每經記者 謝曉萍 陶力 發自杭州、上海
身處電商江湖的當當網CEO李國慶感 慨說，3年后中國電商江湖肯定只會剩下3家平臺公司。換句話說，電商行業最終只會有3家平臺企業依次“吃肉”“喝湯”和“干瞪眼”。目前，中國的B2C電 商領域，經歷了數次腥風血雨的電商戰后，其最終的商業邏輯就是在行業三甲的“門票”之戰當中，最終未拿到前三門票的企業，等待它的，很可能就是被收編或是 死亡。
目前中國的B2C電商領域競爭格局，已初現七雄爭霸的戰局：阿里巴巴旗下的天貓、京東商城、蘇寧易購、國美、騰訊旗下的易迅、亞馬遜中國、沃爾瑪控股的1號店，七大電商的競爭已陷入白熱化。
在《電商七雄搶“票”戰》系列報道第二期中，我們選取了“攪局者”易迅和“牛犢”1號店作為樣本重點分析。前者背靠資本雄厚的騰訊，足以在物 流、客源、價格等方面給其他“參賽選手”帶來巨大的挑戰；后者則被全球零售巨頭沃爾瑪收歸旗下，一旦整合得當、適時發力，1號店對整個電商行業的競爭格局 造成的沖擊也將不可小覷。
在新生力量不斷加入、行業競爭格局不斷深化的背景下，“電商七雄”中，天貓已占據中國B2C電商領域半壁江山，幾乎提前預訂了一張行業前三的門票，其角色可謂“霸主天貓”；而其余的“六雄”格局仍屬待定。誰能最終攜手天貓躋身前三甲，讓我們拭目以待。
“鯰魚”易迅：騰訊來了！
“2012年，咱們來一場男人之間的戰爭吧。”
2011年12月2日深夜，北京下起了第一場雪。在距離京東商城辦公樓不遠的盤古酒店，有兩個多年的老友正在一起吃飯喝酒，暢談中國電子商務的未來。其中一名男子帶著似有若無的微笑，向對面的男子說出了這句話。
說話的人是易迅網CEO卜廣齊，而他對面的男人，就是在電商領域關注度相當高的京東商城掌門人，劉強東。
劉強東也許想不到，當時的一句玩笑話，會在接下來的幾個月內變成現實。
易迅，這家在B2C份額排名中靠前的國內3C購物網站，在成為騰訊的控股子公司之后，迅速成為行業里名副其實的“鯰魚”。背靠著騰訊這棵大樹，讓易迅有了更多資本在物流、價格戰、供應鏈、平臺、營銷等領域攪動整個電商行業。
“騰訊電商有那么大的投入，最終還是希望能進入行業前三。”卜廣齊對《每日經濟新聞》記者表示，中國電商領域的平臺之爭已經進入“戰國七雄”的狀態，但是格局還遠遠沒有成熟，未來究竟誰會成為主導者，還是未知數。
騰訊的算盤
說到易迅，讓人印象最為深刻的還是“8·15電商價格戰”。就在劉強東發布微博向蘇寧易購“宣戰”之時，卜廣齊第一時間在微博上向劉強東發出戰 書：“如果劉強東真的想降價，就在自己的主營業務3C(電腦、數碼、手機)上試一試，和易迅比比誰最低，易迅即將開始促銷，騰訊投3億元。”
而就在劉強東發微博的半個小時之前，包括騰訊集團總裁、ECC董事長劉熾平、騰訊電商控股CEO吳宵光在內的董事會成員正在開公司的例行會議。“我們在看到劉強東的微博之后，迅速討論，決定加入價格戰。”卜廣齊表示。
卜廣齊的底氣，來自今年5月在騰訊時隔7年后的第二次組織架構調整中，電商成為唯一獨立運營的公司(ECC)，并且獲得了騰訊高達10億美元的資本注入。
“電商已經上升到了公司的戰略層面，雖然電商被分拆獨立，但是騰訊依然給予最大平臺資源的支持。”一位不愿意透露姓名的騰訊內部高管對此表示。
此前，騰訊也已經先后通過兩輪增資收購了易迅合計80%的股權。今年5月，易迅與QQ網購打通，承擔起騰訊電商自營業務中的一部分。
而在卜廣齊看來，騰訊要想在整個電商競爭中脫穎而出，最主要還是要做一個有用戶口碑的電商模式。但是這些口碑最終會落地到哪個平臺？據上述內部 人士透露，騰訊對此曾討論過很長一段時間，當時主要傾向于兩種路徑：第一種是做大易迅，然后在易迅的基礎上開放平臺；第二種則是在做大易迅的同時，將QQ 商城升級為消費者口碑過硬的品質購物平臺，然后實現會師。最終騰訊選擇了第二條路，易迅擔任尖刀兵，殺出低價口碑。
“尖刀兵”肉搏京東上位
騰訊要想在用戶口碑模式上殺出一條血路來，京東商城成了繞不過去的一道檻。
據艾瑞數據顯示，今年二季度，騰訊電商B2C業務 (僅包括QQ網購平臺、QQ商城、易迅)力壓蘇寧易購和亞馬遜中國，以4%的市場份額躍居第三位。
《每日經濟新聞》記者注意到，從今年5月開始，易迅就將槍口對準了京東，在其店慶促銷之前就通過低價促銷來爭奪用戶購物的熱情，易迅在 “8·15電商價格戰”中也采取了同樣的低價策略。易迅甚至推出了“比價系統”：以京東商城的商品價格為基準，只要易迅比京東貴就會賠償。
一向以低價策略打擊競爭對手的劉強東遇到了更為兇猛的對手。
“在騰訊內部來看，B2C自產自營的模式很難盈利，它更多的價值在于起到平臺流量沉淀的作用。”卜廣齊表示，易迅會長期將低價策略持續下去，用以拉動整個騰訊電商平臺流量。
除了低價策略，易迅更重要的功能在于承擔著騰訊電商的倉儲物流建設。
“騰訊電商絕對不會偏居一隅，所以要進行全國化的布局。”卜廣齊表示。
據了解，易迅從2011年開始展開了包括物流、供應鏈等全國布局的步伐，這些均得益于騰訊強大的資金和技術支持。此前吳宵光曾對《每日經濟新聞》記者表示，易迅物流體系的布局和全國核心城市的配送都具備了以后，反過來就可以服務于開放平臺的商戶。
騰訊電商帝國雛形隱現
此前吳宵光曾表示，騰訊希望在5年內通過對電商的涉足，再建一個以消費為核心的平臺。作為騰訊新的業務增長點，未來5年的目標是做到2000億元的交易額。
按照騰訊電商融合的規劃，隨著一系列垂直類B2C入駐后，把QQ商城的核心賣家和優質商戶群逐漸轉移到QQ網購上。這也意味著，在同個品類頻道下，QQ網購將出現多個B2C與品牌商、經銷商、供貨商共存的局面。
“未來易迅網還是會和QQ網購整合在一起。”卜廣齊表示，騰訊的電商發展軌跡還是采取一個類亞馬遜的模式來走，但是會效仿B2C商業模式。
“易迅的布局恰恰彌補了騰訊在電商領域物流倉儲等的短板。”行業人士陳志剛表示，未來所有騰訊的用戶可以從社交平臺到購物全部封閉完成。即用戶 使用QQ，并從另一個用戶處獲得信息而產生購物需求，購物車功能作為固定入口將在最短時間內將流量直接引入QQ網購平臺，而騰訊網、瀏覽器、彈窗、QQ空 間、微博等也可以以廣告觸點方式成為引入流量的通道。
卜廣齊認為，對于騰訊而言，電商業務的最大意義在于能夠把騰訊整個內部體系內大量的用戶流量進行變現。
不過，目前離騰訊的這個愿望實現還有一段距離。吳宵光此前對記者表示，作為一個全網通用的流量平臺，騰訊目前重點考慮的方向，依然是如何通過好友之間的互動提高電子商務的轉化率。
值得一提的是，目前騰訊的微信產品僅有信息流和社交關系，一旦整合進物流和支付，其用戶在微信產品上實現閉環購物也會成為可能。
種種跡象表明，騰訊電商的生態鏈條已經搭建成功，如何在這塊土地上開花結果，則取決于騰訊未來的投入。
不管怎么說，對于每個參戰的電商來說，易迅的出現就意味著：騰訊來了！
“牛犢”1號店：網上沃爾瑪？
錯失了京東，沃爾瑪卻得到了1號店。
經歷了漫長的談判，全球零售巨頭沃爾瑪終于在10月26日完成了對1號店的控股。去年5月，沃爾瑪以6500萬美元換得1號店20%的股份；今 年2月，沃爾瑪宣布擬增加對1號店的投資，把實際控股量增至51%。8月，商務部批準了沃爾瑪對1號店的控股協議，其持股比例增至51.3%。
但在接受沃爾瑪雄厚資本的投入之后，1號店也不得不“壯士斷腕”，其1號商城將從公司中剝離出去。因為商務部在批準增資協議后，補充了限制性條款：沃爾瑪控股的1號店只能做自營業務。這意味著除了1號店商城，1號團、名品特賣等也將不屬于沃爾瑪控股。
《每日經濟新聞》記者獲悉，在業界看來，電商做平臺已是大勢所趨，1號店雖然獲得了資金與供應鏈優勢，但要受外資控股下的運營約束，其是否能真正成為“網上沃爾瑪”尚待考驗。
盈利難題
就在上個月，沃爾瑪正式攜手1號店運營中國電子商務的啟動儀式在上海舉行。
彼時，沃爾瑪全球電子商務總裁兼首席執行官尼爾·阿什向媒體透露，正是看中了1號店成熟的管理團隊和有競爭力的供應鏈管理系統。
而在這之前，沃爾瑪在中國電子商務領域早有嘗試。2010年底，沃爾瑪山姆會員店推出網上購物服務，但僅限于深圳地區，這項業務一直沒有完全鋪開。于是，沃爾瑪開始在國內尋找發展較好的購物網站進行收購。據稱，沃爾瑪一度瞄準了京東商城，但以失敗告終。
京東商城董事局主席劉強東曾在其個人微博上透露，沃爾瑪和京東商城談判破裂的原因是，沃爾瑪企圖完全控股京東商城，但京東商城高層不滿足于套現退出。
1號店董事長于剛對外表示，與沃爾瑪的股權交易完成后，1號店將會分享沃爾瑪供應鏈和物流等方面的優勢資源，雙方組織架構不會出現調整，上市已列入公司未來發展目標，但具體上市地點等細節目前尚未定。
公開信息顯示，1號店創建于2008年，銷售商品涉及食品飲料、美容護理、廚衛清潔、電器等十大類，共計10萬多種商品。去年，1號店銷售額達 27億元人民幣，相比2010年的8.05億元增長超過2倍，這一高增長的態勢今年似乎仍在持續。但目前，該公司尚未實現盈利。
既然加入了沃爾瑪，1號店能不能成為“網上沃爾瑪”呢？
《每日經濟新聞》記者了解到，沃爾瑪履行“幫顧客節省每一分錢”的宗旨，其之所以成為全球零售行業無人能及的“巨無霸”，正是得益于節省成本以及在物流配送系統與供應鏈管理方面的超強能力。
與之相比，1號店還是一個“小學生”。創業之初，于剛選擇了全面、低價的網上超市的商業模式，同時，1號店也逐漸把產品從日常用品拓展到3C電子、時尚玩具、化妝品等。看起來，1號店從一開始便在模仿沃爾瑪，只不過它們是從互聯網上開始。
電商觀察人士李成東在接受《每日經濟新聞》記者采訪時表示，沃爾瑪的控股，對1號店在改進物流、信息系統和供應商關系方面會有很大幫助，且沃爾 瑪的電子商務平臺此前已經初具規模，雙方的合作是電子商務市場很大的變革。但他認為，這對國內其他電商網站并不會造成沖擊，因為業務方向不一致。
整合難題
事實上，沃爾瑪控股1號店之后對其他電商的影響尚屬后話，當務之急，是雙方的整合能否順利過渡。
1號店內部人士近日向《每日經濟新聞》記者表示，沃爾瑪中國此前自有的電商團隊已并入1號店，同時沃爾瑪自有品牌商品也已在1號店上架。“但是沃爾瑪并不會直接干涉公司運營”。
沃爾瑪中國區相關人士也向記者申明了這一點：隨著雙方合作的正式啟動，合作會體現在各個方面，比如商品方面進行共享，“目前，沃爾瑪的自有品牌已經可以在1號店購買，我們還將在人才方面加強相互交流和學習”。
然而就在雙方“聯姻”后的不到半個月的時間里，1號店高層便發生了變動，1號店原財務副總裁郭冬東轉任食品飲料副總裁；原人力資源副總裁梁勇轉任商業道德副總裁，而接替這兩人的宋侑文和戴青則來自控股方沃爾瑪的電子商務團隊。
一名不愿具名的分析人士認為，公司架構決定了工作效率和協同成本，高效率的業務鏈條需要整合所有渠道資源，形成公司層面上的統一，只有這樣才能發揮最大效能。“一般的并購最終都會涉及到人員調整，這是毫無疑問的，也是對企業最大的考驗，弄不好就傷筋動骨。”
人事調整只是1號店面臨的諸多難題之一，留給于剛的煩惱還有1號商城的走向。
商務部在審核此項并購案時，出于反壟斷競爭，以及相關外資運營業務條例的限制，對這項交易補充了限制性條款。1號店要運營開放平臺業務，只能在沃爾瑪的投資架構之外進行開展；而1號商城、1號團、名品特賣等業務將被注入到名為上海傳績電子商務有限公司的新公司。
記者了解到，從9月底，1號商城便啟用了獨立域名。這一點令業界頗為擔憂，有分析人士對記者表示，“實在很難想象1號商城如何徹底剝離，無論是技術、平臺依賴性還是物流方面都離不開1號店。如果沒有了1號店的支撐，1號商城拿什么去跟天貓、京東競爭？”
此外，1號店原控股方中國平安在獲利后是否還會加大力度去支持1號店也未可知。在未來，頻獲資本青睞的1號店真正要思考的，將是如何在市場規模及盈利上取得突破。而1號店較淺的資歷，以及沃爾瑪控股后可能帶來的變數，是1號店在七雄爭“票”戰中的最大挑戰。
“靶主”京東
角色定位：眾矢之的
現狀：在除天貓外的六雄格局中，京東商城暫時處于領跑地位，但也正因如此，京東成為各大競爭對手的打擊對象，從而成為名符其實的“靶主”。
競爭優勢：除了已初步預定一張前三門票的天貓外，京東在其余六雄的爭奪中，暫時處于領先地位。
競爭劣勢：在七雄中，京東是唯一一家無 “干爹”電商，因此其融資壓力最大。
“霸主”天貓
角色定位：一家獨大
現狀：天貓已占據中國B2C電商市場半壁江山，是行業無可爭辯的霸主，且幾乎已提前預訂了一張行業前三的門票。
競爭優勢：霸主地位就是最大優勢。
競爭劣勢：唯一的對手就是天貓自己。
“鯰魚”易迅
角色定位：攪局電商
現狀：騰訊旗下的易迅，正攜騰訊的資本及流量優勢，來勢洶洶，劍指“一張門票”。
競爭優勢：背靠騰訊。
競爭劣勢：主打娛樂與游戲的騰訊，缺少商業基因
“駱駝”亞馬遜
角色定位：作壁上觀
現狀：亞馬遜中國一直深患“水土不服”之癥，但“感冒”的駱駝仍是駱駝，且一直對中國電商市場保持冷眼旁觀之勢。
競爭優勢：身靠亞馬遜。
競爭劣勢：水土不服。
“影子”國美
角色定位：貼身緊逼
現狀：暫時落后的國美，以“跟隨者”的身份參戰，但跟隨的人也同樣有機會搶到門票。
競爭優勢：血液中的零售基因。
競爭劣勢：互聯網基因不足+戰略機遇期已不多。
“刺客”蘇寧易購
角色定位：伺機而動
現狀：全力轉型電商的蘇寧，正攜線下供應鏈優勢覓機而動。
競爭優勢：線下供應鏈整合能力。
競爭劣勢：互聯網基因不足。
“牛犢”1號店
角色定位：奮起直追
現狀：作為電商領域成長最快的公司，現在又找到“干爹”沃爾瑪，實力當然不可小視。
競爭優勢：初生牛犢不怕虎+“干爹”沃爾瑪。
競爭劣勢：年輕+沃爾瑪控股帶來的“水土不服”風險。
來源：每日經濟新聞
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本文來源： 電商七雄搶奪三張門票的戰爭
