線上 實體店 的加入使電商模式發生了新變化。
從原來的線上交易擴展到線下，開始形成新的交易閉環，O2O模式成為電商的后時代。更多適合在線下消費和體驗的商品和服務的加入增加了電商的市場容量，O2O模式的新玩法使傳統電商得到了升級更新。
麥肯錫《2015年中國數字消費者調查報告》認為中國的O2O市場比想象更大—中國的消費者正在快速擁抱O2O服務。根據他們的調查，調查顯示，71%的中國數字消費者已經在使用O2O服務，其中97%的消費者表示他們在未來6個月內仍會繼續使用O2O服務甚至增加使用頻次。而在還沒使用過O2O服務的消費者中，近三分之一的消費者表示他們愿意在未來6個月內進行嘗試。
傳統的電子商務巨頭（如淘寶、京東）的商業模式本質是B2C，通過互聯網實現對零售商業的改造，和商家(B)和消費者(C)的連接,歷經15年的蓬勃發展，已經實現了萬億級的市場規模，在商品層面已經隱約觸及到成長的天花板，正不約而同的由產品向服務、由線上向線下、由實體向金融轉型，希望能在移動互聯網時代找到新的業務爆發點，延續快速而持久的成長和擴張。
O2O被認為是將改變中國電子商務格局的全新趨勢，消費者對O2O的熱情比之前預期的有過之而無不及。王興（美團CEO）認為，服務業本身沒有庫存，雖然煩瑣但鏈條環節相對短。因此互聯網對服務業的改造速度、翻天覆地的程度，會遠超過電子商務對商品零售的改造。
作為本地生活服務的社區O2O，商業模式的本質是B2F(Business to Family)，借助于移動互聯網超級紅利對家庭生活方式的滲透、變化，在信息獲取、商品交易、服務實現、社交互動等方面呈現出全新的特征和活力，已然成為巨頭布局和爭奪的新臺風口。2014年下半年開始大爆發的“社區O2O”，未來可能超過淘寶的萬億級市場，社區O2O的服務模式，在中國正紅得發紫。既符合硅谷式稱謂“O2O”特征，也符合李克強總理政府工作報告中的“互聯網+”戰略。
但實際上，社區O2O這個行業并不像看起來那么簡單，它不是一個獨立而在的垂直市場，其涉及到居民生活半徑的衣食住行吃喝玩樂的所有問題，與各行各業都有密切的相關性，整個行業涉及面十分廣泛，涵蓋的項目方向非常之多，大致可劃分為18個主要方向：信息、電商、物流、支付、金融、廣告、科技、上門、軟件、門店、上市、社交、家裝、房產、汽車、廢品、會所、養老，這18個垂直方向整合起來，社區O2O市場看起來非常大，但沒有每一個方向是容易做的。拜移動互聯網所賜，各種O2O相繼誕生，上述這些一年前還不敢想象的畫面，已經真實地上演。
這里，有三大特點：
第一，移動終端的滲透普及令用戶使用門檻降至極低：從預訂到付款都在手機上完成，不太會用電腦的老人小孩也能熟練地用智能手機APP，這是移動互聯時代的重要紅利。
第二，基于LBS服務的閉環大大提升了用戶體驗，絕大部分用戶需求都可以在小區周邊的幾公里半徑之內快速響應，服務完畢即閉環，這是本地生活服務的核心特點。
第三，如果說電子商務繞不開淘寶交易平臺，信息獲取繞不開百度搜索引擎，這些服務的實現都難以離開線下的社區物業，對應于已有的線上入口，未來可能存在線下的服務入口：基于物業服務延展的社區O2O平臺。
服務閉環、快速交付、轉化率高、線上線下融合，這些在PC電商時代互聯網業者夢寐以求的特點，在移動互聯網時代突然涌現了新的場景：社區O2O生活服務。
BAT等互聯網巨頭們的O2O，無一例外的呈現出“由線上而線下，由輕而重”的互聯網式O2O烙印；而社區O2O則毫無疑問需要面對“由線下而線下，由重到輕”的獨特挑戰。
這種新的社區O2O，難以在硅谷找到Copy to China的范本，可能成為移動互聯網時代具有濃重中國特色的顛覆性商業業態—互聯網+社區生活服務，不是B2C而是B2F，不是online to Offline，而是offline to online，即倒立的O2O模式，物業成為服務入口，社區成為商業生態，正逐步誕生一些新未來可能培養出巨頭級企業的商業模式和市場機會。
2014年6月，服務了200萬以上家庭的社區服務運營企業“彩生活”成功在香港上市，這是中國最大并且即將成為全球最大的物業服務公司，正在探索從傳統“物業管理”向移動互聯網時代“家庭服務”轉型。從目前的資本市場表現看，無論是投資界還是互聯網行業都給予了高度的認可和較重的期待。
而更多中國資本瘋狂地一樣投向了社區O2O，數據顯示，過去一年整個O2O行業的融資額超過了300億人民幣！
從場景和模式的角度，目前的社區O2O有以下主要流派：Content（內容）、Community（社交）、Commerce（交易）以及綜合以上所有的“3C”。
從Commerce（交易）模式切入并延展，這也是目前社區O2O模式可能距離成功最近的模式即“社區電商”，
另外一種致力于打造社區商業生態的3C流派，則同時涵蓋了內容(Content)、交易(commerce)、社交(Community)，試圖打造成一個生態系統級的連接器，基于離用戶最近、最易獲取信任的天然優勢，連接眾多面向家庭服務的商家、App與用戶，這樣的流派代表是以京東到家為首的大量線下服務平臺。
而在眾多社區電商類的社區O2O企業中，有三家是我們最值得認真研究和學習的經典案例，即盤活社區小店的“愛鮮蜂”，超市搬運工“社區001”，以及商超的新入口“京東到家”。這三家通過不同的商業模式來解決社區用戶的“懶人需求”：將零售店的商品在短時間內送貨上門。
愛鮮蜂：盤活社區小店
愛鮮蜂創始人是一個典型的海歸，2004年畢業于德克薩斯A&M大學獲MBA學位，供應鏈專業， 2006-2014年受聘于美國IBM公司任職高級咨詢總監，是ERP系統咨詢的專家, 專注于流程和內部成本管理，2009年外派回國，領導實施藍色和諧IBM SAP項目。2009年，他被派回國內，3年后離開IBM。
回國后在北京結識了一位朋友，那位朋友經營著國內一個鹵味品牌“哈哈鏡”，對方邀他做電子商務經理，不久又安排他去拓展長沙和武漢市場。在那里，張贏自己開了兩家旗艦店，同時管理著幾十家連鎖鹵味小店。當時哈哈鏡在線下所采取的主要鋪貨方式，即是和社區小店合作分銷，提供鹵味產品的代賣。
2014年3月1日，張贏拿到1000萬元人民幣的天使輪投資，4月10日錢到賬，4月15日租下辦公室，5月15日產品上線。
2014年7月，愛鮮蜂對外公布的幾個主要數據：在北京發展了1000多個銷售點（小賣部，便利店），日訂單1000多單，微信和微博各占一半，客單價80-90元，二次購買率13%，已經擴張到上海市場。
2014年10月，愛鮮蜂獲得由紅杉資本領投的2000萬美元A輪融資。
2014年11月，上線6個月，愛鮮蜂用戶超過40萬，主要集中在移動端。平均每天幾千個訂單，做活動時可達到日單上萬。
2015年3月底，愛鮮蜂從高瓴資本以及紅杉資本那里獲得了2000萬美元的B輪融資，估值達到了2億美元。對外宣布已與北上廣深1萬多家社區小店建立合作關系，全國每日訂單量已經超過3萬單。
2015年6月，愛鮮蜂APP做出改版升級，除了UI界面的改頭換面，并推出了“新鮮預定次日達”服務，開拓了生鮮業務。
2015年9月，愛鮮蜂獲得C輪7000萬美金融資。投資方包括高瓴資本、鐘鼎創投、天圖資本、紅杉資本等知名投資機構。華興資本擔任本次融資獨家財務顧問。其已與過萬家小店展開合作，完成了合作小店軟硬技術升級。覆蓋北京、上海、廣州、深圳、佛山、蘇州、杭州、南京、成都、天津等主要城市，用戶規模達到500萬，日訂單量穩定在10萬單以上，月流水超過1億元人民幣。
愛鮮蜂是一個典型的利用閑置資源組建最后一公里配送能力的案例。愛鮮蜂的“鮮蜂俠”（送貨員）基本是各住宅區及辦公區周邊的小賣部店主。這個人群的特點是閑暇時間多，同時距離用戶近。后臺將訂單分發到距離用戶最近的小賣部店主那里，再由店主完成最后環節的配送。按照目前的實際體驗，理想狀態下配送速度能達到30分鐘以內。
愛鮮蜂負責向供應商采購，同時在各行政區自建倉儲，向行政區內小賣部供貨。用戶下單后，距離最近的店主負責送貨，同時完成支付。愛鮮蜂搭建了一個平臺，連接了上游的供應商，下游有送貨時間的小賣部店主，以及有需求的用戶。
愛鮮蜂的核心競爭力是有一支線下經驗非常豐富、執行力超強的團隊。愛鮮蜂線下團隊脫胎于張贏在運營鴨脖電商時期的銷售渠道團隊。在把該品牌鴨脖迅速推向全國市場的過程中，這支團隊積累了豐富的線下拓展運營經驗，也為愛鮮蜂開辟了巨大的線下門店資源，并由此解決了最后一公里的配送難點，大大降低了城市供應鏈成本。從物流到地推，鑄就了愛鮮蜂的一支“線下鐵軍”，讓愛鮮蜂在O2O市場上具備了一項獨一無二的核心競爭力。
最開始，愛鮮蜂從鴨脖為試點，從冷配鏈門檻高的生鮮類食品入手，通過與上游供應商合作，提供一些獨特的食品，像中糧我買網的盱眙小龍蝦，華夏畜牧公司的萬得秒牛奶，等等。每種品類，愛鮮蜂只選擇與一個供應商合作。這些特色食品，為愛鮮蜂引來很多流量。盱眙小龍蝦已經成為愛鮮蜂一個爆款，之前中糧我買網在地鐵里砸了700萬人民幣的小龍蝦廣告，收效寥寥。
愛鮮蜂每座城市不同區域建有轉運站，工作人員每天從冷庫把生鮮商品配送到各家小店，以保證產品新鮮。有時小店把商品需求發過來，愛鮮蜂反饋上去之后也可以從廠家直接供貨到店。消費者下單后，小店里的人就承擔了配送環節的工作。
發展一段時間后，愛鮮蜂是商品主要分為食品和生活急需兩類，新推出的“新鮮預定次日達”規模還較小。其中，食品主要包括水果、蔬菜、乳制品、冰淇淋、星巴克、小龍蝦、鹵味、飲料、速食等，大部分都是比較講求新鮮度的；而生活急需則包括電池、蚊香、衛生巾、避孕套等。并且，對于一個品類的商品，愛鮮蜂只和一個供應商合作。
拿貨之后，愛鮮蜂則會將這些商品配置到它的配送網點中去。這里的配送網點并非專門的配送中心，而是分布在各個小區中的“夫妻小店”，這也充分體現了愛鮮蜂“盤活社區閑置資源”的思路。除了水果、小龍蝦、冰淇淋、酸奶等生鮮類食品屬于愛鮮蜂與上游供應商合作再向小店供貨外，酒水、飲料、生活急需品等商品主要來自小店自身。每筆訂單須達到50元才起送（2015年10月北京地區已經調整為無門檻起送），配送費5元。
這樣，小店店主不僅能掙到配送費，而且小店商品也有了新的銷售渠道。愛鮮蜂具有LBS定位功能，附近小店的商品名細會分門別類的顯示在愛鮮蜂APP/微信上。為了保證一小時內完成配送，愛鮮蜂借鑒滴滴打車的形式，用戶下單后，附近小店會搶單，如果忙不過來可在五分鐘內拒單，系統會自動調給下一家店。
為了掌握更多的話語權，提供商品利潤，愛鮮蜂推出了自采品牌“蜂覓”，從供應鏈源頭把控，采取海外直采、天然直采、產地直采策略，去除傳統生鮮售賣的中間環節，將““蜂覓”品牌的直采水果在愛鮮蜂平臺上做重點推薦和銷售。
如今，隨著“蜂覓”圣心芒果、15度蜜梨、琯溪蜜柚等高品質精選水果的熱賣，用戶對“蜂覓”品牌快速認知并廣泛接受，逐漸養成跟著“蜂覓”吃水果的習慣。
相比品牌便利店，愛鮮蜂更愿意與夫妻店合作：一方面，品牌便利店涉及的利益方多，又牽涉到管理問題，從上至下的談判是一個漫長過程，而他們需要的是“快”;另一方面，夫妻店身段更靈活，那些便利店不愿做的、難以標準化的事情，它們可以做。
愛鮮蜂員工中，地推人員占了一半，他們按區域劃片，每人負責幾十家小店。他們每天的工作就是巡店，給店主做專業引導：告訴他們什么是二維碼，什么是團購券，什么是網上支付，幫他們安裝維護軟件，推廣線下活動……他們會定期對店主培訓，偶爾也幫忙送貨。
在運營思路上，愛鮮蜂利用即食食品（如星巴克，周黑鴨，小龍蝦）來吸引流量，帶動愛鮮蜂“蜂覓”系列生鮮商品的銷售，而小店店主銷售的生活必需品則作為補充。基于這樣的運營和商品策略，愛鮮蜂逐漸完善了一自營和非自營品類的控制和平衡，銷售的商品也能保持不錯的利潤率。隨著愛鮮蜂用戶的增長和覆蓋區域的擴大，在商品采購的議價權上，愛鮮蜂的力量逐漸增大。
在推廣思路上，愛鮮蜂著重連接覆蓋社區且數量眾多，無孔不入的夫妻店。愛鮮蜂會深入到各個小區，按照是否有外送能力、是否有穩定客源等標準，挑選合作小店。愛鮮蜂會幫助小店“裝備”，安裝愛鮮蜂的燈箱、冰柜、冰箱、配送箱，發給店主配送工裝等。每次當顧客下單之后，這些分布在各地的便利店就承擔了最后的配送環節。為了把配送時間控制在一小時之內，在選定合作的便利店時，愛鮮蜂會選取服務半徑在3?5公里之內的便利店。不同地點的便利店密集起來，就形成了一個區域內的配送網絡。
而為了提高便利店配送的積極性，愛鮮蜂規定每筆訂單需達到50元方可配送，并需要顧客支付給便利店5元的配送費，因此愛鮮蜂將自己的目標消費人群主要鎖定為有一定消費能力的年輕白領。
在初期，入駐愛鮮蜂的夫妻店并不會在門店裝潢上進行更改，而在經過一定時間的探索之后，愛鮮蜂開始嘗試將這些便利店貼上愛鮮蜂的標簽，表現出色的便利店會懸掛愛鮮蜂店頭，這是愛鮮蜂對夫妻小店滲入的更進一步。可以預見的是，這些連接起來的夫妻店未來也可以成為愛鮮蜂線下的一大廣告資源。
愛鮮蜂采取的是對閑置社區資源共享的方式，完成物流最后一公里。把小店做到極致，實際上走的是一種眾包形式。在愛鮮蜂的商業模式中，夫妻店，即食食品品牌，愛鮮蜂本身都在這個鏈條中找到了自己的位置，都獲得了自己想要的收益。這是一種共贏的模式，愛鮮蜂成功得將資源整合在一起。
依靠便利店來配送可以讓愛鮮蜂的模式相對較輕，但這也意味著需要對處于末梢的配送人員進行相當工作量的培訓和管理。除了事先的培訓，愛鮮蜂還會給每家便利店配備冷柜、保溫箱，統一標識工作服裝等;而為了保證物流和服務的質量，愛鮮蜂在平臺端也會更加強調售后，比如如果有顧客投訴拿到的冰淇淋有融化現象，工作人員就會以贈送優惠券甚至免單的形式進行賠償。
優勢&競爭壁壘
1）充分利用閑置資源：小賣部店主的需求能夠得到的很好的滿足。同時，由于小賣部店主距離用戶近，送貨速度能夠得到保證。
2）擴張速度快：由于不依賴自有團隊，愛鮮蜂的模式比較容易擴張。
3）團隊：愛鮮蜂團隊擁有電商經驗，同時在過去經驗中積累了便利店、小賣部的豐富資源，這個是能迅速搭建平臺的關鍵。
風險&挑戰
1）選品數量：目前愛鮮蜂提供的商品比較有限，同時對單一熱門商品的依賴比較大。SKU少，降低了管理難度，但能否充分滿足用戶需求是一個問題；
2）店主的管理：對于小賣部店主的管理是最大的風險，因為這部分人直接影響服務質量和配送速度。目前愛鮮蜂會給每家小賣部配備冷柜、保溫箱、統一標識的工作服裝等。但是單就工作服裝這一項來說，小賣部店主的執行效果并沒有看到。訂單高峰期，小賣部的送貨人手難以保證，這種情況下，愛鮮蜂會再分配給其他店主送貨，送貨時間會大幅增加。
3）配送問題：早期可以整合社區 “夫妻店” 做 “一小時配送”，但后期落地執行時還是需要在社區店中配置 “愛鮮蜂” 專門請的快遞員。
京東到家:商超的新入口
2015年3月16日，京東 “拍到家”APP在蘋果應用商店正式上線，京東稱，這是一款為解決大眾對生鮮食品、服務類產品的實際需求而上線的互聯網產品。主打的是在 3 公里范圍內、2 小時送貨上門的生鮮、超市商品、外賣和鮮花配送服務。最初上線的“拍到家”僅在北京地區提供服務，有三個入口：超市到家(主打生鮮）、外賣到家和鮮花到家。
“拍到家”在業界此前鮮有曝光，因此對于多數消費者而言還比較陌生。但實際上，“拍到家”已經低調運營將近半年左右時間，但其一直是以“京東快點”的身份曝露在大眾視野。據公開資料，京東快點從2014年年9月份推出，并沒有以獨立App的形式存在，而是采用微信公眾賬號來呈現。“拍到家”上線后，京東快點微信賬號升級為“拍到家”。“拍到家”App沿襲了京東快點的模式，圍繞著社區、最后一公里，提供快消品就近網購，且主打下單后2小時內送達服務。在支付環節，京東“拍到家”采用貨到付款。但據另一名第三方服務商透露，“拍到家”還將采用一種智能POS，可在聯網環境下支持移動支付（包括微信支付和支付寶支付）。而和“拍到家”合作的線下商家也可以借助這款智能POS，實時點貨。此前，京東快點的模式與社區001非常相似：與小區周邊的商超合作，由他們提供貨品供應，然后由京東自營及第三方物流共同完成配送。
2015年3月28日，京東CEO劉強東在2015年博鰲亞洲論壇上，向外界傳出了京東2015年的新戰略，O2O要成為京東新的戰略方向。“拍到家”成為O2O部門，主打生鮮領域。該部門升格為京東集團全資子公司，與京東商城、拍拍、京東智能、京東金融并列地位。京東選出有物流經驗的王志軍來操盤這個由物流為支撐的O2O業務。
從原來的線上交易擴展到線下，開始形成新的交易閉環，O2O模式成為電商的后時代。更多適合在線下消費和體驗的商品和服務的加入增加了電商的市場容量，O2O模式的新玩法使傳統電商得到了升級更新。
麥肯錫《2015年中國數字消費者調查報告》認為中國的O2O市場比想象更大—中國的消費者正在快速擁抱O2O服務。根據他們的調查，調查顯示，71%的中國數字消費者已經在使用O2O服務，其中97%的消費者表示他們在未來6個月內仍會繼續使用O2O服務甚至增加使用頻次。而在還沒使用過O2O服務的消費者中，近三分之一的消費者表示他們愿意在未來6個月內進行嘗試。
傳統的電子商務巨頭（如淘寶、京東）的商業模式本質是B2C，通過互聯網實現對零售商業的改造，和商家(B)和消費者(C)的連接,歷經15年的蓬勃發展，已經實現了萬億級的市場規模，在商品層面已經隱約觸及到成長的天花板，正不約而同的由產品向服務、由線上向線下、由實體向金融轉型，希望能在移動互聯網時代找到新的業務爆發點，延續快速而持久的成長和擴張。
O2O被認為是將改變中國電子商務格局的全新趨勢，消費者對O2O的熱情比之前預期的有過之而無不及。王興（美團CEO）認為，服務業本身沒有庫存，雖然煩瑣但鏈條環節相對短。因此互聯網對服務業的改造速度、翻天覆地的程度，會遠超過電子商務對商品零售的改造。
作為本地生活服務的社區O2O，商業模式的本質是B2F(Business to Family)，借助于移動互聯網超級紅利對家庭生活方式的滲透、變化，在信息獲取、商品交易、服務實現、社交互動等方面呈現出全新的特征和活力，已然成為巨頭布局和爭奪的新臺風口。2014年下半年開始大爆發的“社區O2O”，未來可能超過淘寶的萬億級市場，社區O2O的服務模式，在中國正紅得發紫。既符合硅谷式稱謂“O2O”特征，也符合李克強總理政府工作報告中的“互聯網+”戰略。
但實際上，社區O2O這個行業并不像看起來那么簡單，它不是一個獨立而在的垂直市場，其涉及到居民生活半徑的衣食住行吃喝玩樂的所有問題，與各行各業都有密切的相關性，整個行業涉及面十分廣泛，涵蓋的項目方向非常之多，大致可劃分為18個主要方向：信息、電商、物流、支付、金融、廣告、科技、上門、軟件、門店、上市、社交、家裝、房產、汽車、廢品、會所、養老，這18個垂直方向整合起來，社區O2O市場看起來非常大，但沒有每一個方向是容易做的。拜移動互聯網所賜，各種O2O相繼誕生，上述這些一年前還不敢想象的畫面，已經真實地上演。
這里，有三大特點：
第一，移動終端的滲透普及令用戶使用門檻降至極低：從預訂到付款都在手機上完成，不太會用電腦的老人小孩也能熟練地用智能手機APP，這是移動互聯時代的重要紅利。
第二，基于LBS服務的閉環大大提升了用戶體驗，絕大部分用戶需求都可以在小區周邊的幾公里半徑之內快速響應，服務完畢即閉環，這是本地生活服務的核心特點。
第三，如果說電子商務繞不開淘寶交易平臺，信息獲取繞不開百度搜索引擎，這些服務的實現都難以離開線下的社區物業，對應于已有的線上入口，未來可能存在線下的服務入口：基于物業服務延展的社區O2O平臺。
服務閉環、快速交付、轉化率高、線上線下融合，這些在PC電商時代互聯網業者夢寐以求的特點，在移動互聯網時代突然涌現了新的場景：社區O2O生活服務。
BAT等互聯網巨頭們的O2O，無一例外的呈現出“由線上而線下，由輕而重”的互聯網式O2O烙印；而社區O2O則毫無疑問需要面對“由線下而線下，由重到輕”的獨特挑戰。
這種新的社區O2O，難以在硅谷找到Copy to China的范本，可能成為移動互聯網時代具有濃重中國特色的顛覆性商業業態—互聯網+社區生活服務，不是B2C而是B2F，不是online to Offline，而是offline to online，即倒立的O2O模式，物業成為服務入口，社區成為商業生態，正逐步誕生一些新未來可能培養出巨頭級企業的商業模式和市場機會。
2014年6月，服務了200萬以上家庭的社區服務運營企業“彩生活”成功在香港上市，這是中國最大并且即將成為全球最大的物業服務公司，正在探索從傳統“物業管理”向移動互聯網時代“家庭服務”轉型。從目前的資本市場表現看，無論是投資界還是互聯網行業都給予了高度的認可和較重的期待。
而更多中國資本瘋狂地一樣投向了社區O2O，數據顯示，過去一年整個O2O行業的融資額超過了300億人民幣！
從場景和模式的角度，目前的社區O2O有以下主要流派：Content（內容）、Community（社交）、Commerce（交易）以及綜合以上所有的“3C”。
從Commerce（交易）模式切入并延展，這也是目前社區O2O模式可能距離成功最近的模式即“社區電商”，
另外一種致力于打造社區商業生態的3C流派，則同時涵蓋了內容(Content)、交易(commerce)、社交(Community)，試圖打造成一個生態系統級的連接器，基于離用戶最近、最易獲取信任的天然優勢，連接眾多面向家庭服務的商家、App與用戶，這樣的流派代表是以京東到家為首的大量線下服務平臺。
而在眾多社區電商類的社區O2O企業中，有三家是我們最值得認真研究和學習的經典案例，即盤活社區小店的“愛鮮蜂”，超市搬運工“社區001”，以及商超的新入口“京東到家”。這三家通過不同的商業模式來解決社區用戶的“懶人需求”：將零售店的商品在短時間內送貨上門。
愛鮮蜂：盤活社區小店
愛鮮蜂創始人是一個典型的海歸，2004年畢業于德克薩斯A&M大學獲MBA學位，供應鏈專業， 2006-2014年受聘于美國IBM公司任職高級咨詢總監，是ERP系統咨詢的專家, 專注于流程和內部成本管理，2009年外派回國，領導實施藍色和諧IBM SAP項目。2009年，他被派回國內，3年后離開IBM。
回國后在北京結識了一位朋友，那位朋友經營著國內一個鹵味品牌“哈哈鏡”，對方邀他做電子商務經理，不久又安排他去拓展長沙和武漢市場。在那里，張贏自己開了兩家旗艦店，同時管理著幾十家連鎖鹵味小店。當時哈哈鏡在線下所采取的主要鋪貨方式，即是和社區小店合作分銷，提供鹵味產品的代賣。
2014年3月1日，張贏拿到1000萬元人民幣的天使輪投資，4月10日錢到賬，4月15日租下辦公室，5月15日產品上線。
2014年7月，愛鮮蜂對外公布的幾個主要數據：在北京發展了1000多個銷售點（小賣部，便利店），日訂單1000多單，微信和微博各占一半，客單價80-90元，二次購買率13%，已經擴張到上海市場。
2014年10月，愛鮮蜂獲得由紅杉資本領投的2000萬美元A輪融資。
2014年11月，上線6個月，愛鮮蜂用戶超過40萬，主要集中在移動端。平均每天幾千個訂單，做活動時可達到日單上萬。
2015年3月底，愛鮮蜂從高瓴資本以及紅杉資本那里獲得了2000萬美元的B輪融資，估值達到了2億美元。對外宣布已與北上廣深1萬多家社區小店建立合作關系，全國每日訂單量已經超過3萬單。
2015年6月，愛鮮蜂APP做出改版升級，除了UI界面的改頭換面，并推出了“新鮮預定次日達”服務，開拓了生鮮業務。
2015年9月，愛鮮蜂獲得C輪7000萬美金融資。投資方包括高瓴資本、鐘鼎創投、天圖資本、紅杉資本等知名投資機構。華興資本擔任本次融資獨家財務顧問。其已與過萬家小店展開合作，完成了合作小店軟硬技術升級。覆蓋北京、上海、廣州、深圳、佛山、蘇州、杭州、南京、成都、天津等主要城市，用戶規模達到500萬，日訂單量穩定在10萬單以上，月流水超過1億元人民幣。
愛鮮蜂是一個典型的利用閑置資源組建最后一公里配送能力的案例。愛鮮蜂的“鮮蜂俠”（送貨員）基本是各住宅區及辦公區周邊的小賣部店主。這個人群的特點是閑暇時間多，同時距離用戶近。后臺將訂單分發到距離用戶最近的小賣部店主那里，再由店主完成最后環節的配送。按照目前的實際體驗，理想狀態下配送速度能達到30分鐘以內。
愛鮮蜂負責向供應商采購，同時在各行政區自建倉儲，向行政區內小賣部供貨。用戶下單后，距離最近的店主負責送貨，同時完成支付。愛鮮蜂搭建了一個平臺，連接了上游的供應商，下游有送貨時間的小賣部店主，以及有需求的用戶。
愛鮮蜂的核心競爭力是有一支線下經驗非常豐富、執行力超強的團隊。愛鮮蜂線下團隊脫胎于張贏在運營鴨脖電商時期的銷售渠道團隊。在把該品牌鴨脖迅速推向全國市場的過程中，這支團隊積累了豐富的線下拓展運營經驗，也為愛鮮蜂開辟了巨大的線下門店資源，并由此解決了最后一公里的配送難點，大大降低了城市供應鏈成本。從物流到地推，鑄就了愛鮮蜂的一支“線下鐵軍”，讓愛鮮蜂在O2O市場上具備了一項獨一無二的核心競爭力。
最開始，愛鮮蜂從鴨脖為試點，從冷配鏈門檻高的生鮮類食品入手，通過與上游供應商合作，提供一些獨特的食品，像中糧我買網的盱眙小龍蝦，華夏畜牧公司的萬得秒牛奶，等等。每種品類，愛鮮蜂只選擇與一個供應商合作。這些特色食品，為愛鮮蜂引來很多流量。盱眙小龍蝦已經成為愛鮮蜂一個爆款，之前中糧我買網在地鐵里砸了700萬人民幣的小龍蝦廣告，收效寥寥。
愛鮮蜂每座城市不同區域建有轉運站，工作人員每天從冷庫把生鮮商品配送到各家小店，以保證產品新鮮。有時小店把商品需求發過來，愛鮮蜂反饋上去之后也可以從廠家直接供貨到店。消費者下單后，小店里的人就承擔了配送環節的工作。
發展一段時間后，愛鮮蜂是商品主要分為食品和生活急需兩類，新推出的“新鮮預定次日達”規模還較小。其中，食品主要包括水果、蔬菜、乳制品、冰淇淋、星巴克、小龍蝦、鹵味、飲料、速食等，大部分都是比較講求新鮮度的；而生活急需則包括電池、蚊香、衛生巾、避孕套等。并且，對于一個品類的商品，愛鮮蜂只和一個供應商合作。
拿貨之后，愛鮮蜂則會將這些商品配置到它的配送網點中去。這里的配送網點并非專門的配送中心，而是分布在各個小區中的“夫妻小店”，這也充分體現了愛鮮蜂“盤活社區閑置資源”的思路。除了水果、小龍蝦、冰淇淋、酸奶等生鮮類食品屬于愛鮮蜂與上游供應商合作再向小店供貨外，酒水、飲料、生活急需品等商品主要來自小店自身。每筆訂單須達到50元才起送（2015年10月北京地區已經調整為無門檻起送），配送費5元。
這樣，小店店主不僅能掙到配送費，而且小店商品也有了新的銷售渠道。愛鮮蜂具有LBS定位功能，附近小店的商品名細會分門別類的顯示在愛鮮蜂APP/微信上。為了保證一小時內完成配送，愛鮮蜂借鑒滴滴打車的形式，用戶下單后，附近小店會搶單，如果忙不過來可在五分鐘內拒單，系統會自動調給下一家店。
為了掌握更多的話語權，提供商品利潤，愛鮮蜂推出了自采品牌“蜂覓”，從供應鏈源頭把控，采取海外直采、天然直采、產地直采策略，去除傳統生鮮售賣的中間環節，將““蜂覓”品牌的直采水果在愛鮮蜂平臺上做重點推薦和銷售。
如今，隨著“蜂覓”圣心芒果、15度蜜梨、琯溪蜜柚等高品質精選水果的熱賣，用戶對“蜂覓”品牌快速認知并廣泛接受，逐漸養成跟著“蜂覓”吃水果的習慣。
相比品牌便利店，愛鮮蜂更愿意與夫妻店合作：一方面，品牌便利店涉及的利益方多，又牽涉到管理問題，從上至下的談判是一個漫長過程，而他們需要的是“快”;另一方面，夫妻店身段更靈活，那些便利店不愿做的、難以標準化的事情，它們可以做。
愛鮮蜂員工中，地推人員占了一半，他們按區域劃片，每人負責幾十家小店。他們每天的工作就是巡店，給店主做專業引導：告訴他們什么是二維碼，什么是團購券，什么是網上支付，幫他們安裝維護軟件，推廣線下活動……他們會定期對店主培訓，偶爾也幫忙送貨。
在運營思路上，愛鮮蜂利用即食食品（如星巴克，周黑鴨，小龍蝦）來吸引流量，帶動愛鮮蜂“蜂覓”系列生鮮商品的銷售，而小店店主銷售的生活必需品則作為補充。基于這樣的運營和商品策略，愛鮮蜂逐漸完善了一自營和非自營品類的控制和平衡，銷售的商品也能保持不錯的利潤率。隨著愛鮮蜂用戶的增長和覆蓋區域的擴大，在商品采購的議價權上，愛鮮蜂的力量逐漸增大。
在推廣思路上，愛鮮蜂著重連接覆蓋社區且數量眾多，無孔不入的夫妻店。愛鮮蜂會深入到各個小區，按照是否有外送能力、是否有穩定客源等標準，挑選合作小店。愛鮮蜂會幫助小店“裝備”，安裝愛鮮蜂的燈箱、冰柜、冰箱、配送箱，發給店主配送工裝等。每次當顧客下單之后，這些分布在各地的便利店就承擔了最后的配送環節。為了把配送時間控制在一小時之內，在選定合作的便利店時，愛鮮蜂會選取服務半徑在3?5公里之內的便利店。不同地點的便利店密集起來，就形成了一個區域內的配送網絡。
而為了提高便利店配送的積極性，愛鮮蜂規定每筆訂單需達到50元方可配送，并需要顧客支付給便利店5元的配送費，因此愛鮮蜂將自己的目標消費人群主要鎖定為有一定消費能力的年輕白領。
在初期，入駐愛鮮蜂的夫妻店并不會在門店裝潢上進行更改，而在經過一定時間的探索之后，愛鮮蜂開始嘗試將這些便利店貼上愛鮮蜂的標簽，表現出色的便利店會懸掛愛鮮蜂店頭，這是愛鮮蜂對夫妻小店滲入的更進一步。可以預見的是，這些連接起來的夫妻店未來也可以成為愛鮮蜂線下的一大廣告資源。
愛鮮蜂采取的是對閑置社區資源共享的方式，完成物流最后一公里。把小店做到極致，實際上走的是一種眾包形式。在愛鮮蜂的商業模式中，夫妻店，即食食品品牌，愛鮮蜂本身都在這個鏈條中找到了自己的位置，都獲得了自己想要的收益。這是一種共贏的模式，愛鮮蜂成功得將資源整合在一起。
依靠便利店來配送可以讓愛鮮蜂的模式相對較輕，但這也意味著需要對處于末梢的配送人員進行相當工作量的培訓和管理。除了事先的培訓，愛鮮蜂還會給每家便利店配備冷柜、保溫箱，統一標識工作服裝等;而為了保證物流和服務的質量，愛鮮蜂在平臺端也會更加強調售后，比如如果有顧客投訴拿到的冰淇淋有融化現象，工作人員就會以贈送優惠券甚至免單的形式進行賠償。
優勢&競爭壁壘
1）充分利用閑置資源：小賣部店主的需求能夠得到的很好的滿足。同時，由于小賣部店主距離用戶近，送貨速度能夠得到保證。
2）擴張速度快：由于不依賴自有團隊，愛鮮蜂的模式比較容易擴張。
3）團隊：愛鮮蜂團隊擁有電商經驗，同時在過去經驗中積累了便利店、小賣部的豐富資源，這個是能迅速搭建平臺的關鍵。
風險&挑戰
1）選品數量：目前愛鮮蜂提供的商品比較有限，同時對單一熱門商品的依賴比較大。SKU少，降低了管理難度，但能否充分滿足用戶需求是一個問題；
2）店主的管理：對于小賣部店主的管理是最大的風險，因為這部分人直接影響服務質量和配送速度。目前愛鮮蜂會給每家小賣部配備冷柜、保溫箱、統一標識的工作服裝等。但是單就工作服裝這一項來說，小賣部店主的執行效果并沒有看到。訂單高峰期，小賣部的送貨人手難以保證，這種情況下，愛鮮蜂會再分配給其他店主送貨，送貨時間會大幅增加。
3）配送問題：早期可以整合社區 “夫妻店” 做 “一小時配送”，但后期落地執行時還是需要在社區店中配置 “愛鮮蜂” 專門請的快遞員。
京東到家:商超的新入口
2015年3月16日，京東 “拍到家”APP在蘋果應用商店正式上線，京東稱，這是一款為解決大眾對生鮮食品、服務類產品的實際需求而上線的互聯網產品。主打的是在 3 公里范圍內、2 小時送貨上門的生鮮、超市商品、外賣和鮮花配送服務。最初上線的“拍到家”僅在北京地區提供服務，有三個入口：超市到家(主打生鮮）、外賣到家和鮮花到家。
“拍到家”在業界此前鮮有曝光，因此對于多數消費者而言還比較陌生。但實際上，“拍到家”已經低調運營將近半年左右時間，但其一直是以“京東快點”的身份曝露在大眾視野。據公開資料，京東快點從2014年年9月份推出，并沒有以獨立App的形式存在，而是采用微信公眾賬號來呈現。“拍到家”上線后，京東快點微信賬號升級為“拍到家”。“拍到家”App沿襲了京東快點的模式，圍繞著社區、最后一公里，提供快消品就近網購，且主打下單后2小時內送達服務。在支付環節，京東“拍到家”采用貨到付款。但據另一名第三方服務商透露，“拍到家”還將采用一種智能POS，可在聯網環境下支持移動支付（包括微信支付和支付寶支付）。而和“拍到家”合作的線下商家也可以借助這款智能POS，實時點貨。此前，京東快點的模式與社區001非常相似：與小區周邊的商超合作，由他們提供貨品供應，然后由京東自營及第三方物流共同完成配送。
2015年3月28日，京東CEO劉強東在2015年博鰲亞洲論壇上，向外界傳出了京東2015年的新戰略，O2O要成為京東新的戰略方向。“拍到家”成為O2O部門，主打生鮮領域。該部門升格為京東集團全資子公司，與京東商城、拍拍、京東智能、京東金融并列地位。京東選出有物流經驗的王志軍來操盤這個由物流為支撐的O2O業務。
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本文來源： 線上實體店進入電商模式
