠專門為此向顧客做了一次說明。
伊藤洋華堂也是成都第一個購買天氣預(yù)報的零售公司，管理層規(guī)定每家店鋪都必須根據(jù)第二天的天氣情況調(diào)整陳列商品。這意味著如果預(yù)報下雨，賣場會擺出雨傘和雨靴，如果第二天溫度升高，雪柜里的冰激凌便會有所增加。
2006 年成都遭遇歷年溫度最高的夏季，與往年同期相比高出五六度。從7月到9月是體育類商品銷售淡季，有些商家甚至停止進(jìn)新貨。
伊藤向天氣臺購買了預(yù)報信息，提 前了解到天氣變化趨勢，并庫存了足夠的商品，更早引入了大量新品。很快，國慶黃金周氣溫降了下來，去戶外旅行的人劇增，華堂的體育類商品銷售一度攀高。
2.鮮食至上
可以說，門店競爭力之源就在生鮮，而生鮮競爭力之源在差異化。伊藤洋華堂生鮮商品的差異化主要體現(xiàn)在三個方面：味道的差異化、鮮度的差異化和價格的差異化。
不同于同行普遍采用讓供應(yīng)商交進(jìn)場費(fèi)的方式，伊藤幾乎向供應(yīng)商買斷了所有的鮮食產(chǎn)品。這樣的合作模式意味著商品產(chǎn)生的所有廢棄、損耗都由伊藤承擔(dān)。但采用這種自擔(dān)風(fēng)險的做法后，供應(yīng)商便非常愿意幫伊藤開發(fā)新的商品。
一次，伊藤想開發(fā)一款自有品牌的甜甜圈，但在初期，味道和外形無論如何也得不到改善。商品部的員工發(fā)現(xiàn)問題的根源在于面粉，便找到了面粉供應(yīng)商和制作商，將所有風(fēng)險擔(dān)下，讓其使用最好的面粉制作。最終，這款甜甜圈在雙楠店10周年店慶時，一天便賣出了1400個。
在伊藤的食品超市，從別處很難買到的差異化商品占到了30%的比重，而這些產(chǎn)品幾乎都在鮮食品類中。商品部的員工會從全球范圍內(nèi)尋找風(fēng)靡的食品，也會從供應(yīng)商處獲取情報，了解世界各地最新的流行產(chǎn)品。
比起同行降低采購價格的做法，伊藤更愿意花高價海淘好商品。一位前伊藤商品部員工透露，伊藤對新疆哈密瓜的收購價幾乎高出當(dāng)?shù)仄渌召彿揭槐叮朔邇r換來的收購條件，是規(guī)定一個藤只能結(jié)兩個瓜，且每個瓜都要經(jīng)過甜度測量。
然而陌生產(chǎn)品的引進(jìn)往往也伴隨著風(fēng)險，一些顧客并不知道如何烹飪它們。伊藤曾經(jīng)引入過一款澳洲和牛，當(dāng)時成都消費(fèi)者更習(xí)慣將進(jìn)口牛肉用作牛排，該款主打火鍋、燒烤的牛肉則被做成了切片，加上調(diào)味料裝盒售賣，一天的銷售額只有幾百塊錢。
隨 后食品部便采用了“生活提案”的方法，每天派人在賣場中現(xiàn)場制作這款新品，并將成品拿給顧客試吃。現(xiàn)在這款牛肉每年的銷售額都會增長兩倍，是伊藤所有食品 品類中銷售增長最快的一個。“生活提案”的方式被廣泛用于伊藤的各個賣場，在北京的華堂商場，壽司材料、韓國泡菜、海魚魚子的售賣區(qū)，都會豎著指導(dǎo)消費(fèi)者 如何烹飪產(chǎn)品的宣傳板。
3.洞察用戶痛點
17年前，伊藤剛剛?cè)腭v成都。時任成都伊藤洋華堂負(fù)責(zé)人的三枝富博為了了解中國消費(fèi)者的需求，和手下專門探訪了市民家的冰箱和柜子，甚至翻看過市民的垃圾。如今伊藤則有了更直接的方法，“我們會直接問，他們到底對伊藤還有什么不滿。”
在周圍辦公樓林立、商業(yè)街繁華的成都春熙店，由于顧客多是20到35歲的白領(lǐng)，伊藤加大了即食品的比例，并將產(chǎn)品分量縮小，例如一人或是兩人份的水果切片。而在位于住宅區(qū)的雙楠店，由于家庭顧客較多，伊藤會增加食品原材料、調(diào)味品的比重，產(chǎn)品分量也以中等規(guī)格居多。
2010年世界杯時“章魚帝”爆紅，三枝便讓賣場加強(qiáng)了章魚壽司、刺身等相關(guān)產(chǎn)品的售賣。在“章魚帝”去世后，伊藤還打出了標(biāo)語，意為雖然“章魚帝”不在了，但賣場還能繼續(xù)為大家提供新鮮的章魚。
為了保持趣味性和新奇性，伊藤的賣場陳列時變時新。一般國內(nèi) 百貨 的商場布局和商品構(gòu)成為兩年一改或是一年一改，伊藤則將調(diào)整的頻率提到了一年兩次，調(diào)整后樓層、部門、品類和品牌都會變動，往往上一次還在三層售賣的東西，半年后便調(diào)到了一樓。
這樣的調(diào)整費(fèi)時費(fèi)力，設(shè)計團(tuán)隊通常在一次調(diào)整結(jié)束后就要開始策劃下一次的調(diào)整，頻繁的變動還會導(dǎo)致入駐商戶的不滿。然而此種變動，卻讓伊藤呈現(xiàn)出了和其他賣場不同的差異性。
在一份《你平常最喜歡逛哪些購物中心或商場》的調(diào)查中，伊藤洋華堂脫穎而出，以15.2%的得票率問鼎“女性受訪人群中最愛逛的購物中心或商場”。數(shù)據(jù)顯示，基本上每2.2個受訪者當(dāng)中，就會有一個說出伊藤洋華堂這個答案，可見成都人民對伊藤洋華堂的喜愛。
在電商的沖擊下，傳統(tǒng)零售業(yè) 百貨 越來越難做，去年無數(shù)實體店宣布倒閉，越多越多的零售商將做不好的原因歸咎于大環(huán)境，迷茫之時不妨聽一聽伊藤洋華堂三枝富博的話“賣場銷售不好原因不在電商，而在自己!”
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本文來源： 這家日本百貨，單店銷售額超沃爾瑪家樂福4倍
