一家女裝C店，頁面上的商品款式從來不超過10個，庫存壓力基本為0，從未參加任何形式的推廣和淘寶集市的活動，沒在引流方面花過一分錢，店鋪經(jīng)營了8年以來一直堅持著秒殺的形式，業(yè)內(nèi)流傳的數(shù)字是年銷售額5億元，凈利潤達到5000萬元。店主對這個說法不置可否。

　　背靠外貿(mào)貨源地給了他們不錯的開端，海外市場的萎縮又在其發(fā)展中起到助推力，曾經(jīng)不得已的情形下采取的秒殺模式至今仍是吸引顧客的殺手锏。事實上，這是這家名為戎美的主營日系女裝的店鋪第一次站到媒體面前，此前外界一直用低調(diào)神秘來猜測這家神店的真面目。

　　“也許茵曼、裂帛、韓都衣舍三個案例都是天生貴族，也許他們財大氣粗，但跟我們關系不大”。

　　最公平的方法是 誰搶到誰買

　　1981年出生的溫迪擁有清華工商管理碩士學位，因為偏愛日系白領風格的服裝，于是2006年在淘寶上開了一家女裝小店，取名戎美。“每個女人都擁有一顆開店的心，我從未想過小打小鬧”。溫迪是常熟本地人，從高中起就已經(jīng)對這座小城在外貿(mào)服裝方面的優(yōu)勢了如指掌，背靠外貿(mào)貨源集中地給了她起步時的本錢和底氣。

　　在中國大陸產(chǎn)地型外貿(mào)服裝批發(fā)市場中，除了珠三角的代表虎門，另一個代表即是長三角的常熟。早在80年代后期，常熟的幾家工廠就已經(jīng)開始為日資服裝品牌進行外貿(mào)成衣加工，而這些品牌中不乏日本三陽商會、ONWORD、東京時裝等日系大牌。這里的工廠和工人都有著十幾年的日系精品單加工經(jīng)驗，而人均7萬元的年薪也讓工人們大多數(shù)選擇在本地買房安家，與其他地區(qū)相比，更低頻的人員流動是產(chǎn)品品質(zhì)的保證。

　　看中了這些優(yōu)點的溫迪最初的做法便是直接從這些對外精品單中拿剩余的尾單，這些產(chǎn)品通常質(zhì)量較好，設計感與日本同步，性價比也高，但同時她也不得不面對更長的備貨周期且商品數(shù)量極少的軟肋，外貿(mào)精品單春夏款的面料需要2個月準備，生產(chǎn)周期為1個月，秋冬款的準備時間更長。

　　“老客戶想要預訂，新客戶想要嘗鮮，最公平的方法就是丟在頁面上，誰搶到誰買”，在不得已的情況下，她選擇了秒殺這種形式：每周兩次的秒殺時間為周一上午10點和周五上午10點。“有什么賣什么，我們做秒殺這種形式的根源在于產(chǎn)品數(shù)量少，即使想上聚劃算也報不了名，搜索也搜不到自己”，在溫迪看來，淘寶大流量里最多只有10%是自己的潛在客戶，所以廣義上的引流轉(zhuǎn)化率并不高，還不如將精力放在產(chǎn)品方面。如果產(chǎn)品質(zhì)量再不能保證，秒殺也失去了根基。

　　供不應求的狀況既是無奈的事實，卻意外地成為吸引新用戶的噱頭。神店就此在圈內(nèi)傳開了。

　　1980年出生的郭健，畢業(yè)于北京大學生物學專業(yè)，同樣擁有清華大學工商管理碩士學位。他的第一個身份是英國石油BP集團駐新加坡的一名職業(yè)石油期貨投資人，另一個身份則是溫迪的丈夫。兩人高中相識，畢業(yè)后相戀并結(jié)婚。2006～2012年期間，郭健對于妻子網(wǎng)上開店一直抱著支持并懷疑的矛盾態(tài)度。“不可否認，那時淘寶集市從業(yè)人員的素質(zhì)是偏低的，直到2012左右才有了一定的提升”，郭健直言不諱地表達了彼時對于國內(nèi)電子商務前途并不看好的一個重要原因。

　　2012年，戎美的團隊已擴充到近百人。而在淘內(nèi)，戎美的口碑已經(jīng)形成，但仍是一家專注賣貨的C店，對于什么事都親歷親為的溫迪而言，體力上已經(jīng)過度透支。而此時的郭建也從金融投資人的角度出發(fā)逐漸意識到電商的可能性，加上給妻子分擔壓力，于是辭去百萬年薪的工作回國，戎美由此成為一家名副其實的夫妻店。丈夫負責人事和財務，妻子則主抓產(chǎn)品和設計。

　　目前，戎美200人的團隊里，其中100人是跟生產(chǎn)相關，設計團隊達20人，而真正跟電商相關的人只有60～70人。“拿多少薪水，做多少大的決定”，這種扁平式的構(gòu)架，為的是盡可能減少在決策上搖擺所浪費的時間。

　　相互的默契比包郵重要

　　2014年初，戎美決定對堅持了8年的秒殺玩法做出調(diào)整。

　　緣由可以追溯到2013年底，包括日本三陽商會在內(nèi)的一系列快時尚品牌發(fā)生了銷售疲軟和下滑的境遇，日系服裝在其本土遭遇到前所未有的困境。與此同時，常熟本地幾家固定的代工廠也首次遭遇訂單難產(chǎn)的情況，日本方面長達45天的結(jié)款周期嚴重拖慢了工廠的資金周轉(zhuǎn)。

　　在別人看來，這可能是日系女裝市場前景不妙的信號，但在溫迪兩夫妻看來卻是一次前所未有的機遇。隨后戎美開始逐步接收日本方面消化不了的訂單，并提前排出未來一個月的訂單給到工廠，在離廠價給出后一星期就結(jié)款到工廠，讓這些工廠的生產(chǎn)重心逐漸從對外出口轉(zhuǎn)向?qū)?nèi)。逐漸地，自營工廠+固定外包的形式慢慢成熟，并且能拿到工廠優(yōu)先生產(chǎn)的權利，設計師團隊可以更大膽地跟工廠提需求，隨著貨源的逐漸擴充，2014年開始戎美才真正開始有了庫存的概念。

　　原本的秒殺模式優(yōu)勢在于3天的備貨期，1天的下單和秒殺后，再是3天備貨期的閉環(huán)。這種形式的優(yōu)勢是保證了庫存壓力幾乎為0，93%的售罄率讓上新次數(shù)達到每周兩次，劣勢則在于用戶反饋的需求無法滿足。于是2014年開始，戎美加入了預售模式，今年生產(chǎn)和面料商壓縮后，有了更充足的空間去做預售，穿插在秒殺的時間之外，滿足了用戶需求的同時更便于跟工廠提需求。

　　產(chǎn)品端除了生產(chǎn)就是設計。目前戎美的設計款式一般來自專柜同步款，秒殺和預售都有助于設計的改進。而在溫迪看來，買賣雙方的默契度不僅僅體現(xiàn)在價格上，更應該是在設計上。那批早期的店鋪粉絲已經(jīng)在日系白領風格追溯了7~8年，年齡層也在增長。戎美設計師史朋說，他們已經(jīng)把目標客群年齡層提升到30歲以上。如果堅持原有設計版型，可能將因此失去這批死忠粉。店鋪與消費者共同成長的原則，是符合企業(yè)自身發(fā)展規(guī)律的。溫迪說，未來推出日系孕婦裝，老年裝也有可能。

　　作為一家沒有引流渠道同時嚴重依靠老客戶的C店，戎美春夏款客戶回購比例為40%，秋冬款則高達94%。郭健的客戶管理的關鍵核心是要制造買賣雙方“互相的黏性”。新用戶發(fā)現(xiàn)一家店鋪，因為沒有消費過，會產(chǎn)生一種看客心里，打消顧客懷疑態(tài)度的最好方式，是朋友推薦。直到今天，大多數(shù)顧客都是多年來一直跟隨著的，戎美的邏輯是，只要100個人里有一個推薦給了她的同事、姐妹，那么就產(chǎn)生了幾個新客戶。只要這種情況存在，永遠不缺回頭客和新客戶。

　　“人員和精力有限的情況下，想要專柜服務，想要一對一，想要優(yōu)先拍，我們做不到”但是當一則尺碼問題的用戶評價被發(fā)現(xiàn)后，設計師可以在排查衣品后直接給到客戶反饋訊息。默契即是一種良好的互動，在一次次默契的達成后，買賣雙方的關系契合度即會達到頂峰，店鋪自助處理退換和尺寸問題的比例上升就是一個很好的體現(xiàn)。

　　我欽佩趙迎光 但是無法像他那樣玩

　　“淘寶賣家總是低估了買家的智商，而淘寶網(wǎng)則低估了C店的潛力”，郭健直言不諱地點出了C店走品牌道路不順的核心是基礎不牢靠。

　　對于賣家而言，獲取一個老客戶的成本比得到一個新客戶的成本要低的多，但眾多賣家的重心放在了引流、推廣上，變著花樣在天貓和集市導流量。營業(yè)額至上，靠燒錢開直通車，拉高了推廣成本，要降低成本只能用產(chǎn)品質(zhì)量來換。

　　從賣貨走向品牌是眾多集市賣家的一個過不去的檻。擁有8年經(jīng)營經(jīng)驗，固定貨源和客源，春夏客單價300元以上，秋冬800元左右的戎美卻至今沒有選擇轉(zhuǎn)走天貓品牌店，其根源在于郭健和溫迪都有著自己的顧慮和苦衷。

　　夫妻店的經(jīng)營模式建立在夫妻二人明確分工、親歷親為之上，這是也是很多賣家不敢輕易放手的一種模式。缺乏企業(yè)化模式管理，決策團隊全憑老板娘和老板的個人意志，無法對年輕團隊進行有效的鍛煉。

　　與此同時，目前店內(nèi)供不應求的現(xiàn)狀根源在于貨品數(shù)量稀少，從另一個角度看卻是生產(chǎn)渠道的單一所致。如果說淺庫存是從銷售端追求極致，那么如果要做品牌則是生產(chǎn)水平低下的表現(xiàn)。這一點上，單從戎美店將自己的倉庫建在CBD寫字樓中就可見一斑。雖然日發(fā)貨量5000～16000單并不算少，但從未經(jīng)歷過大促洗禮的團隊，如果想要走品牌還有很長一段路子。

　　另一方面，戎美做的是相對細分的市場，如果要從零開始運營一個天貓店，推廣成本肯定比集市要高得多。雖然戎美表示現(xiàn)在也剛開設了自己的天貓店，但是在這種顧慮的影響下，走獨立品牌之路并未到時機。

　　C店賣家在經(jīng)營水平上的參差不齊左右了各家不同的銷售業(yè)績。而全網(wǎng)范圍內(nèi)近年來促銷頻率的變化也對一些賣家的節(jié)奏把握產(chǎn)生了微妙的影響。對于賣家而言，雙十一、雙十二這樣的大促節(jié)點可以輕松完成一個月的銷售額，但同時也需要至少兩周的準備周期，在此期間賣家可能沒有什么精力去賣貨，等到大促結(jié)束恢復價格后，發(fā)現(xiàn)一次完成一個月的量其實也沒有很多。郭健個人欽佩的大玩家是韓度衣舍的趙迎光，但他更覺得腰部賣家該有自己的玩法。“也許茵曼、裂帛、韓都衣舍三個案例都是天生貴族，也許他們財大氣粗，但跟我們關系不大”。

　　人人要流量，家家有本難念的經(jīng)。中型賣家是淘寶生態(tài)圈的中流砥柱，但成功的持續(xù)性在不同環(huán)境中是不一樣的。在郭建看來，天貓品牌的群體效應會越來越強，品牌店勢必會越開越大，而淘寶集市賣家完全可以通過預售、秒殺、定制等玩法玩出自己的花樣來。郭健覺得如果目前已經(jīng)出現(xiàn)一千種玩法，那未來勢必帶來一萬種可以嘗試的模式。戎美的秒殺和預售這種形式可以借鑒但不可復制，同質(zhì)化并不可怕，但歸根結(jié)底還是找到適合自己的出路，奇跡發(fā)生一次是奇跡，發(fā)生兩次是故事，發(fā)生更多次就是悲劇。“就像報一個活動，如果一萬家特色賣家抱團參加一個活動，結(jié)果等同于一萬家都沒參加”。規(guī)則縱然是由官方來制定的，但在這個游戲的語境里，最重要的還是玩家們的參與。