人物背景
麥倉弘 ，一位57歲的日本老者，在零售業里摸爬滾打了35年。
與記者采訪其他老總略有不同， 麥倉弘 會把各式各樣的統計圖表和計劃書拿出來向記者作詳細的解說。
因此與其說是采訪，還不如說是在聽課,他也確實對零售業有著深刻的理解。
記者：您來中國多久了?能否就您這幾年在中國的親身經歷，將中國與日本的零售業做一個比較？
麥倉弘 ：1997年3月份我來到中國，首先到成都工作，2001年3月份又來到北京，算下來已經有7年了。在這7年里，我親身經歷了中國零售業的快速發展，不可否認，我也對中國和日本的零售業現狀做過多次比較。 僅就目前中國零售業的現狀而言，我認為與日本的零售業仍然存在近30年的差距。中國和日本的零售業最大的不同是：日本零售業已經進入了成熟期，而中國零售業卻仍然處在走向成熟的階段。中國零售業還存在著管理技術水平和營銷模式等諸多方面的不足。
伊藤洋華堂是首批獲得中國政府批準進入中國零售業的兩家外資企業之一。進入伊始，政府就要求我們建立一個適合中等收入階層消費的購物場所，把日本先進的零售業管理技術成功地引入中國。基于這一背景，伊藤洋華堂從進入中國的那一刻開始就定下了目標，建立中國人自己管理的華堂商場，推動中國零售業的發展。
記者：華堂在中國的開店速度并不快，這是企業發展戰略決定的還是在擴張中遇到了什么阻力？
麥倉弘 ：可以肯定的說，華堂在中國的發展沒有遇到什么阻力，華堂始終是按照公司集中開店的戰略進行擴張。目前華堂商場在北京總計有3家門店，到今年年底華堂還將在北京開出兩家分店，目前選址工作已經基本完成，分別是西直門和大興。此外，我們還在不斷地就選址工作進行談判，爭取能夠使預定的開店數字有所增長。 要說華堂商場為什么開店速度有些慢，我想可能是由華堂的經營風格造成的。與追求規模效應相比，華堂更希望每開一家店都取得顧客的信賴從而獲得成功，這就需要我們在開店前作大量而又細致的工作。
記者：到過華堂購物的消費者，對華堂商場都有非常好的口碑，您覺得華堂商場能夠取得消費者如此信任的關鍵在哪?從營銷模式來看，華堂商場與其他企業相比有何不同？
麥倉弘 ：華堂商場與百貨店、購物中心等業態有所不同,屬于大型綜合超市（GMS），在華堂商場可以買到有關衣食住行的任何東西，但是在商品分類上華堂商場也有主次之分，比如說服裝就占到43%。這種模式絕對不是從日本照搬過來的，是在體現適合中國國情特點的基礎上建立起來的。
華堂之所以能贏得消費者的信任，主要有兩點：一是華堂一貫堅持的“顧客至上”原則，我隨時都會告訴我們的員工，華堂的生存來自顧客，你們的薪水來自顧客，所以你們要傾聽顧客心聲。我要求員工們一定要關注需求，不能單純地認為商品便宜就能滿足顧客。二是對每一家店的商品組織，華堂都會做大量的調查，從而更加科學地進行商品組織工作。華堂在北京的3家店風格各不相同，就是由于三個地區所存在的顧客群體差異造成的。我們會對每個門店進行900多人的詳細市場調查，調查內容包括周邊群眾的收入、年齡結構、交通方式、消費能力、購物感受等多項內容，這種調查是非常系統化的，詳細到每家店每天的每個時段，此外，我還專門就天氣情況繪制了一張圖表，這樣就可以每天根據天氣變化來判斷該推出什么樣的衣服。
華堂商場一年只搞兩次返券，這可能有別于其他常年進行各種返券活動的商場，我個人并不喜歡一些表面上很劃算的返券行為，他們只不過是先抬高物價再返券而已，這實際上是對顧客的一種欺騙。
從營銷模式上來看，華堂商場追求的是更加人性化的東西，在情人節、三八婦女節、母親節等各種節日舉行讓利活動和服裝秀等演出。我們在組織各種活動的時候有一個前提，就是要先了解顧客的需求。
記者：華堂商場豐臺店的李綱店長是華堂商場第一位“本土店長”，這是否意味著華堂商場本土化進程的一部分？
麥倉弘 ：可以這樣理解。我在中國做生意，一心只走一條路，建立一個中國人自己管理的商場。華堂商場的日方管理人員只有11人，但相對而言本土化步調還是有些謹慎。
李綱店長是中國人管理華堂商場的開始，下一步的4、5號店我們還會考慮啟用更多的本土人才做管理工作，此外我們還會啟用一批部長，像我們即將調整的商品部部長和現在的衣料部部長都是中國人。這方面的人才我們主要通過兩條途徑解決：一方面自己培養，另一方面通過社會招聘。
記者：這兩年關于工商關系緊張的新聞一直未斷，一些外資商企也被列其中，但始終聽不到任何華堂與供應商關系不好的消息，您能介紹一下華堂商場是怎樣處理工商關系的嗎？你們的進店費怎么收?
麥倉弘 ：華堂商場的企業文化有三大特點：一，忠實于我們的顧客；二，忠實于我們的客戶（即廠家）；三，忠實于我們的員工，這足可以看出我們對供應商的重視程度。與廠家合作這么長時間了，華堂商場從未拖延過賬期，這使我們在供應商中間獲得了非常高的誠信形象。我認為與供應商的合作是雙方的，你信守承諾尊重他，他也就會不遺余力地支持你。由于賣方市場向買方市場的轉變，從表面上來看，商業企業似乎占據強勢地位，但大家要堅信一點，任何一個商業企業是離不開廠家的。
作為商業企業，會有場地維護、印刷DM海報以及各種促銷活動等很大的開支，因此確實需要收取一定的費用，關鍵是額度一定要合理。華堂商場不但進場費用很低，而且全年的各種促銷印刷品是不收費的，因此大家都非常喜歡我們。
記者：我們一直在談華堂商場的優勢，您能不能說一說華堂商場所面臨的問題？
麥倉弘 ：華堂商場現在確實存在幾點不足。在我們面前擺著一個最大的課題就是培養人才，這也是我們亟待解決的問題，人才問題直接制約了我們的開店速度。對此，我們制定了一個干部培訓計劃，這個計劃包括了主管、經理和部長等各個層面的管理人員，我們決心用今、明兩年的時間著重解決人才問題。
另外還有一個讓我非常傷腦筋的事，就是進貨渠道的拓展，這取決于信息收集。現在是信息時代，我們不可能與新技術脫離，但我卻不能快速獲知哪里的商品更質優價廉。對消費者也是一樣，即使我們做了很多各種各樣的市場調查，但我仍然覺得信息不暢，難以更深入地了解消費者的心理。
麥倉弘 ，一位57歲的日本老者，在零售業里摸爬滾打了35年。
與記者采訪其他老總略有不同， 麥倉弘 會把各式各樣的統計圖表和計劃書拿出來向記者作詳細的解說。
因此與其說是采訪，還不如說是在聽課,他也確實對零售業有著深刻的理解。
記者：您來中國多久了?能否就您這幾年在中國的親身經歷，將中國與日本的零售業做一個比較？
麥倉弘 ：1997年3月份我來到中國，首先到成都工作，2001年3月份又來到北京，算下來已經有7年了。在這7年里，我親身經歷了中國零售業的快速發展，不可否認，我也對中國和日本的零售業現狀做過多次比較。 僅就目前中國零售業的現狀而言，我認為與日本的零售業仍然存在近30年的差距。中國和日本的零售業最大的不同是：日本零售業已經進入了成熟期，而中國零售業卻仍然處在走向成熟的階段。中國零售業還存在著管理技術水平和營銷模式等諸多方面的不足。
伊藤洋華堂是首批獲得中國政府批準進入中國零售業的兩家外資企業之一。進入伊始，政府就要求我們建立一個適合中等收入階層消費的購物場所，把日本先進的零售業管理技術成功地引入中國。基于這一背景，伊藤洋華堂從進入中國的那一刻開始就定下了目標，建立中國人自己管理的華堂商場，推動中國零售業的發展。
記者：華堂在中國的開店速度并不快，這是企業發展戰略決定的還是在擴張中遇到了什么阻力？
麥倉弘 ：可以肯定的說，華堂在中國的發展沒有遇到什么阻力，華堂始終是按照公司集中開店的戰略進行擴張。目前華堂商場在北京總計有3家門店，到今年年底華堂還將在北京開出兩家分店，目前選址工作已經基本完成，分別是西直門和大興。此外，我們還在不斷地就選址工作進行談判，爭取能夠使預定的開店數字有所增長。 要說華堂商場為什么開店速度有些慢，我想可能是由華堂的經營風格造成的。與追求規模效應相比，華堂更希望每開一家店都取得顧客的信賴從而獲得成功，這就需要我們在開店前作大量而又細致的工作。
記者：到過華堂購物的消費者，對華堂商場都有非常好的口碑，您覺得華堂商場能夠取得消費者如此信任的關鍵在哪?從營銷模式來看，華堂商場與其他企業相比有何不同？
麥倉弘 ：華堂商場與百貨店、購物中心等業態有所不同,屬于大型綜合超市（GMS），在華堂商場可以買到有關衣食住行的任何東西，但是在商品分類上華堂商場也有主次之分，比如說服裝就占到43%。這種模式絕對不是從日本照搬過來的，是在體現適合中國國情特點的基礎上建立起來的。
華堂之所以能贏得消費者的信任，主要有兩點：一是華堂一貫堅持的“顧客至上”原則，我隨時都會告訴我們的員工，華堂的生存來自顧客，你們的薪水來自顧客，所以你們要傾聽顧客心聲。我要求員工們一定要關注需求，不能單純地認為商品便宜就能滿足顧客。二是對每一家店的商品組織，華堂都會做大量的調查，從而更加科學地進行商品組織工作。華堂在北京的3家店風格各不相同，就是由于三個地區所存在的顧客群體差異造成的。我們會對每個門店進行900多人的詳細市場調查，調查內容包括周邊群眾的收入、年齡結構、交通方式、消費能力、購物感受等多項內容，這種調查是非常系統化的，詳細到每家店每天的每個時段，此外，我還專門就天氣情況繪制了一張圖表，這樣就可以每天根據天氣變化來判斷該推出什么樣的衣服。
華堂商場一年只搞兩次返券，這可能有別于其他常年進行各種返券活動的商場，我個人并不喜歡一些表面上很劃算的返券行為，他們只不過是先抬高物價再返券而已，這實際上是對顧客的一種欺騙。
從營銷模式上來看，華堂商場追求的是更加人性化的東西，在情人節、三八婦女節、母親節等各種節日舉行讓利活動和服裝秀等演出。我們在組織各種活動的時候有一個前提，就是要先了解顧客的需求。
記者：華堂商場豐臺店的李綱店長是華堂商場第一位“本土店長”，這是否意味著華堂商場本土化進程的一部分？
麥倉弘 ：可以這樣理解。我在中國做生意，一心只走一條路，建立一個中國人自己管理的商場。華堂商場的日方管理人員只有11人，但相對而言本土化步調還是有些謹慎。
李綱店長是中國人管理華堂商場的開始，下一步的4、5號店我們還會考慮啟用更多的本土人才做管理工作，此外我們還會啟用一批部長，像我們即將調整的商品部部長和現在的衣料部部長都是中國人。這方面的人才我們主要通過兩條途徑解決：一方面自己培養，另一方面通過社會招聘。
記者：這兩年關于工商關系緊張的新聞一直未斷，一些外資商企也被列其中，但始終聽不到任何華堂與供應商關系不好的消息，您能介紹一下華堂商場是怎樣處理工商關系的嗎？你們的進店費怎么收?
麥倉弘 ：華堂商場的企業文化有三大特點：一，忠實于我們的顧客；二，忠實于我們的客戶（即廠家）；三，忠實于我們的員工，這足可以看出我們對供應商的重視程度。與廠家合作這么長時間了，華堂商場從未拖延過賬期，這使我們在供應商中間獲得了非常高的誠信形象。我認為與供應商的合作是雙方的，你信守承諾尊重他，他也就會不遺余力地支持你。由于賣方市場向買方市場的轉變，從表面上來看，商業企業似乎占據強勢地位，但大家要堅信一點，任何一個商業企業是離不開廠家的。
作為商業企業，會有場地維護、印刷DM海報以及各種促銷活動等很大的開支，因此確實需要收取一定的費用，關鍵是額度一定要合理。華堂商場不但進場費用很低，而且全年的各種促銷印刷品是不收費的，因此大家都非常喜歡我們。
記者：我們一直在談華堂商場的優勢，您能不能說一說華堂商場所面臨的問題？
麥倉弘 ：華堂商場現在確實存在幾點不足。在我們面前擺著一個最大的課題就是培養人才，這也是我們亟待解決的問題，人才問題直接制約了我們的開店速度。對此，我們制定了一個干部培訓計劃，這個計劃包括了主管、經理和部長等各個層面的管理人員，我們決心用今、明兩年的時間著重解決人才問題。
另外還有一個讓我非常傷腦筋的事，就是進貨渠道的拓展，這取決于信息收集。現在是信息時代，我們不可能與新技術脫離，但我卻不能快速獲知哪里的商品更質優價廉。對消費者也是一樣，即使我們做了很多各種各樣的市場調查，但我仍然覺得信息不暢，難以更深入地了解消費者的心理。
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本文來源： 伊藤洋華堂超市總經理麥倉弘訪談
