站在十字路口上的生鮮經(jīng)營
聯(lián)營與自營的選擇？這是近年來始終困擾著連鎖超市生鮮經(jīng)營實際運作的問題，揮之不去，卻又困擾不斷。
對于國內(nèi)連鎖企業(yè)來說，如果選擇生鮮自營的方式，首先就會面臨不小的前期設(shè)備投入，各個部門和各個環(huán)節(jié)的設(shè)備都不能少；進而又會遇到現(xiàn)場管理問題，生產(chǎn)管理、產(chǎn)品核算、庫存以及損耗控制等等，管理功力不到就會猶如置身于無底洞中一般；第三是產(chǎn)品開發(fā)，一個良性運作的零售企業(yè)需要保持一定商品更新率，而多數(shù)超市生鮮新產(chǎn)品面世的速度遠遠比不上現(xiàn)有產(chǎn)品奔向衰退期的速度；最后是日常營運費用偏高，對生鮮加工“手藝”的依賴性過大，因此“手藝人”的工資支付標準也比較高，以達到穩(wěn)定質(zhì)量和工藝。高投入、難管理、高費用和低毛利，凡此種種已經(jīng)足以使連鎖超市在生鮮自營的選擇面前望而怯步了。
那么，如果選擇生鮮聯(lián)營方式又會如何呢？通常意義上的生鮮聯(lián)營方式多是指在聯(lián)營廠商按照保底扣點代銷的方式進場經(jīng)營，設(shè)備投入和銷售人員也由聯(lián)營廠商負責。這種方式確實讓連鎖超市的回報得到了基本保證，經(jīng)營風險完全轉(zhuǎn)移外包給了聯(lián)營廠商，同時也基本放棄了超市在生鮮商品結(jié)構(gòu)、品種選擇、定價、存貨控制和促銷等方面的經(jīng)營權(quán)，整體生鮮商品分類管理也會存在混亂和失控的危險，這種按生鮮部門聯(lián)營的方式限制了超市整體經(jīng)營運作能力的提高。每當銷售不濟時，就會有聯(lián)營廠商鬧起“減租減息”運動；隨著連鎖店鋪的增加，聯(lián)營廠商的投資能力和管控能力也同時面臨挑戰(zhàn)，聯(lián)營廠商也不免打起了將現(xiàn)場加工經(jīng)營二次發(fā)包的主意。如此談談打打，打打談談，生鮮經(jīng)營的賣場氣氛總是達不到預期效果。
站在十字路口上的生鮮經(jīng)營是進是退？什么時候進，什么時候退？還有沒有第三條路可走？生產(chǎn)廠商和零售商合作關(guān)系到底應該如何定位？希望下面的案例能給連鎖超市的決策者們帶來一些啟示。
案例1：美國快餐業(yè)拉動的產(chǎn)業(yè)協(xié)作
60年代以來，快餐從南加州廉價的熱狗和漢堡包開始，很快發(fā)展到遍及美國的每一個角落，快餐市場從1970年60億美元消費發(fā)展到2000年的1100億美元，它不僅改變了美國的日常飲食，也在改變著美國的景觀、經(jīng)濟、勞動力人口和民間文化，美國快餐業(yè)的快速發(fā)展逐步成為對美國農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化影響最大的產(chǎn)業(yè)之一。
麥當勞 作為美國服務經(jīng)濟的象征，它在擴張性投資——快速開店的同時，同樣致力于替代性投資，不斷強化快餐店食品加工標準化，廚房工業(yè)化的結(jié)果是直接降低了快餐店食品加工制作的技術(shù)含量和工作難度，使連鎖快餐店可以大量使用低工資和低技能的勞動力，但這種經(jīng)營方式卻提高了對整個供應鏈協(xié)作的要求。因此作為美國最大的土豆、牛肉和豬肉采購商，以及美國第二大雞肉采購商， 麥當勞 利用龐大的集中采購訂單大力推行原材料標準化，為此原材料加工廠不斷誕生并現(xiàn)代化以適應發(fā)展的需要，從中西部土豆種植基地和加工廠，到大型牧場、圍欄育肥基地和屠宰場，到處都能感受到快餐產(chǎn)業(yè)對美國農(nóng)村生活、環(huán)境、勞動人口和衛(wèi)生的影響，快餐業(yè)對產(chǎn)品標準化的要求正從根本上改變著美國種養(yǎng)殖業(yè)的生產(chǎn)方式。
快餐業(yè)的發(fā)展帶動了一批類似于卡吉爾（Cargill）（面粉、飲料、快餐原料等）和康阿格拉（CanAgra）（冷凍炸薯條、肉類）綜合性農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化集團，以及美國辛普勞食品加工有限公司（冷凍炸薯條）、國際調(diào)味劑和香料公司（IFF）和IBP公司（肉類屠宰）國際化的專業(yè)公司，這些公司通過對種養(yǎng)殖業(yè)的資金支持和技術(shù)指導，收購符合要求的原料性產(chǎn)品，再經(jīng)過大工業(yè)化的食品加工過程，為快餐業(yè)生產(chǎn)出大量的、加工程度極高的半成品原料。同樣，這些在美國同類市場占有率極高的企業(yè)不斷加大替代性投資，不斷提高生產(chǎn)的工業(yè)化和標準化程度，通過大量使用低工資和低“手藝”勞動力來控制成本，并以此為產(chǎn)業(yè)發(fā)展的基本手段。
案例點評
從美國快餐業(yè)30多年的發(fā)展過程中，我們似乎能夠發(fā)現(xiàn)一些相似的情景和可資借鑒的經(jīng)驗。首先，美國快餐業(yè)的快速發(fā)展是基于美國社會的基本變化，經(jīng)濟發(fā)展，消費增加，婦女就業(yè)率上升，原來由家庭婦女承當?shù)募覄談趧樱ㄗ鲲垺⑿l(wèi)生和照顧孩子）社會化。80年代，美國人食品消費的75％是用于購買回家用餐相關(guān)的食品類型，而隨著生活節(jié)奏的加快，現(xiàn)在的美國人卻是將50％的食品消費開支花在餐館里。
其次，在美國快餐業(yè)的領(lǐng)先發(fā)展中，快餐零售業(yè)、食品加工業(yè)和種養(yǎng)殖農(nóng)業(yè)是按照專業(yè)化分工的原則保持相對獨立，產(chǎn)業(yè)聯(lián)合明顯大于產(chǎn)業(yè)滲透，從漢堡包、薯條、肉餅和面包等加工配合程度極高半成品原料上，可以有效反映出產(chǎn)業(yè)結(jié)合的成效；從供給快餐業(yè)的原輔材料的有效供給上，可以反映出整條供應鏈的運作水平；高市場占有率反映了不同節(jié)點企業(yè)在各自供應鏈環(huán)節(jié)上資源集中的優(yōu)勢，供應鏈協(xié)作會帶來產(chǎn)業(yè)間交易成本降低，供應鏈效率和效益的提高。
第三，擴張性投資和替代性投資并重。無論是快餐零售業(yè)還是食品加工業(yè)都在大力提高加工的工業(yè)化程度，廚房工業(yè)化和拉姆水槍刀切割薯條技術(shù)的應用，甚至雇傭“零培訓”員工可能性成為了一些快餐公司探討的熱門話題，所要達到目的十分明顯，就是在擴大經(jīng)營規(guī)模的同時，有效降低勞動工資成本和崗位技能要求，擴大現(xiàn)金節(jié)約產(chǎn)生的利潤空間，而又不影響大量穩(wěn)定地提供優(yōu)質(zhì)標準的大眾化食品。
快餐業(yè)和超市生鮮區(qū)所提供的產(chǎn)品有著共同的特性，就是大眾化食品，多銷、快銷要求生鮮產(chǎn)品營銷渠道簡捷、高效、低交易成本；而快餐業(yè)和超市生鮮區(qū)區(qū)別在于顧客的消費方式不同，快餐業(yè)主要滿足顧客外食需要，超市生鮮區(qū)不僅于此，還要滿足顧客內(nèi)食和中食的消費需求。但快餐業(yè)和超市生鮮區(qū)未來的發(fā)展軌跡將會是一樣的。
案例2：日本7-11的生鮮開發(fā)策略
在與中國飲食文化有著諸多相似之處的日本，盒飯（Bento）是由早期職工帶午餐飯盒上班現(xiàn)象而來，經(jīng)過需求分析和產(chǎn)品開發(fā)，盒飯逐步發(fā)展成為日本便利店高銷量和高毛利產(chǎn)品。在日本7-11，盒飯被看做是最能反映經(jīng)營特色，實現(xiàn)產(chǎn)品經(jīng)營差異化的戰(zhàn)略性產(chǎn)品。
日本7-11的盒飯生產(chǎn)、配送和研發(fā)是采取自有品牌方式，通過組建大眾食品協(xié)同組合來進行的。作為協(xié)同組合主導者，日本7-11本身并沒有盒飯開發(fā)和生產(chǎn)的任何設(shè)備，生產(chǎn)和配送業(yè)務全部外包給專業(yè)生產(chǎn)商進行，它只參與領(lǐng)導、主持和協(xié)調(diào)產(chǎn)品開發(fā)，參與合作的中、小生產(chǎn)商按照7-11的要求進行盒飯開發(fā)生產(chǎn)配送，接受日本7-11公司的指導、領(lǐng)導和影響，形成了區(qū)域化、專業(yè)化分工合作，建立起資源互補的產(chǎn)銷聯(lián)盟。在這種產(chǎn)銷聯(lián)盟運作機制下，盒飯的開發(fā)體制、銷售體制和配送體制是決定成敗關(guān)鍵環(huán)節(jié)，7-11與合作廠商歷經(jīng)20余年探索，最終形成了擁有55個公司，116個加工場的聯(lián)合體，發(fā)展日趨完善。
日本7-11配送機制的形成經(jīng)歷了供應商店鋪直送、特定供應商匯總配送和建立共同配送模式三個階段。共同配送機制下，由生產(chǎn)商和批發(fā)商共同投資建立配送中心，共同使用和參與經(jīng)營，各生產(chǎn)廠家和批發(fā)商將配送業(yè)務和管理權(quán)委托給共同配送中心，7-11和共同參與經(jīng)營的廠家、批發(fā)商密切協(xié)作，配送中心的收益由投資人分享，或者用于改進再投入；另一方面由7-11投資提供訂貨和配送信息管理系統(tǒng)，協(xié)助配送中心實現(xiàn)系統(tǒng)高效運作。
日本7-11領(lǐng)導地位是建立在通過POS系統(tǒng)的銷售數(shù)據(jù)對產(chǎn)品銷售情況分析的基礎(chǔ)之上。80年代中期，7-11開始使用可以記錄顧客購買行為的Pos系統(tǒng)，以動態(tài)分析結(jié)果及時向廠家反饋顧客和市場信息，并對廠家的的開發(fā)和生產(chǎn)進行指導。另一方面，7-11通過自身信息系統(tǒng)改造和對共同配送中心的信息管理系統(tǒng)投資，確立了其在信息控制上的主導權(quán)，使它能完整地掌握了供應鏈上信息流全過程，進而取得產(chǎn)業(yè)鏈——從產(chǎn)品起點（原材料供應）到產(chǎn)品生產(chǎn)、在途和庫存，一直到銷售終端的主導權(quán)。
大眾食品協(xié)同組合經(jīng)過努力達到了雙贏的局面，自2000年開始，日本7-11為了進一步提高商品競爭力，制定了強化加工食品的開發(fā)團隊的戰(zhàn)略，開始與加工食品產(chǎn)業(yè)的頂尖企業(yè)建立更加緊密的合作開發(fā)組織，以不斷開發(fā)出更新更好的快餐和加工食品。例如：與月桂冠、白鶴、大關(guān)等5家日本著名制酒公司合作開發(fā)低度清酒；與里斯卡等16家日本大型食品生產(chǎn)商合作開發(fā)點心；與丸子目和花丸木兩家公司合作開發(fā)方便湯；與豪斯、S&B等合作開發(fā)咖喱；與日本日清食品公司合作開發(fā)日本拉面和炒面。
案例分析：日本7-11大眾食品協(xié)同組合20余年探索成為生鮮供應鏈開發(fā)的經(jīng)典案例，為供應鏈各環(huán)節(jié)之間的合作分工方式提供了借鑒。
首先，合作基點明確，即共同投入共同享有。7-11利用其談判地位盡量整合和利用廠家、批發(fā)商的資本、設(shè)備和能力，最大程度地靈活運用外部資源來響應市場消費需求，以區(qū)域性和專業(yè)性分工合作方式，將生產(chǎn)和物流配送業(yè)務外包。
其次，以銷售規(guī)模為基礎(chǔ)，以資金投入取得信息和信息管理的主導權(quán)，以顧客和銷售數(shù)據(jù)分析深加工取得生鮮供應鏈（大眾食品協(xié)同組合）的領(lǐng)導地位。
第三，廠商分工合作的銜接點沒有定位于零售終端，而是放在共同配送中心，它避免了非標準生鮮品直達賣場的干擾，同時也使零售終端專注于顧客和銷售。
日本7-11大眾食品協(xié)同組合所取的供應鏈合作成果，是經(jīng)歷了20余年的長期不懈的努力換來的，它對供應鏈資源的整合方式和操作方法值得中國零售企業(yè)的借鑒。
站在十字路口的選擇——中國生鮮供應鏈策略的思考
聯(lián)營還是自營？我們現(xiàn)在的問題和產(chǎn)生問題的市場環(huán)境，過去在其它發(fā)達國家也曾不同程度地出現(xiàn)過，上面兩個案例對于我們目前應對問題，尋找解決問題的答案應該有所啟發(fā)。
1、專業(yè)化分工合作仍應該是生鮮供應鏈的基本策略
在市場經(jīng)濟環(huán)境下，快速消費品行業(yè)一向保持著激烈的市場競爭，供應鏈上不同環(huán)節(jié)的企業(yè)都必須面對同一個問題：如何合理運用自身資源并使之效益最大化。上面案例中的企業(yè)多選擇了把資源和精力集中用于核心業(yè)務，作為食品加工企業(yè)的美國卡吉爾（Cargill）同時經(jīng)營著快餐零售業(yè)所必須的面包原料、冷凍薯條、調(diào)味料和肉類加工半成品等，在餐飲原料生產(chǎn)商這個供應鏈層面采取得時橫向多元化的發(fā)展策略，而在供應鏈上下游環(huán)節(jié)之間則是以專業(yè)化分工合作方式尋求發(fā)展。作為零售商的日本7-11則是倡導大眾食品協(xié)同組合，以區(qū)域化、專業(yè)化分工合作方式尋求最大程度運用企業(yè)外部資源，將生鮮加工和物流配送等相關(guān)業(yè)務外包，集中精力于其核心業(yè)務——零售業(yè)，以銷售規(guī)模和數(shù)據(jù)分析深加工來影響上游供應鏈的運作方式和發(fā)展方向。
近年來由于進場費用而引發(fā)國內(nèi)工商關(guān)系問題成為行業(yè)內(nèi)關(guān)注的焦點，顯示出工商之間的渠道費用、物流成本和效率成本等組合交易成本居高不下，從而直接導致了生鮮供應鏈上的生產(chǎn)廠家、供應商和零售商萌生了向上下游縱向延伸發(fā)展業(yè)務的念頭。這種現(xiàn)象說明：
【1】對于替代性投資的必要性認識不足。零售企業(yè)對于利用采購談判地位整合供應鏈資源的方式出現(xiàn)了偏差，進場費被當成零售利潤的一部分，并很大程度上被用于擴張性投資——不斷開店，而忽視了替代性投資（用于改善供應鏈渠道的投入），結(jié)果是產(chǎn)業(yè)之間逆向滲透突圍大于產(chǎn)業(yè)之間分工合作，而同一市場上競爭對手的增加會直接導致經(jīng)營環(huán)境的進一步惡化和交易成本增加，這種結(jié)果恐怕事與愿違。
【2】多元化投資的風險會隨核心業(yè)務擴大化伴生而來。不管是生產(chǎn)企業(yè)、分銷批發(fā)企業(yè)還是零售企業(yè)，當企業(yè)現(xiàn)有市場分額和市場地位有待確立，核心業(yè)務尚處于成長階段，是否應該集中專注于核心業(yè)務，以核心業(yè)務能力影響供應鏈環(huán)境，控制和規(guī)避多元化投資所帶來的風險擴大化，這無疑是每一個明智和務實的企業(yè)決策者所要面對的問題。
由此可見，在目前中國的生鮮供應鏈環(huán)境之下，以平等開放和共同發(fā)展的心態(tài)，以專業(yè)化分工合作方式式尋求生鮮供應鏈長遠發(fā)展，這才是生鮮供應鏈的基本策略。
2、超市生鮮經(jīng)營的模式缺陷——迷失的加工配送中心
在上述案例中我們可以看到高水平的供應鏈協(xié)作，它是通過半成品原料加工程度和有效供應、供應鏈資源合理配置以及分工協(xié)作水平反映出來的，廠商合作的銜接點是在物流配送中心。
而我們在探討超市生鮮經(jīng)營方式“聯(lián)營還是自營”的時候，絕大多數(shù)廠商合作的銜接點是定位于零售終端，那么，廠商聯(lián)合的切入點到底應該定位在哪里：是終端切入還是生鮮加工配送中心切入？看來生鮮經(jīng)營方式的諸多問題與廠商聯(lián)合銜接點的缺失和錯位選擇不無關(guān)系。
目前連鎖超市的生鮮經(jīng)營模式多以單店相對獨立經(jīng)營為主，在這種經(jīng)營模式之下零售終端就成為廠商銜接的唯一選擇。隨著連鎖規(guī)模的擴大和店鋪的增加，生鮮經(jīng)營面臨從單店經(jīng)營模式向有生鮮加工配送中心支持的立體模式轉(zhuǎn)移，而生鮮加工配送中心的缺失是當前生鮮供應鏈的最大斷點，也是目前超市生鮮經(jīng)營模式最大的缺陷之一，它直接影響到和上游供應商的合作方式與協(xié)作程度，也關(guān)系到能否為不斷增加的超市門店提供直接有效的生鮮品后援支持。
3、超市生鮮經(jīng)營的終端策略——簡化生鮮賣場結(jié)構(gòu)
超市生鮮賣場始終有別于其它超市商品品類管理，生鮮供、產(chǎn)、銷的功能在超市賣場中過于集中，這是生鮮經(jīng)營復雜、牽涉面廣和管控難度大等“亂麻”問題的根源所在，簡化生鮮賣場結(jié)構(gòu)將是未來生鮮經(jīng)營的唯一出路，它包括：簡化賣場生鮮加工作業(yè)程序，產(chǎn)銷適度分離；簡化現(xiàn)場產(chǎn)品加工深度，降低加工技術(shù)含量；簡化生鮮商品結(jié)構(gòu)，精選商品組合。把生鮮經(jīng)營的賣場難題分解到生鮮供應鏈的各個環(huán)節(jié)上分別化解，精簡生鮮賣場復雜的“原料庫存＋加工＋銷售”的組合功能，把功能集中于其“核心業(yè)務”——銷售環(huán)節(jié)之上。
聯(lián)營還是自營？看來面對站在十字路口上生鮮經(jīng)營問題，我們已經(jīng)很難從生鮮經(jīng)營方式本身找到解決答案了，我們似乎應該跳出原有的思維定式，從整個生鮮供應鏈發(fā)展的高度上剖析原因，從生鮮經(jīng)營模式轉(zhuǎn)換上尋找新的發(fā)展出路。
聯(lián)營與自營的選擇？這是近年來始終困擾著連鎖超市生鮮經(jīng)營實際運作的問題，揮之不去，卻又困擾不斷。
對于國內(nèi)連鎖企業(yè)來說，如果選擇生鮮自營的方式，首先就會面臨不小的前期設(shè)備投入，各個部門和各個環(huán)節(jié)的設(shè)備都不能少；進而又會遇到現(xiàn)場管理問題，生產(chǎn)管理、產(chǎn)品核算、庫存以及損耗控制等等，管理功力不到就會猶如置身于無底洞中一般；第三是產(chǎn)品開發(fā)，一個良性運作的零售企業(yè)需要保持一定商品更新率，而多數(shù)超市生鮮新產(chǎn)品面世的速度遠遠比不上現(xiàn)有產(chǎn)品奔向衰退期的速度；最后是日常營運費用偏高，對生鮮加工“手藝”的依賴性過大，因此“手藝人”的工資支付標準也比較高，以達到穩(wěn)定質(zhì)量和工藝。高投入、難管理、高費用和低毛利，凡此種種已經(jīng)足以使連鎖超市在生鮮自營的選擇面前望而怯步了。
那么，如果選擇生鮮聯(lián)營方式又會如何呢？通常意義上的生鮮聯(lián)營方式多是指在聯(lián)營廠商按照保底扣點代銷的方式進場經(jīng)營，設(shè)備投入和銷售人員也由聯(lián)營廠商負責。這種方式確實讓連鎖超市的回報得到了基本保證，經(jīng)營風險完全轉(zhuǎn)移外包給了聯(lián)營廠商，同時也基本放棄了超市在生鮮商品結(jié)構(gòu)、品種選擇、定價、存貨控制和促銷等方面的經(jīng)營權(quán)，整體生鮮商品分類管理也會存在混亂和失控的危險，這種按生鮮部門聯(lián)營的方式限制了超市整體經(jīng)營運作能力的提高。每當銷售不濟時，就會有聯(lián)營廠商鬧起“減租減息”運動；隨著連鎖店鋪的增加，聯(lián)營廠商的投資能力和管控能力也同時面臨挑戰(zhàn)，聯(lián)營廠商也不免打起了將現(xiàn)場加工經(jīng)營二次發(fā)包的主意。如此談談打打，打打談談，生鮮經(jīng)營的賣場氣氛總是達不到預期效果。
站在十字路口上的生鮮經(jīng)營是進是退？什么時候進，什么時候退？還有沒有第三條路可走？生產(chǎn)廠商和零售商合作關(guān)系到底應該如何定位？希望下面的案例能給連鎖超市的決策者們帶來一些啟示。
案例1：美國快餐業(yè)拉動的產(chǎn)業(yè)協(xié)作
60年代以來，快餐從南加州廉價的熱狗和漢堡包開始，很快發(fā)展到遍及美國的每一個角落，快餐市場從1970年60億美元消費發(fā)展到2000年的1100億美元，它不僅改變了美國的日常飲食，也在改變著美國的景觀、經(jīng)濟、勞動力人口和民間文化，美國快餐業(yè)的快速發(fā)展逐步成為對美國農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化影響最大的產(chǎn)業(yè)之一。
麥當勞 作為美國服務經(jīng)濟的象征，它在擴張性投資——快速開店的同時，同樣致力于替代性投資，不斷強化快餐店食品加工標準化，廚房工業(yè)化的結(jié)果是直接降低了快餐店食品加工制作的技術(shù)含量和工作難度，使連鎖快餐店可以大量使用低工資和低技能的勞動力，但這種經(jīng)營方式卻提高了對整個供應鏈協(xié)作的要求。因此作為美國最大的土豆、牛肉和豬肉采購商，以及美國第二大雞肉采購商， 麥當勞 利用龐大的集中采購訂單大力推行原材料標準化，為此原材料加工廠不斷誕生并現(xiàn)代化以適應發(fā)展的需要，從中西部土豆種植基地和加工廠，到大型牧場、圍欄育肥基地和屠宰場，到處都能感受到快餐產(chǎn)業(yè)對美國農(nóng)村生活、環(huán)境、勞動人口和衛(wèi)生的影響，快餐業(yè)對產(chǎn)品標準化的要求正從根本上改變著美國種養(yǎng)殖業(yè)的生產(chǎn)方式。
快餐業(yè)的發(fā)展帶動了一批類似于卡吉爾（Cargill）（面粉、飲料、快餐原料等）和康阿格拉（CanAgra）（冷凍炸薯條、肉類）綜合性農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化集團，以及美國辛普勞食品加工有限公司（冷凍炸薯條）、國際調(diào)味劑和香料公司（IFF）和IBP公司（肉類屠宰）國際化的專業(yè)公司，這些公司通過對種養(yǎng)殖業(yè)的資金支持和技術(shù)指導，收購符合要求的原料性產(chǎn)品，再經(jīng)過大工業(yè)化的食品加工過程，為快餐業(yè)生產(chǎn)出大量的、加工程度極高的半成品原料。同樣，這些在美國同類市場占有率極高的企業(yè)不斷加大替代性投資，不斷提高生產(chǎn)的工業(yè)化和標準化程度，通過大量使用低工資和低“手藝”勞動力來控制成本，并以此為產(chǎn)業(yè)發(fā)展的基本手段。
案例點評
從美國快餐業(yè)30多年的發(fā)展過程中，我們似乎能夠發(fā)現(xiàn)一些相似的情景和可資借鑒的經(jīng)驗。首先，美國快餐業(yè)的快速發(fā)展是基于美國社會的基本變化，經(jīng)濟發(fā)展，消費增加，婦女就業(yè)率上升，原來由家庭婦女承當?shù)募覄談趧樱ㄗ鲲垺⑿l(wèi)生和照顧孩子）社會化。80年代，美國人食品消費的75％是用于購買回家用餐相關(guān)的食品類型，而隨著生活節(jié)奏的加快，現(xiàn)在的美國人卻是將50％的食品消費開支花在餐館里。
其次，在美國快餐業(yè)的領(lǐng)先發(fā)展中，快餐零售業(yè)、食品加工業(yè)和種養(yǎng)殖農(nóng)業(yè)是按照專業(yè)化分工的原則保持相對獨立，產(chǎn)業(yè)聯(lián)合明顯大于產(chǎn)業(yè)滲透，從漢堡包、薯條、肉餅和面包等加工配合程度極高半成品原料上，可以有效反映出產(chǎn)業(yè)結(jié)合的成效；從供給快餐業(yè)的原輔材料的有效供給上，可以反映出整條供應鏈的運作水平；高市場占有率反映了不同節(jié)點企業(yè)在各自供應鏈環(huán)節(jié)上資源集中的優(yōu)勢，供應鏈協(xié)作會帶來產(chǎn)業(yè)間交易成本降低，供應鏈效率和效益的提高。
第三，擴張性投資和替代性投資并重。無論是快餐零售業(yè)還是食品加工業(yè)都在大力提高加工的工業(yè)化程度，廚房工業(yè)化和拉姆水槍刀切割薯條技術(shù)的應用，甚至雇傭“零培訓”員工可能性成為了一些快餐公司探討的熱門話題，所要達到目的十分明顯，就是在擴大經(jīng)營規(guī)模的同時，有效降低勞動工資成本和崗位技能要求，擴大現(xiàn)金節(jié)約產(chǎn)生的利潤空間，而又不影響大量穩(wěn)定地提供優(yōu)質(zhì)標準的大眾化食品。
快餐業(yè)和超市生鮮區(qū)所提供的產(chǎn)品有著共同的特性，就是大眾化食品，多銷、快銷要求生鮮產(chǎn)品營銷渠道簡捷、高效、低交易成本；而快餐業(yè)和超市生鮮區(qū)區(qū)別在于顧客的消費方式不同，快餐業(yè)主要滿足顧客外食需要，超市生鮮區(qū)不僅于此，還要滿足顧客內(nèi)食和中食的消費需求。但快餐業(yè)和超市生鮮區(qū)未來的發(fā)展軌跡將會是一樣的。
案例2：日本7-11的生鮮開發(fā)策略
在與中國飲食文化有著諸多相似之處的日本，盒飯（Bento）是由早期職工帶午餐飯盒上班現(xiàn)象而來，經(jīng)過需求分析和產(chǎn)品開發(fā)，盒飯逐步發(fā)展成為日本便利店高銷量和高毛利產(chǎn)品。在日本7-11，盒飯被看做是最能反映經(jīng)營特色，實現(xiàn)產(chǎn)品經(jīng)營差異化的戰(zhàn)略性產(chǎn)品。
日本7-11的盒飯生產(chǎn)、配送和研發(fā)是采取自有品牌方式，通過組建大眾食品協(xié)同組合來進行的。作為協(xié)同組合主導者，日本7-11本身并沒有盒飯開發(fā)和生產(chǎn)的任何設(shè)備，生產(chǎn)和配送業(yè)務全部外包給專業(yè)生產(chǎn)商進行，它只參與領(lǐng)導、主持和協(xié)調(diào)產(chǎn)品開發(fā)，參與合作的中、小生產(chǎn)商按照7-11的要求進行盒飯開發(fā)生產(chǎn)配送，接受日本7-11公司的指導、領(lǐng)導和影響，形成了區(qū)域化、專業(yè)化分工合作，建立起資源互補的產(chǎn)銷聯(lián)盟。在這種產(chǎn)銷聯(lián)盟運作機制下，盒飯的開發(fā)體制、銷售體制和配送體制是決定成敗關(guān)鍵環(huán)節(jié)，7-11與合作廠商歷經(jīng)20余年探索，最終形成了擁有55個公司，116個加工場的聯(lián)合體，發(fā)展日趨完善。
日本7-11配送機制的形成經(jīng)歷了供應商店鋪直送、特定供應商匯總配送和建立共同配送模式三個階段。共同配送機制下，由生產(chǎn)商和批發(fā)商共同投資建立配送中心，共同使用和參與經(jīng)營，各生產(chǎn)廠家和批發(fā)商將配送業(yè)務和管理權(quán)委托給共同配送中心，7-11和共同參與經(jīng)營的廠家、批發(fā)商密切協(xié)作，配送中心的收益由投資人分享，或者用于改進再投入；另一方面由7-11投資提供訂貨和配送信息管理系統(tǒng)，協(xié)助配送中心實現(xiàn)系統(tǒng)高效運作。
日本7-11領(lǐng)導地位是建立在通過POS系統(tǒng)的銷售數(shù)據(jù)對產(chǎn)品銷售情況分析的基礎(chǔ)之上。80年代中期，7-11開始使用可以記錄顧客購買行為的Pos系統(tǒng)，以動態(tài)分析結(jié)果及時向廠家反饋顧客和市場信息，并對廠家的的開發(fā)和生產(chǎn)進行指導。另一方面，7-11通過自身信息系統(tǒng)改造和對共同配送中心的信息管理系統(tǒng)投資，確立了其在信息控制上的主導權(quán)，使它能完整地掌握了供應鏈上信息流全過程，進而取得產(chǎn)業(yè)鏈——從產(chǎn)品起點（原材料供應）到產(chǎn)品生產(chǎn)、在途和庫存，一直到銷售終端的主導權(quán)。
大眾食品協(xié)同組合經(jīng)過努力達到了雙贏的局面，自2000年開始，日本7-11為了進一步提高商品競爭力，制定了強化加工食品的開發(fā)團隊的戰(zhàn)略，開始與加工食品產(chǎn)業(yè)的頂尖企業(yè)建立更加緊密的合作開發(fā)組織，以不斷開發(fā)出更新更好的快餐和加工食品。例如：與月桂冠、白鶴、大關(guān)等5家日本著名制酒公司合作開發(fā)低度清酒；與里斯卡等16家日本大型食品生產(chǎn)商合作開發(fā)點心；與丸子目和花丸木兩家公司合作開發(fā)方便湯；與豪斯、S&B等合作開發(fā)咖喱；與日本日清食品公司合作開發(fā)日本拉面和炒面。
案例分析：日本7-11大眾食品協(xié)同組合20余年探索成為生鮮供應鏈開發(fā)的經(jīng)典案例，為供應鏈各環(huán)節(jié)之間的合作分工方式提供了借鑒。
首先，合作基點明確，即共同投入共同享有。7-11利用其談判地位盡量整合和利用廠家、批發(fā)商的資本、設(shè)備和能力，最大程度地靈活運用外部資源來響應市場消費需求，以區(qū)域性和專業(yè)性分工合作方式，將生產(chǎn)和物流配送業(yè)務外包。
其次，以銷售規(guī)模為基礎(chǔ)，以資金投入取得信息和信息管理的主導權(quán)，以顧客和銷售數(shù)據(jù)分析深加工取得生鮮供應鏈（大眾食品協(xié)同組合）的領(lǐng)導地位。
第三，廠商分工合作的銜接點沒有定位于零售終端，而是放在共同配送中心，它避免了非標準生鮮品直達賣場的干擾，同時也使零售終端專注于顧客和銷售。
日本7-11大眾食品協(xié)同組合所取的供應鏈合作成果，是經(jīng)歷了20余年的長期不懈的努力換來的，它對供應鏈資源的整合方式和操作方法值得中國零售企業(yè)的借鑒。
站在十字路口的選擇——中國生鮮供應鏈策略的思考
聯(lián)營還是自營？我們現(xiàn)在的問題和產(chǎn)生問題的市場環(huán)境，過去在其它發(fā)達國家也曾不同程度地出現(xiàn)過，上面兩個案例對于我們目前應對問題，尋找解決問題的答案應該有所啟發(fā)。
1、專業(yè)化分工合作仍應該是生鮮供應鏈的基本策略
在市場經(jīng)濟環(huán)境下，快速消費品行業(yè)一向保持著激烈的市場競爭，供應鏈上不同環(huán)節(jié)的企業(yè)都必須面對同一個問題：如何合理運用自身資源并使之效益最大化。上面案例中的企業(yè)多選擇了把資源和精力集中用于核心業(yè)務，作為食品加工企業(yè)的美國卡吉爾（Cargill）同時經(jīng)營著快餐零售業(yè)所必須的面包原料、冷凍薯條、調(diào)味料和肉類加工半成品等，在餐飲原料生產(chǎn)商這個供應鏈層面采取得時橫向多元化的發(fā)展策略，而在供應鏈上下游環(huán)節(jié)之間則是以專業(yè)化分工合作方式尋求發(fā)展。作為零售商的日本7-11則是倡導大眾食品協(xié)同組合，以區(qū)域化、專業(yè)化分工合作方式尋求最大程度運用企業(yè)外部資源，將生鮮加工和物流配送等相關(guān)業(yè)務外包，集中精力于其核心業(yè)務——零售業(yè)，以銷售規(guī)模和數(shù)據(jù)分析深加工來影響上游供應鏈的運作方式和發(fā)展方向。
近年來由于進場費用而引發(fā)國內(nèi)工商關(guān)系問題成為行業(yè)內(nèi)關(guān)注的焦點，顯示出工商之間的渠道費用、物流成本和效率成本等組合交易成本居高不下，從而直接導致了生鮮供應鏈上的生產(chǎn)廠家、供應商和零售商萌生了向上下游縱向延伸發(fā)展業(yè)務的念頭。這種現(xiàn)象說明：
【1】對于替代性投資的必要性認識不足。零售企業(yè)對于利用采購談判地位整合供應鏈資源的方式出現(xiàn)了偏差，進場費被當成零售利潤的一部分，并很大程度上被用于擴張性投資——不斷開店，而忽視了替代性投資（用于改善供應鏈渠道的投入），結(jié)果是產(chǎn)業(yè)之間逆向滲透突圍大于產(chǎn)業(yè)之間分工合作，而同一市場上競爭對手的增加會直接導致經(jīng)營環(huán)境的進一步惡化和交易成本增加，這種結(jié)果恐怕事與愿違。
【2】多元化投資的風險會隨核心業(yè)務擴大化伴生而來。不管是生產(chǎn)企業(yè)、分銷批發(fā)企業(yè)還是零售企業(yè)，當企業(yè)現(xiàn)有市場分額和市場地位有待確立，核心業(yè)務尚處于成長階段，是否應該集中專注于核心業(yè)務，以核心業(yè)務能力影響供應鏈環(huán)境，控制和規(guī)避多元化投資所帶來的風險擴大化，這無疑是每一個明智和務實的企業(yè)決策者所要面對的問題。
由此可見，在目前中國的生鮮供應鏈環(huán)境之下，以平等開放和共同發(fā)展的心態(tài)，以專業(yè)化分工合作方式式尋求生鮮供應鏈長遠發(fā)展，這才是生鮮供應鏈的基本策略。
2、超市生鮮經(jīng)營的模式缺陷——迷失的加工配送中心
在上述案例中我們可以看到高水平的供應鏈協(xié)作，它是通過半成品原料加工程度和有效供應、供應鏈資源合理配置以及分工協(xié)作水平反映出來的，廠商合作的銜接點是在物流配送中心。
而我們在探討超市生鮮經(jīng)營方式“聯(lián)營還是自營”的時候，絕大多數(shù)廠商合作的銜接點是定位于零售終端，那么，廠商聯(lián)合的切入點到底應該定位在哪里：是終端切入還是生鮮加工配送中心切入？看來生鮮經(jīng)營方式的諸多問題與廠商聯(lián)合銜接點的缺失和錯位選擇不無關(guān)系。
目前連鎖超市的生鮮經(jīng)營模式多以單店相對獨立經(jīng)營為主，在這種經(jīng)營模式之下零售終端就成為廠商銜接的唯一選擇。隨著連鎖規(guī)模的擴大和店鋪的增加，生鮮經(jīng)營面臨從單店經(jīng)營模式向有生鮮加工配送中心支持的立體模式轉(zhuǎn)移，而生鮮加工配送中心的缺失是當前生鮮供應鏈的最大斷點，也是目前超市生鮮經(jīng)營模式最大的缺陷之一，它直接影響到和上游供應商的合作方式與協(xié)作程度，也關(guān)系到能否為不斷增加的超市門店提供直接有效的生鮮品后援支持。
3、超市生鮮經(jīng)營的終端策略——簡化生鮮賣場結(jié)構(gòu)
超市生鮮賣場始終有別于其它超市商品品類管理，生鮮供、產(chǎn)、銷的功能在超市賣場中過于集中，這是生鮮經(jīng)營復雜、牽涉面廣和管控難度大等“亂麻”問題的根源所在，簡化生鮮賣場結(jié)構(gòu)將是未來生鮮經(jīng)營的唯一出路，它包括：簡化賣場生鮮加工作業(yè)程序，產(chǎn)銷適度分離；簡化現(xiàn)場產(chǎn)品加工深度，降低加工技術(shù)含量；簡化生鮮商品結(jié)構(gòu)，精選商品組合。把生鮮經(jīng)營的賣場難題分解到生鮮供應鏈的各個環(huán)節(jié)上分別化解，精簡生鮮賣場復雜的“原料庫存＋加工＋銷售”的組合功能，把功能集中于其“核心業(yè)務”——銷售環(huán)節(jié)之上。
聯(lián)營還是自營？看來面對站在十字路口上生鮮經(jīng)營問題，我們已經(jīng)很難從生鮮經(jīng)營方式本身找到解決答案了，我們似乎應該跳出原有的思維定式，從整個生鮮供應鏈發(fā)展的高度上剖析原因，從生鮮經(jīng)營模式轉(zhuǎn)換上尋找新的發(fā)展出路。
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本文來源： 超市生鮮聯(lián)營還是自營好?
