【超市168消息】如果要在中國找到一塊零售業(yè)的試金石或者試驗田，那么擁有不過700多萬人口的香港絕非最好的選擇。由于轄區(qū)面積太小，很多國際零售巨頭也很難在此施展開拳腳。不過，誕生于中國香港的華潤集團，卻立足香港，看到了中國零售業(yè)的未來。
大約2000年左右，華潤集團開始研究是否要將零售業(yè)作為自己的戰(zhàn)略產(chǎn)業(yè)。當(dāng)時華潤在尋找能夠持續(xù)做大的行業(yè)，經(jīng)過研究后發(fā)現(xiàn)，零售業(yè)是具有戰(zhàn)略價值的，世界500強很多都出自零售業(yè)。
但是中國市場的現(xiàn)實是，沃爾瑪、家樂福這樣的國際巨頭自上世紀90年代中期即開始在中國布局。這些國際零售巨頭管理經(jīng)驗豐富、又有先發(fā)優(yōu)勢，后來者還有機會嗎?但是一個有趣的現(xiàn)象是，零售業(yè)往往是強龍不壓地頭蛇， 華潤萬家 CEO洪杰介紹說：“簡言之，沃爾瑪再厲害，去了英國不是第一，在日本市場并不是第一，在韓國也是如此。”那么這一切，能否在中國市場重演?
這個研究結(jié)論令人興奮，當(dāng)時的中國零售業(yè)還是外資巨頭獨霸天下的時代，大賣場模式方興未艾。那時，洪杰已經(jīng)在香港工作了8年之久，他并未想到，未來最大的本土零售巨頭華潤零售(原 華潤萬家 )將和他個人的職業(yè)命運軌跡產(chǎn)生融合，而中國零售業(yè)十年后的版圖格局，也將因此而改變。更為重要的是，他最終成為按下變革按鈕的那個人。
華潤的優(yōu)勢在于天生的國際化基因。中國WTO四任首席談判代表中，有三人來自華潤集團。而多年來，這種國際化的基因又在一場變革中國零售業(yè)的并購中發(fā)揮了作用。
曾經(jīng)在華潤香港工作了10年的洪杰對此理解深刻，國際化是一種空間視野，而絕不僅是照抄國際經(jīng)驗。“不僅要在所經(jīng)營的區(qū)域內(nèi)了解對手，了解市場。可能也要借鑒一些不在你經(jīng)營的區(qū)域內(nèi)，在全球的區(qū)域內(nèi)的國際同行的經(jīng)驗。”這種國際化的個人傳承，也決定了洪杰后來扮演的角色。
在位于深圳的 華潤萬家 總部，洪杰獨自走進會議室坐下，擺在他面前的是印有Tesco標(biāo)識的一卷抽紙和華潤怡寶礦泉水。這很自然讓人聯(lián)想到轟動業(yè)內(nèi)最大的收購案。
2013年8月， 華潤萬家 和英國最大的零售連鎖品牌Tesco發(fā)表諒解備忘錄，宣布在中國成立合資公司;2014年5月,合并案獲得中國政府主管機構(gòu)的批準(zhǔn)。在隨后的公開信中，洪杰寫到，“歷史待我們書寫。我想借用70年前，二戰(zhàn)時英國首相丘吉爾在慶祝阿拉曼戰(zhàn)役(盟軍從戰(zhàn)略防御轉(zhuǎn)為戰(zhàn)略反攻的決戰(zhàn))時的演講金句來與我們所有的華潤同事分享：“Nowthis is not the end. It is not even the beginning of the end”。
這確實是書寫歷史的時刻，熟悉二戰(zhàn)歷史的人知道，在丘吉爾關(guān)于阿拉曼戰(zhàn)役的評價中，有一句話更為有名，但是或許因為其濃濃的火藥味而未被洪杰提起。“在阿拉曼戰(zhàn)役前，我們從未打贏過一仗;但在阿拉曼戰(zhàn)役后，我們所向無敵。”
我好奇的是，收購TESCO一役，是否被洪杰在內(nèi)心賦予了同樣的意義?這一役將會成為中國本土零售業(yè)的反轉(zhuǎn)時刻嗎?至少洪杰本人也說過，從此之后，中國零售業(yè)三足鼎立的格局正在被改變。當(dāng)然，一個國家的商業(yè)進化史無法與戰(zhàn)爭史簡單劃等號，但可以確定的是，這確實是洪杰正在等待的時刻。或者說，這是他需要創(chuàng)造的時刻。
獵狐者
在前述的阿拉曼戰(zhàn)役中，英國將領(lǐng)蒙哥馬利因擊敗了沙漠之狐隆美爾而聲名遠揚。現(xiàn)在，輪到洪杰來扮演“獵狐者”的角色了。
時至今日， 華潤萬家 CEO洪杰對外界仍有一定神秘色彩。在網(wǎng)上能找到的洪杰本人表達的內(nèi)容，除了前述那封公開信，還有其在2014年第十六屆中國連鎖業(yè)會議上的主題演講。
在百度百科上，甚至沒有一個屬于這位中國第一零售品牌掌門人的獨立詞條。你說他太低調(diào)了，他會認為同行都很低調(diào)，這是行業(yè)性質(zhì)決定的。
但在同行的眼中， 華潤萬家 不僅是中國規(guī)模最大的零售連鎖企業(yè)，也常常是那個不可捉摸的行業(yè)變量。
洪杰接手操盤 華潤萬家 正是2009年，那時候正是金融危機，但作為CEO的洪杰，一出手便嚇了同行一跳。在中國經(jīng)濟周期處于谷底的時候，華潤卻開始了一輪逆周期的擴張，加速了對市場份額的掠奪。每年 華潤萬家 大賣場開出超過70家，這樣擴張的結(jié)果，是迅速拉開了與主要競爭對手的差距，鞏固了 華潤萬家 在規(guī)模上的領(lǐng)先地位。
事后，洪杰回憶說，他明白當(dāng)時本土零售業(yè)與外資巨頭在競爭力上仍舊差距較大。畢竟，長期以來，外資零售巨頭是“師傅”，而本土零售業(yè)是“徒弟”。如果僅僅就零售業(yè)的“武功”而論，亦步亦趨的徒弟在短期內(nèi)還不大可能超越師傅。“連鎖零售業(yè)它作為一個商業(yè)形態(tài)，它是從歐美發(fā)展起來的，所以中國本土的零售企業(yè)其實都是在模仿學(xué)習(xí)。”
洪杰也認為，本土企業(yè)在零售業(yè)核心能力的積累上是不足的。“所以一直也會被說成是大而不強，我們自己也承認，大而不強的原因一個是零售的核心能力，一個是組織能力，這兩塊是短板。”
要想超越師傅，徒弟必須另辟蹊徑。有著敏銳觀察的洪杰意識到，大而不強雖然不足以稱霸天下，但是“做大”仍舊是必要的步驟。在華潤并購的基因一直是獨有特色，這也成為了后來 華潤萬家 迅速做大規(guī)模的重要手段。洪杰承認這是一條捷徑，“在這個時間窗口期內(nèi)，華潤在過去十年的時間端口從幾十億元做到1000億元，我覺得這么做現(xiàn)在看是對的。”
做大以后，華潤才有更從容的空間來解決做強的問題，“我們當(dāng)年用這樣的戰(zhàn)略帶動了規(guī)模增長，同時我們也承受了能力薄弱帶來的效率不足等問題，所以在2011年前后，我們一直思索怎么樣快速把核心能力建起來。”洪杰回憶說。
從出任CEO開始，擺在洪杰面前的有兩條道路，第一是自己慢慢摸索，第二是繼承華潤的特色，進行外部資源整合。從華潤的基因以及洪杰的習(xí)慣看，顯然第二條路更符合華潤的胃口。
而且后來的事實證明，洪杰并不愿意為了內(nèi)延式的發(fā)展而減慢規(guī)模擴張的速度。“作為統(tǒng)帥，要正確的去看兵貴神速的理念”，洪杰說，“如果自己慢慢摸索，就意味著你得花很大精力，那我的外延擴張就要放得很慢。在目前的市場，我們會很難和后面的同行拉開很大距離。”
另一方面，華潤品牌合作的成功歷史也證明第二條路可以走通。無論是華潤雪花與外資巨頭的合作，還是怡寶和日本麒麟公司的合作，都是范例。那么當(dāng) 華潤萬家 需要在零售技術(shù)上更為精進時，擅長會員管理、信息系統(tǒng)出眾的TECOS無疑是合適的對象。
2013年，洪杰隨中國連鎖經(jīng)營協(xié)會在日本東京參加一個行業(yè)研討會時，做了題為《攜手共贏中國市場》的報告。現(xiàn)在看來，這個報告正是 華潤萬家 合作共贏思路的集中闡述。
2013年10月2日， 華潤萬家 與TESCO在倫敦簽署合作協(xié)議。洪杰后來撰文寫道：“ 華潤萬家 以中國零售業(yè)迄今最大的一次并購重返上海——這一中國零售市場的高地，并一舉躋身上海市場前三甲。滔滔黃浦江，千帆過盡，曾親歷中國封閉、開放的幾度輪回，也見證無數(shù)商賈巨子的起起落落;而今，從香港起步的華潤零售業(yè)務(wù)，砥礪前行30年，在這里開啟了與國際接軌的新起點。”與香港不同，上海作為千萬人口的國際化大都市，對于各種零售業(yè)態(tài)的包容性更強，從香港到上海，也意味著一個更為強大而多面的 華潤萬家 出現(xiàn)了。
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