2015年，可能會(huì)成為超市 生鮮 合伙制的真正起源之年。華潤(rùn)萬(wàn)家、永輝、蘇果等超市集體推進(jìn)合伙制，永輝超市目前約有四成員工已成為企業(yè)“合伙人”，東莞嘉榮超市也開(kāi)始了“合伙人”嘗試；其他行業(yè)比較突出的是萬(wàn)科，那種更像創(chuàng)業(yè)型合伙，與零售業(yè)講的有很大的區(qū)別。

　　不了解具體的方案細(xì)節(jié)，從大致內(nèi)容來(lái)看，多數(shù)所謂的合伙制，核心是“超額利潤(rùn)分享”，員工與企業(yè)其實(shí)還不是一“伙”，無(wú)非是企業(yè)增加獎(jiǎng)勵(lì)了，員工積極性高點(diǎn)！這樣的操作，估計(jì)很難給超市 生鮮 質(zhì)的變化。因?yàn)殛P(guān)鍵的“超額”，要不與“目標(biāo)”比，要不與“歷史同期”比，這兩種比事實(shí)上都缺乏更多空間，更缺乏持續(xù)性！
我們先看 生鮮 合伙制的本意：
（1）增強(qiáng)員工積極性，穩(wěn)定員工隊(duì)伍；
（2）提升銷(xiāo)售，提升現(xiàn)場(chǎng)表現(xiàn)；
（3）降低損耗，提升毛利空間
　　從這個(gè)角度，合伙制所有的邏輯全部壓在“員工積極性”改變上，這中間有多少價(jià)值空間呢？
無(wú)疑，首年可能是有效的：
（1）實(shí)施首年的員工人員優(yōu)化效益，超市可能做到發(fā)一個(gè)人工資做兩個(gè)人的活；
（2）員工積極性提升效益，如損耗率提升貢獻(xiàn)2~3個(gè)點(diǎn)；
（3）員工更加積極的銷(xiāo)售促進(jìn)。
　　拿蔬菜組概算舉例，如果一家店12名員工，日均銷(xiāo)售2萬(wàn)，按銷(xiāo)售綜合提升3%，平均每人月均多得1500元，員工首年應(yīng)該會(huì)有比較高的積極性；但第二年呢，如果沒(méi)有足夠的增量，員工的積極性往往會(huì)有毀滅性的反彈，工資的剛性原則會(huì)讓員工覺(jué)得虧了！更不要提為了先保障企業(yè)利益而設(shè)置的分享前提，如現(xiàn)場(chǎng)表現(xiàn)、毛利達(dá)標(biāo)率、銷(xiāo)售完成率等扣項(xiàng)。
缺乏持續(xù)性的增量空間，可能是超額利潤(rùn)分享式的“合伙制”難以為續(xù)的主要原因！
在具體的實(shí)施過(guò)程中，很多問(wèn)題決定了企業(yè)多數(shù)只能小范圍試點(diǎn)實(shí)施：

　　首先應(yīng)該是企業(yè)的讓渡空間。
　　選擇與同期增幅做基準(zhǔn)核算相對(duì)簡(jiǎn)單，但對(duì)于增幅突出的新店考驗(yàn)企業(yè)是否舍得多發(fā)，對(duì)于缺乏成長(zhǎng)性的老店對(duì)員工的激勵(lì)又有不足，企業(yè)愿意拿出什么樣的邏輯進(jìn)行激勵(lì)，考驗(yàn)的是企業(yè)的員工政策：先保障員工積極性，還是先保障企業(yè)收益；選擇每月確定指標(biāo)考核可以權(quán)衡增長(zhǎng)率的問(wèn)題，員工對(duì)目標(biāo)的認(rèn)同度要有個(gè)博弈的過(guò)程，要定的恰到好處即是水平，也是膽量。

　　其次是合伙制范圍的問(wèn)題。
　　員工很多時(shí)候?qū)叫缘年P(guān)注會(huì)超過(guò)額度本身，某一崗位的薪資增長(zhǎng)可能會(huì)帶來(lái)其他崗位的嫉妒，這對(duì) 生鮮 整體經(jīng)營(yíng)或多或少都有影響，一般生（蔬果肉魚(yú)）的一類(lèi)需要全上，熟（熟食面點(diǎn)面包）的一類(lèi)也需要考慮。

　　三是合伙制方案本身。
　　 生鮮 的每一類(lèi)可能需要的方案都是有差別的，生類(lèi)可能銷(xiāo)售增量空間更大，熟類(lèi)可能毛利增量空間更大，側(cè)重點(diǎn)需要平衡。
　　很顯然，就超市來(lái)說(shuō)，合伙制只是 生鮮 經(jīng)營(yíng)局部改善的內(nèi)容之一，很難完整的解決超市 生鮮 經(jīng)營(yíng)的系統(tǒng)再提升問(wèn)題。

　　我們把合伙制在提高一個(gè)層次說(shuō)，未來(lái)超市 生鮮 面臨的主要挑戰(zhàn)應(yīng)該是 生鮮 專(zhuān)業(yè)店和自身對(duì)消費(fèi)者便利服務(wù)能力的不足。
　　（1）專(zhuān)業(yè)店對(duì)超市 生鮮 的沖擊自于自身系統(tǒng)的效率。包括品種、質(zhì)量及服務(wù)，可能專(zhuān)業(yè)店還有些優(yōu)勢(shì)，相對(duì)賣(mài)場(chǎng)，由于責(zé)任清晰，專(zhuān)人打理方面表現(xiàn)相對(duì)較好，品質(zhì)好、價(jià)格低及便利是主要的積極因素，目前水果和面包分食最大。當(dāng)然，單店操作和非精細(xì)化運(yùn)作仍是比較普遍的現(xiàn)象，專(zhuān)業(yè)店也有自己提升的空間。

　　（2）超市的不便來(lái)自于業(yè)態(tài)系統(tǒng)的問(wèn)題。從品質(zhì)上講，員工維護(hù)不到位、時(shí)段性爆發(fā)、品種過(guò)多、管理專(zhuān)注度不足、結(jié)構(gòu)性促銷(xiāo)都是超市 生鮮 經(jīng)營(yíng)中可能的問(wèn)題。
　　就滿足消費(fèi)者價(jià)值來(lái)講，超市 生鮮 的需要用在高性?xún)r(jià)比的品質(zhì)基礎(chǔ)上，用大賣(mài)場(chǎng)的環(huán)境、專(zhuān)業(yè)店的打理、便捷的支付、便利的進(jìn)出贏得消費(fèi)者。
　　曾經(jīng)， 生鮮 一直是超市中一枝獨(dú)秀門(mén)類(lèi)，多年來(lái)仍然增長(zhǎng)不斷，而2015年，我們似乎第一次遇到了 生鮮 的低迷增長(zhǎng)。且不論水果的價(jià)格和豬肉低價(jià)的問(wèn)題（最近是漲了），從營(yíng)運(yùn)階段來(lái)講，超市的 生鮮 不知是否可定性進(jìn)入了拐點(diǎn)期，超市總客流在下降，多渠道分流是很重要的原因。消費(fèi)者購(gòu)買(mǎi) 生鮮 ，不再僅僅是商超和菜場(chǎng)渠道，專(zhuān)業(yè)店、線上及同城微商等外部渠道的增量更加迅猛。在這樣的大背景下，零售業(yè)態(tài)小型化和 生鮮 專(zhuān)業(yè)化需求上升，而超市 生鮮 事實(shí)上在逆向行駛。這兩年我們已經(jīng)較少的聽(tīng)到超市在 生鮮 的零售業(yè)源頭基地、供應(yīng)鏈建設(shè)、品質(zhì)提升、加工技術(shù)等方面的投資或創(chuàng)造（可能已經(jīng)成熟了），而恰恰是一些電商、品牌運(yùn)營(yíng)商甚至一些跨界營(yíng)運(yùn)商在這方面頗有建樹(shù)，他們規(guī)模其實(shí)并不大，天天果園2014全年銷(xiāo)售也不超過(guò)5億，因此，實(shí)體零售自己具有更大的規(guī)模整合和再突破可能，當(dāng)然，這些品牌可能比超市零售業(yè)具有更高的集中度和效率，這是超市零售業(yè)需要學(xué)習(xí)的。

　　為了獲得下一個(gè)階段的發(fā)展，超市零售業(yè)需要利用原有的平臺(tái)、規(guī)模和渠道優(yōu)勢(shì)，大膽的進(jìn)行業(yè)態(tài)創(chuàng)新和管理創(chuàng)新，運(yùn)用開(kāi)放性的思維，尋找新的增量：
　　（1）在采購(gòu)端實(shí)施貿(mào)易公司化，拓展社會(huì)化批發(fā)業(yè)務(wù)
　　絕大多數(shù)超市在各級(jí)批發(fā)市場(chǎng)，各源頭產(chǎn)地設(shè)置了采購(gòu)，過(guò)去以?xún)?nèi)部服務(wù)為主，未來(lái)需要利用電商或本系統(tǒng)電商平臺(tái)，開(kāi)展下層或社會(huì)小團(tuán)購(gòu)服務(wù)。通過(guò)源頭品牌化、市場(chǎng)設(shè)點(diǎn)、采購(gòu)總包等方式，拓展大批發(fā)或小批發(fā)業(yè)務(wù)。

　　（2）在開(kāi)店端投資沿街格子鋪，開(kāi)設(shè) 生鮮 品類(lèi)專(zhuān)業(yè)店
　　今天再提樂(lè)城的小業(yè)態(tài)，似乎已晚，但我相信 生鮮 的沿街格子鋪未來(lái)有更多的撿金機(jī)會(huì)。我更認(rèn)為未來(lái)社區(qū) 生鮮 格子鋪專(zhuān)業(yè)店必須要做好泛商圈內(nèi)的電商業(yè)務(wù)，利用對(duì)播視頻、實(shí)時(shí)拍照、新品尋呼等方式，更可通過(guò)利用現(xiàn)有門(mén)店系統(tǒng)的卡券優(yōu)勢(shì)，鎖定周?chē)倘︻櫩偷闹貜?fù)購(gòu)買(mǎi)，我更看好專(zhuān)業(yè)店的泛商圈OTO。

　　（3）資源端進(jìn)行同城或區(qū)域內(nèi)貨源采購(gòu)聯(lián)合
可以向同城具有一定店鋪規(guī)模或單店銷(xiāo)售規(guī)模的 生鮮 專(zhuān)業(yè)店供貨，也可進(jìn)行聯(lián)合采購(gòu)；有些專(zhuān)業(yè)店會(huì)去源頭，但可能不一定有長(zhǎng)期性源頭采購(gòu)的能力，商超可利用自身的源頭囤貨優(yōu)勢(shì)，時(shí)段性的向社會(huì)專(zhuān)業(yè)店開(kāi)放源頭大單品的銷(xiāo)售及配送服務(wù)。

　　（4）拓展海外 生鮮 源頭進(jìn)口貿(mào)易業(yè)務(wù)
未來(lái)的 生鮮 競(jìng)爭(zhēng)，品牌商超要將視角從國(guó)內(nèi)源頭跨向全球優(yōu)質(zhì)源頭，通過(guò)實(shí)施源頭采購(gòu)及電商化銷(xiāo)售，消化采購(gòu)量，同時(shí)也能打造店鋪的品種差異化和價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。隨著關(guān)稅的進(jìn)一步降低， 生鮮 的全球貿(mào)易已經(jīng)成為目前很多企業(yè)的藍(lán)海選擇，各實(shí)體零售不能做看客。
　　上述的運(yùn)作，事實(shí)上要求商超要利用互聯(lián)網(wǎng)思維，豐富自身的銷(xiāo)售體系，嘗試電商及品類(lèi)商式的業(yè)務(wù)拓展；在貨品及渠道整合及開(kāi)放的基礎(chǔ)上，亦需要進(jìn)一步提升包裝品牌化、器具標(biāo)準(zhǔn)化、冷鏈效率化、營(yíng)運(yùn)管理精細(xì)化，立足于提升技術(shù)效率而降低人的影響，提升供應(yīng)鏈的總效率值。

　　在這上述大背景下，超市 生鮮 的合伙制，便可以有很大的改進(jìn)空間：
　　（1）從利潤(rùn)分享到業(yè)務(wù)合伙
　　這種操作方式類(lèi)似于原來(lái)的聯(lián)營(yíng)，可以選取一定的品類(lèi)或柜組，嘗試讓員工投入股本，商超內(nèi)可以整體打包管理，區(qū)域可以專(zhuān)賣(mài)店化，要真正用內(nèi)部真實(shí)股權(quán)或虛擬股權(quán)合伙的方式，讓員工分享一定的盈利，而不僅僅是超額部分，否則，就不要“合伙”。
　　（2）從利潤(rùn)分享到投資性合伙
　　投資性合伙主要立足于專(zhuān)業(yè)店端，也是內(nèi)部裂變、合伙創(chuàng)業(yè)的方式，員工可以在商超內(nèi)接受培訓(xùn)及貨源支持，門(mén)店形象、數(shù)據(jù)系統(tǒng)、開(kāi)店輔導(dǎo)等使用專(zhuān)業(yè)加盟店式的體系，可以為超市打開(kāi)另外的增量渠道。由于 生鮮 的時(shí)效性，考慮成本，電商業(yè)務(wù)不一定是要做天天果園，但絕對(duì)可做同城服務(wù)。
　　（3）從利潤(rùn)分享到事業(yè)合伙
　　事業(yè)性合伙可能主要講采購(gòu)端，需要采購(gòu)?fù)度胭Y金，兼具采購(gòu)公司和營(yíng)運(yùn)管理公司的雙重特性，也會(huì)讓超市 生鮮 的運(yùn)作，從聚類(lèi)采購(gòu)的方式，但品類(lèi)專(zhuān)業(yè)采購(gòu)公司的走向，符合未來(lái)組織變革自組織化的特征。
　　所有一切從核心上講，合伙制要放在超市業(yè)態(tài)總體的大變革上，是主要通過(guò)外部突破，創(chuàng)造更大的價(jià)值增量，只有這樣，合伙制才有未來(lái)！

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