“搞托管 加盟 ，主要是因為缺錢；現在要錢有錢、要人有人，我干嘛把撿錢的生意讓給別人去做啊？”
京格莊是一家擁有36家門店的全國性西式快餐連鎖，其中，公司總部所在地北京就有23家門店。
在2002年年底正式“遷都”北京前，京格莊的李老板已在東北某市開了好幾年的西式快餐廳，最鼎盛時，曾同時經營著3家直營店。但之后，由于當地市場容量及經營模式等限制，規模再也難以突破。
深思熟慮后，李老板決定賣掉老家的3家西餐廳，帶著這些資金和幾名核心團隊，來到市場潛力更大的北京重新創業；并打算通過連鎖 加盟 ，快速擴張。
接下來的兩年，李老板和他的團隊穩扎穩打，通過自有資金的循環滾動，到2004年年底已經開設了4家直營店，且各店贏利能力都非常好，初步在北京市場站穩腳步。當然，這兩年里，他們還干了兩件更重要的事——標準化；有意識地培訓后備管理人員。
2005年年初，京格莊決定以北京為中心開展連鎖 加盟 。
標準 加盟 ，問題重重
加盟 之初，京格莊也是采用最典型的單店 加盟 模式—— 加盟 商開設一家京格莊餐廳，根據經營規模向總部繳納相應的特許經營費用； 加盟 店由 加盟 商自己負責運營，總部提供相應的協助和支持。
到2005年年底，4家 加盟 店先后開業，其中北京3家，深圳1家。京格莊總部指導這些 加盟 店選址、招聘、裝修、培訓、配送設備，直至順利開業，進入正常運營階段。
然而，經營半年不到， 加盟 店就開始不斷出現各種問題：
1．個別 加盟 商自認為很了解西餐， 加盟 后常常“自主創新”。比如，違反總部標準化的產品操作流程，按自己的套路做，導致一些食品的色、味和-全球品牌網-標準相去甚遠；
2．新招聘的 加盟 店員工，很多沒有西餐廳服務經驗；而京格莊總部剛開始發展 加盟 ，培訓體系尚不完善，培訓不充分，直接導致許多顧客滿腹怨言，總部督導不得不四處救火；
3．更讓人頭疼的是，深圳 加盟 商自認為山高皇帝遠，為了賺取更多的利潤，居然干起來“掛羊頭，賣狗肉”的事情。比如，盡可能少地采購總部配送的核心主材，選擇在當地采購一些質量低于標準的原材料，導致核心產品的品質常常不達標；再比如，根據自己的喜好而不顧西式快餐廳的定位，引入一些當地很受歡迎的火鍋系列。總部雖有督導，但鞭長莫及，有限的幾個督導總不能大老遠地一直往深圳跑吧；
4． 加盟 商的個人素質和管理能力一般，而 加盟 店員工，尤其是中層的素質，也與總部期望有相當距離。當然，這和餐飲行業從業人員整體素質不高有關。除非你花高價去挖行業中那少部分的高素質人才，否則，你只能慢慢培養吧。
每個問題都令初涉 加盟 的京格莊頭疼不已。在經過一年的運營之后發現： 加盟 店的利潤率竟然只有直營店的1/5
怎么辦？
變革： 加盟 商出錢，總部出人
2006年年底，京格莊高層對此進行了深入討論。大家一致認為： 加盟 商和 加盟 店所出現的各種問題，說到底，其實都是人的問題；如果能有一個信得過、能力強的單店管理團隊，許多問題將能迎刃而解。最終，會議決定：在以后開展 加盟 時，采用新的托管 加盟 方式；同時，和原有 加盟 商進行托管 加盟 合同的談判。
所謂托管 加盟 ，就是 加盟 商出錢，總部出人。具體來講： 加盟 商出錢負責店面租賃、裝修、購買設備、辦證等先期事宜，待店面硬件達標之后，由總部派遣單店運營團隊，全面負責 加盟 店的運營， 加盟 商僅能派駐財務人員；托管團隊的人員工資由總部支付，保證其受總部的控制；總部年終按一定比例，和 加盟 商進行利潤分紅。
接下來的2007年，所有托管 加盟 的門店，業績較采用“標準 加盟 ”方式的 加盟 店有了大幅提高。在此業績刺激下，北京地區50％的 加盟 商以及天津、深圳的2個外埠 加盟 商在這一年紛紛和總部簽訂了托管合同。
由于實行全托管，京格莊吸引了很多沒有西餐經驗、甚至沒有生意經驗且整體素質不高的投資者，加上自身長期的品牌積累、強大的單店贏利能力以及宣傳力度加大，2007年下半年，京格莊開始進入到招商黃金時期，想要 加盟 京格莊的投資者絡繹不絕。
托管 加盟 托出來的問題
然而，面對這突如其來的 加盟 熱潮，京格莊總部卻并沒有做好充分的心理準備。2008年5月， 加盟 期滿的深圳 加盟 店高薪挖角深圳托管團隊，另立山頭，打出“深格莊”品牌，開始在全國開展 加盟 。
這無疑給了某些當初熱捧托管 加盟 的京格莊高層當頭一棒！總部團隊開始反思是否還開展托管 加盟 ？下一步又該如何開展？
1．人才危機帶來經營風險。
不難想象，一旦企業進入快速擴張期，實行全托管運營，需要有多少人才，而且是熟練的高素質人才？如果派些新手去托管運營，何談保證單店贏利？
京格莊一開始希望通過穩步擴張，在發展中逐漸培養人才。而超乎意料的 加盟 熱潮，讓京格莊總部不得不考慮自己的人才培養體系能否適應未來的托管 加盟 戰略。答應 加盟 商實現全托管，不是等于自設牢籠？
更要命的是，一些外埠 加盟 商常會有意識地在店內安插自己的人，排擠托管團隊成員，干擾日常經營活動；而經營業績一旦不好乃至項目最終失敗， 加盟 商則會將責任全歸于盟主。
2．托管團隊不愿長期外派，工資成本高漲。
托管團隊的員工此前都長期生活在北京，大多數人也希望未來能進一步在北京謀求更大的發展。托管外地 加盟 店，需長期駐扎，很多人都心不甘情不愿。
由于托管團隊是按照北京的工資水平發放薪酬，加上各種補貼，每月工資遠遠超過當地同等職位的工資水平。以鄭州 加盟 店為例，改簽托管合同后，中層職位的總體工資支出上漲了40％。和前期未挖掘的利潤相比，這些額外支出尚可承擔，而一旦企業進入成熟期后，這些費用即會變成一筆巨大的開支。雖說托管團隊是由總部支付工資，但羊毛出在羊身上。
3．容易引起財務糾紛并被放大。
托管團隊全權管理 加盟 店，不可避免地會經常和錢打交道，采購些東西、做些宣傳、甚至投放點電視廣告等等，“常在河邊走”，總會被 加盟 商認為“會濕鞋”，何況總部并不能保證每個員工都絕對那么干凈。一旦有一家托管店的一個員工“濕了鞋”，就會馬上傳到所有托管店 加盟 商耳朵里。
這種財務上的懷疑，被 加盟 商不斷放大，進而使其他管理事宜也被懷疑。
4．對托管團隊，尤其是店長的素質要求提高。
托管一家 加盟 店后，托管團隊就開始面臨著“兩個婆婆”的局面。雖說托管團隊直接歸總部領導，但你在人家的店里，人家又是老板，總不能直接無視他的存在吧？遇到個開明的、好溝通的還好，一旦碰到那種本身素質不高、又喜歡指手畫腳的，可夠托管團隊喝一壺的，店長不得不花費巨大的精力和時間來和 加盟 商溝通。
比如，京格莊天津店托管團隊根據總部要求，花大力氣上暫時不賺錢的新品，卻遭 加盟 商抵制。最后，店長不得不花費了很大的精力做解釋工作。
因此，對于托管團隊，除了要求具備豐富的崗位經驗和技能外，還得有足夠的耐心和溝通能力，以及很強的心理承受能力。這些說起來容易，但在實際經營中，常常讓很多托管團隊成員抱怨不已。
5．續約難，挖角時有發生，甚至另立山頭。
在簽訂 加盟 合同時交納高額 加盟 金后， 加盟 商每年還要交納廣告基金、權益基金等費用，同時，到年底還得出讓一定的利潤分成比例給總部。時間一長， 加盟 商自然心有不甘。
于是，一些 加盟 商就開始打起來托管團隊的主意，許以托管團隊高額的薪酬待遇，畢竟這部分工資支出和 加盟 商交納的各種費用比起來還是要少得多。這樣就出現了一個現象：大多數外地 加盟 商在 加盟 期滿后都選擇了不再續約，同時，托管團隊也被挖角。
2008年年底到期的5家外地 加盟 商中，有3家沒有續約；即使就在總部眼皮底下的北京本地 加盟 店，也有1家 加盟 店不再續約，還挖走了2個中層管理人員。
前文提到的深圳 加盟 店更離譜，不僅不續約、挖角，還另立山頭，成為京格莊的直接競爭對手。
6．不能充分利用 加盟 商的當地資源。
除了借助 加盟 商的資金之外， 加盟 制度的一大便利就是借助 加盟 商在當地的人脈、媒體以及其他隱形資源，迅速地打開市場。
但實行托管 加盟 后， 加盟 卻變成了簡單的財務融資。由于不參與實際的具體管理， 加盟 商不知道能利用自己的哪些資源、如何利用，無形中增加了單店的經營成本，比如稅收。
7．利益捆綁松散，成本意識和責任意識下滑。
在典型意義的 加盟 模式下，雖然出現了前文提到的很多問題，但有一點不可否認，那就是 加盟 商的成本意識和責任意識非常強烈，要追逐最大利益。而托管 加盟 模式下，托管團隊只是職業經理人，這兩點意識普遍而言沒有 加盟 商強烈。尤其是托管時間一長，可能會顯出管理疲態，不知不覺間淡薄成本意識。
再次變革
繼續托管？——以上問題怎么辦？
改弦易轍？——怎么改？
經過反復斟酌，最終京格莊決定：在北京市場，繼續以托管 加盟 的方式搶占份額；而在外埠市場，則轉變為以地級市為主的區域直接特許模式，由 加盟 商自己負責運營，總部僅提供協助和支持。
北京地區回歸直營
企業做 加盟 ，主要是借 加盟 商的錢和其他隱性資源。對于2009年年中的京格莊北京市場來說，這兩者都不缺了：經過多年的發展，京格莊在北京地區積累了豐富的政府關系、門店備選店址、同行業人才等單店經營必備資源；在北京地區擁有一定的規模優勢和相當的品牌知名度，加上單店贏利能力強，管理起來非常方便，京格莊對 加盟 店都有著絕對的控制力。
因此，這年8月，京格莊宣布：今后在北京市場不再發展 加盟 店，已有的托管 加盟 店要盡可能逐漸轉向直營。
用李老板自己的話講：托管 加盟 時，主要是因為缺錢；現在要錢有錢、要人有人，我干嘛把撿錢的生意讓給別人去做啊？
外埠 加盟 ：從單店托管到區域直接特許
1．所謂地級市為主的區域直接特許，即：一個地級市，只允許一個 加盟 商開店；該 加盟 商可以只開1家直營店，也可以開2家或多家直營店，但他不能發展下級 加盟 商。
李老板認為：連鎖餐飲品牌，包括麥當勞、肯德基，都很難做到全國各店面口味完全一致，因此，北京餐廳和上海餐廳的口味可以略微不同，但北京市內各餐廳的口味必須完全一致，否則，品牌就會大打折扣；而同一區域僅允許一個 加盟 商開店，能最大限度地保證幾家店面同一個口味；
2．提高入盟門檻，仔細甄選 加盟 商，寧缺毋濫。如今的京格莊和幾年前比，品牌知名度更高、體系更加完善，可供挑選的潛在 加盟 商在數量和質量上均有明顯提高。嚴格的把關，為給后面的合作奠定良好的基礎；
3．成立專門的培訓學校，從根本上解決人才短缺的問題。同時，通過完善企業的培訓體系，最終做到所有 加盟 店的員工必須持培訓結業證方可上崗；
4．加大督導力度和獎懲力度。隨著企業督導部門的完善-全球品牌網-以及自身品牌的逐漸強勢，京格莊擴充了督導部，并要求督導在更加強調“導”的作用時，嚴格根據總部規章對 加盟 店進行獎懲。
你適不適合搞托管 加盟 ？
京格莊用7年的時間，完成了從直營到托管 加盟 再到“直營＋區域 加盟 ”標準 加盟 模式的一個輪回。這其中，托管 加盟 只是企業發展的一個過渡形式而已。
那么，究竟哪些行業或企業適合托管 加盟 呢？
1．有強大人才培養能力的企業。
任何采用托管 加盟 這種模式的企業，首先面臨的就是人才問題。如果你沒有強大的人才培養能力，搞托管 加盟 無異于自縛手腳。
2．希望穩健擴張的企業。
一是在企業發展初期，才人需求相對緩和，總部可以采用托管 加盟 的方式，更好地保證 加盟 店的成功率；二是在企業發展到一定階段后，不盲目高速擴張，這種企業仍能借助托管 加盟 實現滾動發展。
3．人才依賴度高、但短期培養或招聘難的行業。
尤其是在一些以服務技術為主、而不是以產品為主的行業，如足療業，采用托管 加盟 能夠有效地保證服務的質量和體系的標準化。
當然，這又回到了前面兩點：有足夠多的人才；或者能耐住寂寞，逐步穩健擴張。
4．單店投資比較大、管理比較復雜的行業。
例如五星級酒店，等等。
當然，適用于托管 加盟 的企業或行業遠遠不只這些。話說回來，滿足以上條件的連鎖企業也不一定非得實行托管 加盟 。任何模式，適合你的才是最好的。
京格莊是一家擁有36家門店的全國性西式快餐連鎖，其中，公司總部所在地北京就有23家門店。
在2002年年底正式“遷都”北京前，京格莊的李老板已在東北某市開了好幾年的西式快餐廳，最鼎盛時，曾同時經營著3家直營店。但之后，由于當地市場容量及經營模式等限制，規模再也難以突破。
深思熟慮后，李老板決定賣掉老家的3家西餐廳，帶著這些資金和幾名核心團隊，來到市場潛力更大的北京重新創業；并打算通過連鎖 加盟 ，快速擴張。
接下來的兩年，李老板和他的團隊穩扎穩打，通過自有資金的循環滾動，到2004年年底已經開設了4家直營店，且各店贏利能力都非常好，初步在北京市場站穩腳步。當然，這兩年里，他們還干了兩件更重要的事——標準化；有意識地培訓后備管理人員。
2005年年初，京格莊決定以北京為中心開展連鎖 加盟 。
標準 加盟 ，問題重重
加盟 之初，京格莊也是采用最典型的單店 加盟 模式—— 加盟 商開設一家京格莊餐廳，根據經營規模向總部繳納相應的特許經營費用； 加盟 店由 加盟 商自己負責運營，總部提供相應的協助和支持。
到2005年年底，4家 加盟 店先后開業，其中北京3家，深圳1家。京格莊總部指導這些 加盟 店選址、招聘、裝修、培訓、配送設備，直至順利開業，進入正常運營階段。
然而，經營半年不到， 加盟 店就開始不斷出現各種問題：
1．個別 加盟 商自認為很了解西餐， 加盟 后常常“自主創新”。比如，違反總部標準化的產品操作流程，按自己的套路做，導致一些食品的色、味和-全球品牌網-標準相去甚遠；
2．新招聘的 加盟 店員工，很多沒有西餐廳服務經驗；而京格莊總部剛開始發展 加盟 ，培訓體系尚不完善，培訓不充分，直接導致許多顧客滿腹怨言，總部督導不得不四處救火；
3．更讓人頭疼的是，深圳 加盟 商自認為山高皇帝遠，為了賺取更多的利潤，居然干起來“掛羊頭，賣狗肉”的事情。比如，盡可能少地采購總部配送的核心主材，選擇在當地采購一些質量低于標準的原材料，導致核心產品的品質常常不達標；再比如，根據自己的喜好而不顧西式快餐廳的定位，引入一些當地很受歡迎的火鍋系列。總部雖有督導，但鞭長莫及，有限的幾個督導總不能大老遠地一直往深圳跑吧；
4． 加盟 商的個人素質和管理能力一般，而 加盟 店員工，尤其是中層的素質，也與總部期望有相當距離。當然，這和餐飲行業從業人員整體素質不高有關。除非你花高價去挖行業中那少部分的高素質人才，否則，你只能慢慢培養吧。
每個問題都令初涉 加盟 的京格莊頭疼不已。在經過一年的運營之后發現： 加盟 店的利潤率竟然只有直營店的1/5
怎么辦？
變革： 加盟 商出錢，總部出人
2006年年底，京格莊高層對此進行了深入討論。大家一致認為： 加盟 商和 加盟 店所出現的各種問題，說到底，其實都是人的問題；如果能有一個信得過、能力強的單店管理團隊，許多問題將能迎刃而解。最終，會議決定：在以后開展 加盟 時，采用新的托管 加盟 方式；同時，和原有 加盟 商進行托管 加盟 合同的談判。
所謂托管 加盟 ，就是 加盟 商出錢，總部出人。具體來講： 加盟 商出錢負責店面租賃、裝修、購買設備、辦證等先期事宜，待店面硬件達標之后，由總部派遣單店運營團隊，全面負責 加盟 店的運營， 加盟 商僅能派駐財務人員；托管團隊的人員工資由總部支付，保證其受總部的控制；總部年終按一定比例，和 加盟 商進行利潤分紅。
接下來的2007年，所有托管 加盟 的門店，業績較采用“標準 加盟 ”方式的 加盟 店有了大幅提高。在此業績刺激下，北京地區50％的 加盟 商以及天津、深圳的2個外埠 加盟 商在這一年紛紛和總部簽訂了托管合同。
由于實行全托管，京格莊吸引了很多沒有西餐經驗、甚至沒有生意經驗且整體素質不高的投資者，加上自身長期的品牌積累、強大的單店贏利能力以及宣傳力度加大，2007年下半年，京格莊開始進入到招商黃金時期，想要 加盟 京格莊的投資者絡繹不絕。
托管 加盟 托出來的問題
然而，面對這突如其來的 加盟 熱潮，京格莊總部卻并沒有做好充分的心理準備。2008年5月， 加盟 期滿的深圳 加盟 店高薪挖角深圳托管團隊，另立山頭，打出“深格莊”品牌，開始在全國開展 加盟 。
這無疑給了某些當初熱捧托管 加盟 的京格莊高層當頭一棒！總部團隊開始反思是否還開展托管 加盟 ？下一步又該如何開展？
1．人才危機帶來經營風險。
不難想象，一旦企業進入快速擴張期，實行全托管運營，需要有多少人才，而且是熟練的高素質人才？如果派些新手去托管運營，何談保證單店贏利？
京格莊一開始希望通過穩步擴張，在發展中逐漸培養人才。而超乎意料的 加盟 熱潮，讓京格莊總部不得不考慮自己的人才培養體系能否適應未來的托管 加盟 戰略。答應 加盟 商實現全托管，不是等于自設牢籠？
更要命的是，一些外埠 加盟 商常會有意識地在店內安插自己的人，排擠托管團隊成員，干擾日常經營活動；而經營業績一旦不好乃至項目最終失敗， 加盟 商則會將責任全歸于盟主。
2．托管團隊不愿長期外派，工資成本高漲。
托管團隊的員工此前都長期生活在北京，大多數人也希望未來能進一步在北京謀求更大的發展。托管外地 加盟 店，需長期駐扎，很多人都心不甘情不愿。
由于托管團隊是按照北京的工資水平發放薪酬，加上各種補貼，每月工資遠遠超過當地同等職位的工資水平。以鄭州 加盟 店為例，改簽托管合同后，中層職位的總體工資支出上漲了40％。和前期未挖掘的利潤相比，這些額外支出尚可承擔，而一旦企業進入成熟期后，這些費用即會變成一筆巨大的開支。雖說托管團隊是由總部支付工資，但羊毛出在羊身上。
3．容易引起財務糾紛并被放大。
托管團隊全權管理 加盟 店，不可避免地會經常和錢打交道，采購些東西、做些宣傳、甚至投放點電視廣告等等，“常在河邊走”，總會被 加盟 商認為“會濕鞋”，何況總部并不能保證每個員工都絕對那么干凈。一旦有一家托管店的一個員工“濕了鞋”，就會馬上傳到所有托管店 加盟 商耳朵里。
這種財務上的懷疑，被 加盟 商不斷放大，進而使其他管理事宜也被懷疑。
4．對托管團隊，尤其是店長的素質要求提高。
托管一家 加盟 店后，托管團隊就開始面臨著“兩個婆婆”的局面。雖說托管團隊直接歸總部領導，但你在人家的店里，人家又是老板，總不能直接無視他的存在吧？遇到個開明的、好溝通的還好，一旦碰到那種本身素質不高、又喜歡指手畫腳的，可夠托管團隊喝一壺的，店長不得不花費巨大的精力和時間來和 加盟 商溝通。
比如，京格莊天津店托管團隊根據總部要求，花大力氣上暫時不賺錢的新品，卻遭 加盟 商抵制。最后，店長不得不花費了很大的精力做解釋工作。
因此，對于托管團隊，除了要求具備豐富的崗位經驗和技能外，還得有足夠的耐心和溝通能力，以及很強的心理承受能力。這些說起來容易，但在實際經營中，常常讓很多托管團隊成員抱怨不已。
5．續約難，挖角時有發生，甚至另立山頭。
在簽訂 加盟 合同時交納高額 加盟 金后， 加盟 商每年還要交納廣告基金、權益基金等費用，同時，到年底還得出讓一定的利潤分成比例給總部。時間一長， 加盟 商自然心有不甘。
于是，一些 加盟 商就開始打起來托管團隊的主意，許以托管團隊高額的薪酬待遇，畢竟這部分工資支出和 加盟 商交納的各種費用比起來還是要少得多。這樣就出現了一個現象：大多數外地 加盟 商在 加盟 期滿后都選擇了不再續約，同時，托管團隊也被挖角。
2008年年底到期的5家外地 加盟 商中，有3家沒有續約；即使就在總部眼皮底下的北京本地 加盟 店，也有1家 加盟 店不再續約，還挖走了2個中層管理人員。
前文提到的深圳 加盟 店更離譜，不僅不續約、挖角，還另立山頭，成為京格莊的直接競爭對手。
6．不能充分利用 加盟 商的當地資源。
除了借助 加盟 商的資金之外， 加盟 制度的一大便利就是借助 加盟 商在當地的人脈、媒體以及其他隱形資源，迅速地打開市場。
但實行托管 加盟 后， 加盟 卻變成了簡單的財務融資。由于不參與實際的具體管理， 加盟 商不知道能利用自己的哪些資源、如何利用，無形中增加了單店的經營成本，比如稅收。
7．利益捆綁松散，成本意識和責任意識下滑。
在典型意義的 加盟 模式下，雖然出現了前文提到的很多問題，但有一點不可否認，那就是 加盟 商的成本意識和責任意識非常強烈，要追逐最大利益。而托管 加盟 模式下，托管團隊只是職業經理人，這兩點意識普遍而言沒有 加盟 商強烈。尤其是托管時間一長，可能會顯出管理疲態，不知不覺間淡薄成本意識。
再次變革
繼續托管？——以上問題怎么辦？
改弦易轍？——怎么改？
經過反復斟酌，最終京格莊決定：在北京市場，繼續以托管 加盟 的方式搶占份額；而在外埠市場，則轉變為以地級市為主的區域直接特許模式，由 加盟 商自己負責運營，總部僅提供協助和支持。
北京地區回歸直營
企業做 加盟 ，主要是借 加盟 商的錢和其他隱性資源。對于2009年年中的京格莊北京市場來說，這兩者都不缺了：經過多年的發展，京格莊在北京地區積累了豐富的政府關系、門店備選店址、同行業人才等單店經營必備資源；在北京地區擁有一定的規模優勢和相當的品牌知名度，加上單店贏利能力強，管理起來非常方便，京格莊對 加盟 店都有著絕對的控制力。
因此，這年8月，京格莊宣布：今后在北京市場不再發展 加盟 店，已有的托管 加盟 店要盡可能逐漸轉向直營。
用李老板自己的話講：托管 加盟 時，主要是因為缺錢；現在要錢有錢、要人有人，我干嘛把撿錢的生意讓給別人去做啊？
外埠 加盟 ：從單店托管到區域直接特許
1．所謂地級市為主的區域直接特許，即：一個地級市，只允許一個 加盟 商開店；該 加盟 商可以只開1家直營店，也可以開2家或多家直營店，但他不能發展下級 加盟 商。
李老板認為：連鎖餐飲品牌，包括麥當勞、肯德基，都很難做到全國各店面口味完全一致，因此，北京餐廳和上海餐廳的口味可以略微不同，但北京市內各餐廳的口味必須完全一致，否則，品牌就會大打折扣；而同一區域僅允許一個 加盟 商開店，能最大限度地保證幾家店面同一個口味；
2．提高入盟門檻，仔細甄選 加盟 商，寧缺毋濫。如今的京格莊和幾年前比，品牌知名度更高、體系更加完善，可供挑選的潛在 加盟 商在數量和質量上均有明顯提高。嚴格的把關，為給后面的合作奠定良好的基礎；
3．成立專門的培訓學校，從根本上解決人才短缺的問題。同時，通過完善企業的培訓體系，最終做到所有 加盟 店的員工必須持培訓結業證方可上崗；
4．加大督導力度和獎懲力度。隨著企業督導部門的完善-全球品牌網-以及自身品牌的逐漸強勢，京格莊擴充了督導部，并要求督導在更加強調“導”的作用時，嚴格根據總部規章對 加盟 店進行獎懲。
你適不適合搞托管 加盟 ？
京格莊用7年的時間，完成了從直營到托管 加盟 再到“直營＋區域 加盟 ”標準 加盟 模式的一個輪回。這其中，托管 加盟 只是企業發展的一個過渡形式而已。
那么，究竟哪些行業或企業適合托管 加盟 呢？
1．有強大人才培養能力的企業。
任何采用托管 加盟 這種模式的企業，首先面臨的就是人才問題。如果你沒有強大的人才培養能力，搞托管 加盟 無異于自縛手腳。
2．希望穩健擴張的企業。
一是在企業發展初期，才人需求相對緩和，總部可以采用托管 加盟 的方式，更好地保證 加盟 店的成功率；二是在企業發展到一定階段后，不盲目高速擴張，這種企業仍能借助托管 加盟 實現滾動發展。
3．人才依賴度高、但短期培養或招聘難的行業。
尤其是在一些以服務技術為主、而不是以產品為主的行業，如足療業，采用托管 加盟 能夠有效地保證服務的質量和體系的標準化。
當然，這又回到了前面兩點：有足夠多的人才；或者能耐住寂寞，逐步穩健擴張。
4．單店投資比較大、管理比較復雜的行業。
例如五星級酒店，等等。
當然，適用于托管 加盟 的企業或行業遠遠不只這些。話說回來，滿足以上條件的連鎖企業也不一定非得實行托管 加盟 。任何模式，適合你的才是最好的。
樂發網超市批發網提供超市貨源信息,超市采購進貨渠道。超市進貨網提供成都食品批發,日用百貨批發信息、微信淘寶網店超市采購信息和超市加盟信息.打造國內超市采購商與批發市場供應廠商搭建網上批發市場平臺,是全國批發市場行業中電子商務權威性網站。
本文來源： 托管加盟的陷阱
