一個是日本NO.1的電商平臺，一個是臺灣B2C市場第一名派出的電商團隊，如此令人羨慕的背景，為何卻在上線一年之后接連關(guān)閉？

一位接近樂酷天高層的業(yè)內(nèi)人士指出，樂酷天失敗的主要原因在于日方對樂天模式的過度自信。樂天模式之所以能在日本做得風生水起，關(guān)鍵在于日本小作坊式的 店鋪居多，出售的民族特產(chǎn)流傳已久，形成很多家庭品牌。樂天將線下生意搬到線上，可以避免消費者奔赴千里之外去購買特產(chǎn)；且日本國土面積小，做物流不會受 到太多限制。相反，這一模式在中國則明顯不能適應。

“樂酷天希望簡單復刻樂天在日本的成功模式，加上百度的流量導入，迅速占領(lǐng)國內(nèi)電商市場，既沒有給混合團隊足夠的磨合時間，也沒有對國內(nèi)電商有著充分的了解，這顯然是不可能的。”該人士表示。

與樂酷天情況類似女性網(wǎng)購商城耀點100，則同樣敗在了對本土電商環(huán)境的了解不足上。

一位前耀點100員工對億邦動力網(wǎng)透露，耀點100的實際經(jīng)營者并非臺灣興奇購物網(wǎng)的全部主力團隊，僅由一兩個原先成員在負責，在對臺灣電商的學習上，只學到了形，而沒有學到神，并沒能將已成功的臺灣電商的核心價值帶到大陸，且與大陸電商界的鮮有交流。

此外，興奇的成功建立在臺灣電子商務精細的分工及成熟的物流和售后體系上。但大陸方面，物流的選擇、品牌的運營和資本的獲取等多方面都尚不夠成熟。耀點 100雖然先后獲得三輪投資，但均在廣告資源上孤注一擲，而在物流和客服建設(shè)上少有作為，缺少運營的深耕細作和網(wǎng)站的優(yōu)化，極大的影響了顧客的購物體驗。

【死因二】跨界運營、電商基因匱乏

這幾家電商的死亡教訓說明，在早期，電商的確存在行業(yè)壁壘。

百度有啊的發(fā)展道路不可謂不曲折，多次轉(zhuǎn)型之后，其失去的不僅僅是稱謂，更是自身定位。在轉(zhuǎn)型愛樂活之后，開始了一段新的探索。但有啊，的確已經(jīng)成為歷史。

可以肯定的是，百度的確能夠起到流量調(diào)節(jié)器的關(guān)鍵作用。但作為一家注重搜索技術(shù)的公司，百度貢獻更多的是信息檢索屬性的流量，而非精準購物需求的搜索。

顯然，相比淘寶、京東這樣的電商公司，有啊缺乏零售、供應鏈、物流等方面的掌控能力。

一位資深電商人士指出，百度有啊一誕生就站在巨人肩上，然而百度的優(yōu)勢是線上，生活服務的重點是線下，帶來流量不一定帶來人氣，聚來商家不一定聚來商氣。

從一開始就擁有巨大流量資源還有網(wǎng)易尚品，與百度的搜索出身，技術(shù)強悍相比，網(wǎng)易的媒體屬性更強，內(nèi)容上的優(yōu)勢更加明顯，但兩者的優(yōu)勢都并非做好電子商務最基礎(chǔ)的條件。總而言之，流量是每家電商都必不可少的資源，但卻不能成為電商唯一的依靠。

同樣，在電商人尚未給出滿意答卷的前提下，原本活得滋潤的快遞涉足電商純屬自討苦吃。愛買網(wǎng)超上線僅兩個月便轟然倒塌，順豐優(yōu)選還在為了用戶和訂單量深深苦惱，圓通、EMS、宅急送等旗下電商平臺更是鮮為人知。

對于跨行做電商，某互聯(lián)網(wǎng)大佬打趣道：“物流企業(yè)是跟著錯覺走，認為給電商送貨能盈利，自己做電商成本能隨之降低。但坦率地講，快遞企業(yè)除了物流配送體系較為健全外，并無其他優(yōu)勢。”

【死因三】團隊內(nèi)訌被投資人拋棄

代表企業(yè)：24券、團寶網(wǎng)、品聚網(wǎng)、尊酷網(wǎng)、維棉

用業(yè)內(nèi)人士的話來講，創(chuàng)業(yè)公司永遠是“成于野心，敗于欲望”。當電商公司經(jīng)營出了問題，往往把錯誤和責任都推到不會還嘴的資本身上。

24券CEO杜一楠疑似侵占公司資金一事的爆發(fā)，讓公司創(chuàng)始人與投資者之間矛盾的公開化，這樣的案例在2012年的電商界并非首次。24券和團寶所代表的是當行業(yè)浪潮的退去后，電商創(chuàng)始者要學會思考，自己的固執(zhí)和堅守能否得到投資人的認同。

電商創(chuàng)業(yè)者的堅守往往來源于對市場估計的盲目樂觀。譬如，在中國目前的網(wǎng)購環(huán)境下，低毛利和低客單價的產(chǎn)品已經(jīng)難以贏得資本方的青睞。所以當資本寒冬來臨之后，部分創(chuàng)業(yè)者最終沒能等到說好的A輪投資，只能目睹心中的創(chuàng)業(yè)夢想化為泡影。

還有一些電商創(chuàng)業(yè)者則顯得更加的異想天開，投機心理過重。憑借在游戲等其他領(lǐng)域的一貫炒作手法，殺入電商市場，時而宣稱獲得互聯(lián)網(wǎng)巨頭幾十億的投資，時而以電商聯(lián)運新概念的幌子，高舉高打。

這種忽悠投資人的心態(tài)，注定了虎頭蛇尾的結(jié)局。當公司發(fā)展不如預期，雙方撕破臉時，創(chuàng)業(yè)者便將責任推卸到投資人身上，關(guān)門大吉，一走了之。留下的只是空 空的寫字樓和陣陣聲討，而彼時“一年平分市場、兩年超越對手、三年赴美上市”的豪言狀語，最終變成了公司的“墓志銘”。