2014年，12月23日，伴隨港交所的一陣鐘聲， 萬達(dá) 商業(yè)地產(chǎn)成功在港交所主板掛牌上市。這是港交所圣誕節(jié)前迎來的最后一只新股，也是2014年以來最大規(guī)模的IPO。
2015年，元旦過后的第一個工作日， 萬達(dá) 集團(tuán)“O2O”動作再放大招。在收購國內(nèi)排名第四的支付公司快錢一周后， 萬達(dá) 旗下 萬達(dá) 電商公司又獲得了兩家境外基金的入股。
記者近日專訪了 萬達(dá) 集團(tuán)掌舵人——王健林。談及 萬達(dá) 的經(jīng)營秘訣，王健林將其歸結(jié)為“不斷尋求戰(zhàn)略創(chuàng)新”；談及時下熱門的“移動互聯(lián)網(wǎng)”概念，王健林顯得淡定而不盲從，“移動互聯(lián)網(wǎng)在我看來，是應(yīng)用工具”；談及接班人，王健林坦言“兒子沒興趣接班，而我也不會強(qiáng)求，職業(yè)經(jīng)理人誰好就誰來”。
王健林表示：“做首富不是我的目標(biāo)，我的目標(biāo)是把公司做成跨國企業(yè)。”
國際化有風(fēng)險 但無須過畏
“2014年的確是 萬達(dá) 跨國發(fā)展收獲比較多的一年。投了五個項目，澳洲兩個，西班牙一個，美國兩個，還有一批正陸續(xù)推進(jìn)，”王健林認(rèn)同國際化是 萬達(dá) 2014年的一個標(biāo)志。他補(bǔ)充說，“加上推動主要下屬公司上市，文化產(chǎn)業(yè)成果展現(xiàn)，2014的確是 萬達(dá) 發(fā)展史中的一個里程碑之年。”
文化和旅游是 萬達(dá) 目前集中“火力”的主攻方向，王健林尤其看好海外高端酒店投資。“中國到了需要有自己的企業(yè)進(jìn)入全球奢華酒店行業(yè)的時候。在全球看，酒店競爭主要還是靠品牌影響力。 萬達(dá) 的目標(biāo)是到2020年，海外高端酒店做到15個。”
談到海外戰(zhàn)略，這位機(jī)敏的企業(yè)家不乏自省之智。“國際化有風(fēng)險，不能隨機(jī)沖動，但也無須過畏。 萬達(dá) 海外戰(zhàn)略方向很清晰，文化產(chǎn)業(yè)、五星級酒店、地產(chǎn)類投資，跨產(chǎn)業(yè)不做。在這些方向上， 萬達(dá) 還堅持并購為主、投資為輔。”
王健林還特別提到，中國政策環(huán)境的變化給 萬達(dá) 國際化帶來機(jī)遇。“我們近年明顯感到，國家對民營企業(yè)海外投資的政策支持力度在加強(qiáng)。一是海外投資審批自2013年開始明顯變寬松，項目成本和風(fēng)險降低。二是對民企走出去金融支持力度加大，更加便捷。三是政府未來將大多數(shù)海外投資改成備案制，更使企業(yè)松開了手腳。”
然而，近年中企在海外的擴(kuò)張并非坦途，華為、三一重工等企業(yè)在外遭遇一度成為焦點。對此，王健林說：“中國對外投資確實會出現(xiàn)阻力，習(xí)主席都說中國已經(jīng)是‘大塊頭’了，別人肯定會在意。我們的經(jīng)驗是，盡量不涉及敏感行業(yè)，不和當(dāng)?shù)卦诘投水a(chǎn)業(yè)競爭，有效利用國外中介機(jī)構(gòu)，學(xué)會西方游戲規(guī)則。”
樂于思考宏觀經(jīng)濟(jì)
談及電影，王健林興趣濃厚。他透露， 萬達(dá) 投資的好萊塢第一部電影已經(jīng)制作完成，并且“有想法沖一沖奧斯卡”。據(jù)他介紹， 萬達(dá) 文化產(chǎn)業(yè)的目標(biāo)是到2020年做到全球行業(yè)前十。“這需要海外拓展。文化不僅是產(chǎn)業(yè)，還涉及精神層面，擔(dān)當(dāng)民族文化傳播的角色。” 萬達(dá) 并購美國AMC院線后，2012年放映了8部中國電影，2013年增加到13部。
在王健林看來， 萬達(dá) 海外項目的經(jīng)營管理思路被證明是正確有效的。 萬達(dá) 收購AMC迅速扭虧為盈已成為海外名校商業(yè)管理教授關(guān)注的案例。“我們主要解決了三個問題：一是有沒有主人的問題。原來AMC被幾個基金買下，其意只在轉(zhuǎn)賣，管理層無精打采。二是有沒有激勵機(jī)制的問題。 萬達(dá) 接手后宣布長期投資，對管理層和員工也有激勵。三是有沒有先進(jìn)模式的問題。 萬達(dá) 把在國內(nèi)的財務(wù)管理模式輸送過去，在線監(jiān)控店面成本，很快實現(xiàn)盈利并上市。”對于這一成功并購，他頗為自豪。
對于時下紅火的“移動互聯(lián)網(wǎng)”概念，王健林似乎并不盲從。“移動互聯(lián)網(wǎng)在我看來，是應(yīng)用工具。 萬達(dá) 搞互聯(lián)網(wǎng)是基于將線下和線上更好融合，使 萬達(dá) 廣場變成智慧型廣場，更加有黏性，不意味著 萬達(dá) 轉(zhuǎn)型到移動互聯(lián)網(wǎng)為主。”
采訪中，王健林呼吁中國現(xiàn)階段應(yīng)避免對投資“妖魔化”。他認(rèn)為，中國經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型是必要的，但目前階段保持適度投資規(guī)模，以保證相對穩(wěn)定的經(jīng)濟(jì)增速很重要。“要有清醒認(rèn)識，防微杜漸。我對政府準(zhǔn)確把握形勢，科學(xué)調(diào)控經(jīng)濟(jì)，促進(jìn)轉(zhuǎn)型升級有信心，很期待。對于我們企業(yè)而言，也更需要不斷創(chuàng)新，自身夠硬，才能在大時代中成為百年老店。”一番話不由得讓記者對王健林刮目相看，他本人對于宏觀經(jīng)濟(jì)的研究與把握并不遜于一些經(jīng)濟(jì)學(xué)者，甚至比其更接地氣。
企業(yè)經(jīng)營就是沒有終點的馬拉松
在王健林看來，從創(chuàng)立至今，不斷尋求戰(zhàn)略創(chuàng)新是 萬達(dá) 得以在激烈的商業(yè)生態(tài)圈中做成“大魚”的關(guān)鍵。“現(xiàn)在 萬達(dá) 資產(chǎn)規(guī)模、凈利潤、納稅等都排在民企前列，運(yùn)營質(zhì)量有目共睹，成功的核心就是不斷創(chuàng)新、不墨守原有模式。”
二十幾年來 萬達(dá) 經(jīng)歷了若干次轉(zhuǎn)型。
1993年 萬達(dá) 走出大連，成為全國第一家跨區(qū)域投資的民營企業(yè)，在廣州投資時辦不了營業(yè)執(zhí)照、租借賬號投資的細(xì)節(jié)至今令王健林頗為感慨。“如果沒有那一步， 萬達(dá) 目前也許就是家大連的本地企業(yè)。”
2000年初房地產(chǎn)正火， 萬達(dá) 決定從住宅轉(zhuǎn)商業(yè)地產(chǎn)、租賃，因為 萬達(dá) 認(rèn)識到這是長期穩(wěn)定現(xiàn)金流的來源。也正是從2013年開始租金進(jìn)入高速增長期。
2005年， 萬達(dá) 從單一房產(chǎn)企業(yè)向零售、電子商務(wù)、金融等方向轉(zhuǎn)型，并購保險公司、財務(wù)公司，未來 萬達(dá) 將向文化、旅游、金融、電子商務(wù)等方面轉(zhuǎn)型。
“我經(jīng)常給大家講，企業(yè)經(jīng)營就是沒有終點的馬拉松。”王健林說。
“ 萬達(dá) 下一步去往何方？我們將會開啟商業(yè)地產(chǎn)的新轉(zhuǎn)型。 萬達(dá) 計劃到2020年完成新轉(zhuǎn)型，那時 萬達(dá) 絕對不是房地產(chǎn)企業(yè)，應(yīng)該叫國際化科技服務(wù)型企業(yè)，那時收入利潤將主要來自非地產(chǎn)。”他說，“2015年1月16日，我就將宣布 萬達(dá) 新的轉(zhuǎn)型計劃和戰(zhàn)略目標(biāo)。”
在接班問題上，王健林與在網(wǎng)絡(luò)上備受關(guān)注的兒子王思聰高度一致——他們互相成全對方，形成了一種“新型父子關(guān)系”。
“我跟思聰探討過幾次，他沒興趣接我的班，管十幾萬人他覺得太辛苦。我本身也是很有現(xiàn)代意識的，將來不一定他接班，職業(yè)經(jīng)理人誰好就誰來，只要維持一個強(qiáng)勢董事會就可以。”
“思聰非常有興趣做PE，我說‘我給你錢做，你做得好，將來我把 萬達(dá) 投資這塊給你’。對于PE投資，思聰覺得一年看五、六十家企業(yè)很有意思。他目前做得還不錯，比我想象得好，回報率達(dá)到百分之好幾十，2014年在私募行業(yè)應(yīng)該能排名前三十。”
■采訪手記
采訪王健林的這天北京刮著大風(fēng)，空氣清冽寒冷。從 萬達(dá) 廣場B座21層的窗戶望出去，一半是高樓環(huán)繞，一半俯瞰長安街的車水馬龍。
王健林的辦公室里外三間，最里面是寬敞的辦公區(qū)，鋪米黃色厚地毯，辦公桌上放著妻兒合照，座椅背后的墻上掛著一幅水墨長城萬里圖。陽光照進(jìn)來敞亮、通透。
60歲的王健林看上去充滿活力，這位身材并不高大的企業(yè)家舉手投足機(jī)敏靈活。采訪結(jié)束后閑聊起來才知道他常年早上六點起床，每天在健身房運(yùn)動一小時。
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