2008年11月，國美電器創(chuàng)始人黃光裕被羈押，讓老對手 蘇寧 電器意外受益。但是面對日漸低迷的消費市場，以及集中度不高的行業(yè)格局， 蘇寧 過去依恃的戰(zhàn)略未來是否繼續(xù)有效？
電器零售業(yè)格局有變
消費者的信心和行為模式的變化將影響該行業(yè)的經(jīng)營模式。經(jīng)濟低迷時期消費者信心減弱，對各類電子產(chǎn)品的需求減緩。宏觀經(jīng)濟及房地產(chǎn)市場將主要影響基礎(chǔ)家電，如空調(diào)、廚衛(wèi)的消費。消費者對彩電、冰箱、洗衣機、以及音響等家電更新?lián)Q代的需求會受因消費信心降低而延遲。小家電以及通訊產(chǎn)品的消費彈性則比較大。
網(wǎng)絡(luò)的發(fā)展逐漸改變著消費者的消費行為，電子商務(wù)在家電銷售領(lǐng)域已有所作為。2007年底，中國的網(wǎng)民已超過2.1億；龐大的網(wǎng)絡(luò)群體逐漸改變著人們的消費習(xí)慣。2007年淘寶網(wǎng)交易總額突破433.1億元，這一數(shù)字高于華潤萬家(379億元)、大商集團(361億元)、家樂福(248億元)、物美(231億元)，躍升為中國第二大綜合賣場淘寶網(wǎng)商品銷售額前十位商品中名次上升最快的是家用電器，從去年的第十五名上升到第五名。
零售行業(yè)的渠道運營成本的變化將催化行業(yè)內(nèi)的結(jié)構(gòu)變化。如果渠道運營成本如勞動力、租金、運輸、能源水電等都可能提高，那么行業(yè)的總體盈利能力將會因為成本收益和資金周轉(zhuǎn)的壓力而降低，反之亦然。連鎖經(jīng)營能強化資源共享，連鎖店作為綜合品類最全的家電及電子類銷售渠道，日益集中了供應(yīng)資源，發(fā)揮了規(guī)模的優(yōu)勢。行業(yè)總體盈利能力下降的情況下，連鎖經(jīng)營因為渠道優(yōu)勢將會得到更高的市場份額。
如果個別主要競爭者短期面臨發(fā)展停滯，行業(yè)競爭格局可能醞釀大的變化。國美作為 蘇寧 的主要競爭者，其停滯或變化對市場份額的分配產(chǎn)生著直接的影響。自99年家電零售進入連鎖時代以來， 蘇寧 和國美在一系列角逐中重新整合了行業(yè)中其他連鎖店的勢力，終于在2006年開始形成了在市場上獨占鰲頭的局勢。中國連鎖行業(yè)集中度還不是很高， 蘇寧 雖然業(yè)績驕人，但要想在市場份額上一枝獨秀仍有懸念。截止2008年，家電連鎖渠道商在全國的市場份額占20%左右，發(fā)展空間仍然很大。日本家電連鎖渠道份額達到75%，西歐家電連鎖渠道份額達到50% 。國際的巨頭百思買和山田電機都對中國家電連鎖市場野心勃勃。
蘇寧 靠差異化取勝
蘇寧 基本上堅持了走差異化的戰(zhàn)略路線，追求通過服務(wù)上的差異區(qū)別于其競爭者。對客戶體驗的重視體現(xiàn)了 蘇寧 差異化戰(zhàn)略的經(jīng)營思路。最早時期， 蘇寧 以服務(wù)制勝空調(diào)市場的銷售經(jīng)驗已經(jīng)體現(xiàn)了其對差異化的追求。會員營銷策略成功的結(jié)合了 蘇寧 連鎖規(guī)模對顧客的吸引力和其推行的“以服務(wù)客戶為中心”營銷。2006年新推出的“3C+旗艦店”模式，從店面環(huán)境、服務(wù)導(dǎo)購、開放式體驗陳列等細節(jié)上賦予了 蘇寧 連鎖店創(chuàng)新和國際化的形象。
在供應(yīng)商方面， 蘇寧 積極的促進“合作共贏”。截止2008年中期， 蘇寧 擁有了近716家店面；規(guī)模經(jīng)濟有助于 蘇寧 優(yōu)化供應(yīng)鏈，并提高和廠商的合作質(zhì)量。依托SAP信息系統(tǒng)，2005年 蘇寧 實現(xiàn)與供應(yīng)商B2B對接，使雙方實現(xiàn)數(shù)據(jù)共享、在線對賬、電子訂單等，節(jié)省了對接管理的時間和人力成本。差異化經(jīng)營主要通過為消費者提供增值服務(wù)創(chuàng)造利潤，對于吸引那些對價格特別敏感的消費者的效果有限。價格不僅僅是由決定成本，它還體現(xiàn)了消費者的購買意愿，通過服務(wù)或創(chuàng)造商品增值，提高消費者愿意支付的意愿，是差異化經(jīng)營實現(xiàn)利潤的主要方式。通過差異化經(jīng)營， 蘇寧 側(cè)重提高單店效益以取得良好的利潤率。
國美一直以來側(cè)重的是用成本領(lǐng)先的戰(zhàn)略取得市場上領(lǐng)先地位。國美能保證其具有競爭力的低價是通過對成本的成功控制實現(xiàn)的，低價的保證吸引了大量的消費者加速了國美擴張性的增長。掌握越來越大的銷售規(guī)模賦予了國美與供應(yīng)商之間的話語權(quán)，大批量的直接采購降低了國美進貨的成本。利潤作為價格和成本的差額，在低價策略的前提下，只有通過壓低成本才能實現(xiàn)利潤。國美門店總數(shù)的優(yōu)勢強化了其在成本上于供應(yīng)商討價還價的優(yōu)勢，形成低價與低成本互相鞏固的循環(huán)，強化了其擴展模式的經(jīng)營。
單純擴張直至巨大的規(guī)模必然降低經(jīng)營模式的靈活性，同時對管理人員的需求如果不能被同步滿足，將對其總體服務(wù)水平帶來巨大壓力。因為觀念、資金等方面的資源，中國零售企業(yè)中高層的專業(yè)技術(shù)人才，包括營運管理人員、采購人員和物流管理人員都嚴重缺乏。由于激烈競爭下獲得此類人力資源的成本很高，必然會面臨經(jīng)營成本提高或者連鎖經(jīng)營總體質(zhì)量下降的難題。同時與快速擴張隨之而來的是協(xié)調(diào)管理成本的增加。
潛在的競爭者百思買中國試水。百思買在其發(fā)展的三大主要階段中調(diào)整了相應(yīng)的經(jīng)營戰(zhàn)略；2005年以來其細分客戶以展開“客戶中心型”的戰(zhàn)略，鞏固了自己在北美行業(yè)中的地位。對于細分客戶，以及單店效益，百思買都具有卓越的經(jīng)營經(jīng)驗。2006年5月，百思買通過1.8億美元對江蘇五星的注資，獲得這個家電連鎖前五名之一企業(yè)的51%控股權(quán)。如果百思買能通過五星在全國近200家的門店推行其自己的盈利模式，那么百思買對搶灘 蘇寧 市場份額將構(gòu)成威脅。
蘇寧 的前景看好
與成本領(lǐng)先的戰(zhàn)略相比，差異化戰(zhàn)略能更有效的針對消費者的不同需求，對長期的可持續(xù)發(fā)展提供了應(yīng)對空間。供給的商品變得越來越豐富的同時，人們對家電的消費訴求已從單純的家用功能向健康、環(huán)保、美觀、裝飾等方向發(fā)展。消費者對連鎖銷售的需求不僅是符合需求的商品，對完善的服務(wù)的期望逐漸提高。
差異化戰(zhàn)略強化的是專業(yè)型的競爭力，力圖通過為消費者創(chuàng)造價值作為利潤增長點，對消費者更有粘性，可替代性相對較低。非傳統(tǒng)銷售渠道的快速發(fā)展正在削弱連鎖店低價戰(zhàn)略的競爭力，通過提高消費者對品牌銷售的忠誠度，是保留客戶的有力武器。專業(yè)競爭力帶來的增值是利潤創(chuàng)造更為有效的方式。“客戶中心型”的百思買公司毛利潤率在25%左右，而中國零售業(yè)的平均利潤在10-15%左右。
以價格戰(zhàn)為主導(dǎo)的經(jīng)營模式是家電零售行業(yè)發(fā)展中潛在的制約，而差異化戰(zhàn)略有利于優(yōu)化管理上下游關(guān)系。價格戰(zhàn)促使的是零售商壓低進貨成本，進而導(dǎo)致零售商和供應(yīng)商之間的關(guān)系緊張，長期而言，上下游合作充滿隱患。優(yōu)化供應(yīng)鏈的需求強調(diào)與供應(yīng)商的合作關(guān)系，在共贏合作的模式下，有利于控制進貨質(zhì)量和管理的成本。
結(jié)論和建議
堅持差異化的戰(zhàn)略對 蘇寧 仍是利大與弊的選擇。隨著中國互聯(lián)網(wǎng)網(wǎng)民的迅速增長，營銷不可不忽視網(wǎng)絡(luò)這個渠道；以此同時，價格卻難以作為實體店與網(wǎng)上低價店鋪之間競爭的焦點。強化實體店的差異化服務(wù)，利用連鎖規(guī)模發(fā)展社區(qū)營銷。2006年以來與國美的角逐使 蘇寧 偏重了擴大規(guī)模的經(jīng)營模式，毛利潤率明顯見回落。消費者低迷時期，能為消費者創(chuàng)造價值的服務(wù)更有競爭潛力。
和上游供應(yīng)商的共贏合作將有利于更好的推行差異化戰(zhàn)略的成效。在家電產(chǎn)業(yè)價值鏈中，零售商作為中間環(huán)節(jié)應(yīng)承上啟下，對承擔(dān)了價值鏈增值主要任務(wù)的家電生產(chǎn)商起到良好的輔助作用。零售商應(yīng)該尋求積累零售業(yè)態(tài)創(chuàng)新、消費者研究、標準化管理、信息系統(tǒng)等領(lǐng)域的經(jīng)驗，打造專業(yè)能力，將零售轉(zhuǎn)變成為為供應(yīng)商和消費者創(chuàng)造價值的積極環(huán)節(jié)。
電器零售業(yè)格局有變
消費者的信心和行為模式的變化將影響該行業(yè)的經(jīng)營模式。經(jīng)濟低迷時期消費者信心減弱，對各類電子產(chǎn)品的需求減緩。宏觀經(jīng)濟及房地產(chǎn)市場將主要影響基礎(chǔ)家電，如空調(diào)、廚衛(wèi)的消費。消費者對彩電、冰箱、洗衣機、以及音響等家電更新?lián)Q代的需求會受因消費信心降低而延遲。小家電以及通訊產(chǎn)品的消費彈性則比較大。
網(wǎng)絡(luò)的發(fā)展逐漸改變著消費者的消費行為，電子商務(wù)在家電銷售領(lǐng)域已有所作為。2007年底，中國的網(wǎng)民已超過2.1億；龐大的網(wǎng)絡(luò)群體逐漸改變著人們的消費習(xí)慣。2007年淘寶網(wǎng)交易總額突破433.1億元，這一數(shù)字高于華潤萬家(379億元)、大商集團(361億元)、家樂福(248億元)、物美(231億元)，躍升為中國第二大綜合賣場淘寶網(wǎng)商品銷售額前十位商品中名次上升最快的是家用電器，從去年的第十五名上升到第五名。
零售行業(yè)的渠道運營成本的變化將催化行業(yè)內(nèi)的結(jié)構(gòu)變化。如果渠道運營成本如勞動力、租金、運輸、能源水電等都可能提高，那么行業(yè)的總體盈利能力將會因為成本收益和資金周轉(zhuǎn)的壓力而降低，反之亦然。連鎖經(jīng)營能強化資源共享，連鎖店作為綜合品類最全的家電及電子類銷售渠道，日益集中了供應(yīng)資源，發(fā)揮了規(guī)模的優(yōu)勢。行業(yè)總體盈利能力下降的情況下，連鎖經(jīng)營因為渠道優(yōu)勢將會得到更高的市場份額。
如果個別主要競爭者短期面臨發(fā)展停滯，行業(yè)競爭格局可能醞釀大的變化。國美作為 蘇寧 的主要競爭者，其停滯或變化對市場份額的分配產(chǎn)生著直接的影響。自99年家電零售進入連鎖時代以來， 蘇寧 和國美在一系列角逐中重新整合了行業(yè)中其他連鎖店的勢力，終于在2006年開始形成了在市場上獨占鰲頭的局勢。中國連鎖行業(yè)集中度還不是很高， 蘇寧 雖然業(yè)績驕人，但要想在市場份額上一枝獨秀仍有懸念。截止2008年，家電連鎖渠道商在全國的市場份額占20%左右，發(fā)展空間仍然很大。日本家電連鎖渠道份額達到75%，西歐家電連鎖渠道份額達到50% 。國際的巨頭百思買和山田電機都對中國家電連鎖市場野心勃勃。
蘇寧 靠差異化取勝
蘇寧 基本上堅持了走差異化的戰(zhàn)略路線，追求通過服務(wù)上的差異區(qū)別于其競爭者。對客戶體驗的重視體現(xiàn)了 蘇寧 差異化戰(zhàn)略的經(jīng)營思路。最早時期， 蘇寧 以服務(wù)制勝空調(diào)市場的銷售經(jīng)驗已經(jīng)體現(xiàn)了其對差異化的追求。會員營銷策略成功的結(jié)合了 蘇寧 連鎖規(guī)模對顧客的吸引力和其推行的“以服務(wù)客戶為中心”營銷。2006年新推出的“3C+旗艦店”模式，從店面環(huán)境、服務(wù)導(dǎo)購、開放式體驗陳列等細節(jié)上賦予了 蘇寧 連鎖店創(chuàng)新和國際化的形象。
在供應(yīng)商方面， 蘇寧 積極的促進“合作共贏”。截止2008年中期， 蘇寧 擁有了近716家店面；規(guī)模經(jīng)濟有助于 蘇寧 優(yōu)化供應(yīng)鏈，并提高和廠商的合作質(zhì)量。依托SAP信息系統(tǒng)，2005年 蘇寧 實現(xiàn)與供應(yīng)商B2B對接，使雙方實現(xiàn)數(shù)據(jù)共享、在線對賬、電子訂單等，節(jié)省了對接管理的時間和人力成本。差異化經(jīng)營主要通過為消費者提供增值服務(wù)創(chuàng)造利潤，對于吸引那些對價格特別敏感的消費者的效果有限。價格不僅僅是由決定成本，它還體現(xiàn)了消費者的購買意愿，通過服務(wù)或創(chuàng)造商品增值，提高消費者愿意支付的意愿，是差異化經(jīng)營實現(xiàn)利潤的主要方式。通過差異化經(jīng)營， 蘇寧 側(cè)重提高單店效益以取得良好的利潤率。
國美一直以來側(cè)重的是用成本領(lǐng)先的戰(zhàn)略取得市場上領(lǐng)先地位。國美能保證其具有競爭力的低價是通過對成本的成功控制實現(xiàn)的，低價的保證吸引了大量的消費者加速了國美擴張性的增長。掌握越來越大的銷售規(guī)模賦予了國美與供應(yīng)商之間的話語權(quán)，大批量的直接采購降低了國美進貨的成本。利潤作為價格和成本的差額，在低價策略的前提下，只有通過壓低成本才能實現(xiàn)利潤。國美門店總數(shù)的優(yōu)勢強化了其在成本上于供應(yīng)商討價還價的優(yōu)勢，形成低價與低成本互相鞏固的循環(huán)，強化了其擴展模式的經(jīng)營。
單純擴張直至巨大的規(guī)模必然降低經(jīng)營模式的靈活性，同時對管理人員的需求如果不能被同步滿足，將對其總體服務(wù)水平帶來巨大壓力。因為觀念、資金等方面的資源，中國零售企業(yè)中高層的專業(yè)技術(shù)人才，包括營運管理人員、采購人員和物流管理人員都嚴重缺乏。由于激烈競爭下獲得此類人力資源的成本很高，必然會面臨經(jīng)營成本提高或者連鎖經(jīng)營總體質(zhì)量下降的難題。同時與快速擴張隨之而來的是協(xié)調(diào)管理成本的增加。
潛在的競爭者百思買中國試水。百思買在其發(fā)展的三大主要階段中調(diào)整了相應(yīng)的經(jīng)營戰(zhàn)略；2005年以來其細分客戶以展開“客戶中心型”的戰(zhàn)略，鞏固了自己在北美行業(yè)中的地位。對于細分客戶，以及單店效益，百思買都具有卓越的經(jīng)營經(jīng)驗。2006年5月，百思買通過1.8億美元對江蘇五星的注資，獲得這個家電連鎖前五名之一企業(yè)的51%控股權(quán)。如果百思買能通過五星在全國近200家的門店推行其自己的盈利模式，那么百思買對搶灘 蘇寧 市場份額將構(gòu)成威脅。
蘇寧 的前景看好
與成本領(lǐng)先的戰(zhàn)略相比，差異化戰(zhàn)略能更有效的針對消費者的不同需求，對長期的可持續(xù)發(fā)展提供了應(yīng)對空間。供給的商品變得越來越豐富的同時，人們對家電的消費訴求已從單純的家用功能向健康、環(huán)保、美觀、裝飾等方向發(fā)展。消費者對連鎖銷售的需求不僅是符合需求的商品，對完善的服務(wù)的期望逐漸提高。
差異化戰(zhàn)略強化的是專業(yè)型的競爭力，力圖通過為消費者創(chuàng)造價值作為利潤增長點，對消費者更有粘性，可替代性相對較低。非傳統(tǒng)銷售渠道的快速發(fā)展正在削弱連鎖店低價戰(zhàn)略的競爭力，通過提高消費者對品牌銷售的忠誠度，是保留客戶的有力武器。專業(yè)競爭力帶來的增值是利潤創(chuàng)造更為有效的方式。“客戶中心型”的百思買公司毛利潤率在25%左右，而中國零售業(yè)的平均利潤在10-15%左右。
以價格戰(zhàn)為主導(dǎo)的經(jīng)營模式是家電零售行業(yè)發(fā)展中潛在的制約，而差異化戰(zhàn)略有利于優(yōu)化管理上下游關(guān)系。價格戰(zhàn)促使的是零售商壓低進貨成本，進而導(dǎo)致零售商和供應(yīng)商之間的關(guān)系緊張，長期而言，上下游合作充滿隱患。優(yōu)化供應(yīng)鏈的需求強調(diào)與供應(yīng)商的合作關(guān)系，在共贏合作的模式下，有利于控制進貨質(zhì)量和管理的成本。
結(jié)論和建議
堅持差異化的戰(zhàn)略對 蘇寧 仍是利大與弊的選擇。隨著中國互聯(lián)網(wǎng)網(wǎng)民的迅速增長，營銷不可不忽視網(wǎng)絡(luò)這個渠道；以此同時，價格卻難以作為實體店與網(wǎng)上低價店鋪之間競爭的焦點。強化實體店的差異化服務(wù)，利用連鎖規(guī)模發(fā)展社區(qū)營銷。2006年以來與國美的角逐使 蘇寧 偏重了擴大規(guī)模的經(jīng)營模式，毛利潤率明顯見回落。消費者低迷時期，能為消費者創(chuàng)造價值的服務(wù)更有競爭潛力。
和上游供應(yīng)商的共贏合作將有利于更好的推行差異化戰(zhàn)略的成效。在家電產(chǎn)業(yè)價值鏈中，零售商作為中間環(huán)節(jié)應(yīng)承上啟下，對承擔(dān)了價值鏈增值主要任務(wù)的家電生產(chǎn)商起到良好的輔助作用。零售商應(yīng)該尋求積累零售業(yè)態(tài)創(chuàng)新、消費者研究、標準化管理、信息系統(tǒng)等領(lǐng)域的經(jīng)驗，打造專業(yè)能力，將零售轉(zhuǎn)變成為為供應(yīng)商和消費者創(chuàng)造價值的積極環(huán)節(jié)。
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本文來源： 蘇寧未來命運幾何
