特許經營是“泊來品”，即以經營權的轉讓為核心的連鎖經營，最初起源于19世紀80年代。從美國勝家縫紉機公司建立起第一個特許經營網絡以來，國外許多企業均取得相當良好的成績，美國已成為特許經營最發達的國家：現在全美約有3000家零售特許商，25萬加盟經營者，在美國國內經營著約60萬個特許經營店。
特許經營也已成為中國經濟發展的不可多得的一種經營形式。中國雖至今還沒有一家較大規模的特許連鎖經營體系，但已在多個行業如百貨、超市、醫藥、餐飲、電器、服裝、鐘表眼鏡、鞋業、糕點等如火如荼地開展。
特許經營對社會經濟發展有很多益處，如對技術的發展、文化的延伸、產品的銷售、管理的完善均有相當大的影響。它同時也是企業發展連鎖體系慣用的成長策略，是 創業 者一圓人生夢的捷徑。
特許經營對品牌價值的增長也功不可沒。特許經營對品牌的擴張往往是“半兩拔千斤”，遠非常規的品牌培育、拓展、延伸式的“慢工出細活”過程相比。特許經營通過統一品牌運作和管理，積聚各方資源，滿足最大范圍的消費者需求，造就許多國際知名品牌。如可口可樂公司的特許裝瓶系統巧妙地將品牌擴張和企業擴張結合在一起，別出心裁地營造出了一個世界級的可口可樂“紅色世界”，達成了可口可樂品牌在世界上的快速成長，促成了“可口可樂”成為世界第一品牌的可能，成就了該品牌的巨大市場價值。
可口可樂公司在全球180多個國家和地區銷售其碳酸飲料系列產品，“可口可樂”是世界第一品牌，品牌價值已達七百多億美元。可口可樂公司于二十世紀早期嘗試性地向一些地方性企業授予裝瓶和銷售經營權，逐漸建立一個全國性的生產銷售網絡；第二次世界大戰后通過向全球各地區擴大生產和銷售，建立起操作規范和內涵豐富的特許經營網絡，使可口可樂系列品牌在當地茁壯成長，取得品牌的飛速發展和擴張。
在實施特許經營策略前夕，可口可樂公司雖經過四、五十年的發展，但受資金、信息等因素的影響，一直未能跨上國際化的路途：
一、因未實施獨特的特許裝瓶廠網絡，“可口可樂”僅僅是一個地方性的軟飲料產品品牌。可口可樂公司自有資金能力有限，經銷商和消費者的要求得不到及時的滿足，品牌滋長缺乏土壤。
1904年，可口可樂公司已經在國內379個城鎮銷售其碳酸飲料---可口可樂。由于從生產基地運輸到各地的運輸費用較高，產品也不能最快時間到達，公司決策層于是考慮在產品銷售當地設置生產廠。恰好小城鎮的經銷商希望擁有自己的公司，與快速蓬勃發展的可口可樂公司合作也是他們的夢想，雙方于是一拍即合，考慮聯合設廠，共同承擔生產基地建設費用。這只是體現了特許裝瓶系統的雛形，公司產品并未因此走出國門。
第二次世界大戰時期，世界級戰爭讓美國參戰士兵長期有家不能回。在條件艱苦的前線，代表美國文化和美國生活的可口可樂飲料能讓他們有了一點點“家”的感覺---當他們喝上一口清涼可口的“可口可樂”飲料后，馬上能體會到在家的舒適安逸，他們覺得自己仍舊過著美國式的生活。所以可口可樂公司運輸到前線的“可口可樂”飲料在戰區特別受歡迎，士兵對它有很大的需求。在這當中，艾森豪威爾這位聯軍指揮官無意間成了可口可樂公司向海外擴展的“功臣”：看到“可口可樂”飲料能讓士兵擺脫孤獨和苦惱，能讓他穩定軍心，提高士氣，他親自寫信到亞特蘭大可口可樂總部，要求每月給前線戰士生產600萬瓶可口可樂飲料。是極大的消費需求，促進了可口可樂公司全球化的進程。試驗工廠于1942年在前線建成，受到了廣大消費者的熱烈歡迎。但可口可樂品牌還只在美國參戰士兵和部份盟軍戰士中傳播和傳頌。品牌全球化尚未形成。
巨大的市場前景使可口可樂管理層猛然醒悟：一定要充分利用這次世界大戰的機會拓展國外市場和向全球進軍！在這個時候，特許裝瓶模式才開始正式進入管理層的決策意識中，他們確立了建立特許裝瓶系統為企業和品牌擴張的思路。
二、由于品牌信息來源不足，不能透徹地了解當地情況，分析問題脫離實際，決策準確性不強，品牌發展受到局限。
市場細分化是第二次世界大戰后市場營銷理論和戰略的新發展。顧客是復雜多樣的。一個企業不可能為所有的細分市場提供最佳的服務，只能根據自己的目標和資源，集中力量為一個或幾個細分市場服務。“可口可樂”飲料雖然是單一的碳酸飲料，但各地的品牌具體策劃和實施還必須針對實際情況而有所差別。市場信息的缺乏和不切當地市場實際，是可口可樂全球化發展的制肘。
三、未實施特許經營前，企業創始人未曾想能將其企業發展成跨國巨鱷，拱手將企業出賣，將品牌發展的機遇白白奉送于人，差點也失去了品牌發展的機遇：可口可樂公司的創立者、可口可樂產品的開發者、可口可樂品牌的最初擁有人—彭伯頓先生，雖然研制出了可口可樂產品，并擴大了國內銷售，但不是他讓可口可樂走向了世界。這也成了他經營企業的一個極大遺憾：他找不到企業發展的最佳路徑，最后他不得不將自己一手創立的企業出售，將世界上的第一個可樂品牌、未來的世界第一品牌交給他人去經營。
由于可口可樂公司在描繪企業發展藍圖時能進行充分的研究分析，同時抓住機遇，在企業發展上打破傳統模式，樂于創新，尋找自己的發展道路，適時地推行特許裝瓶廠經營系統，從而使企業出現超常規發展，品牌營造更是登上了一個國際性的舞臺：
一、本土化原則使特許裝瓶廠系統成為可能：
對本土化理念功高至偉的當屬提出者伍德夫，其理論精髓是：（1）在當地設立公司；（2）由當地籌措資金，總公司原則是不出錢；（3）除了可口可樂秘密配方的濃縮液外，一切設備材料運輸銷售等，均由當地人自制自辦。
伍德夫先生看中了公司的發展機會，借助第二次世界大戰，果斷地宣布，可口可樂公司將在全世界任何地方為美軍三軍人員生產5美分一瓶的可口可樂。此后，可口可樂公司借助特許裝瓶系統，可口可樂飲料的生產量達到了世界飲料生產的最高紀錄。從太平洋東岸到易北河邊，可口可樂就像蒲公英種子似的飛到了亞歐許多國家。第二次世界大戰尚未結束，世界各地的可口可樂裝瓶廠已經增加到了64家！如果不實施特許裝瓶廠進行生產經營，“可口可樂”可能僅僅是美國的一個本土品牌，當然也就創造不出“可口可樂”百年屹立不倒的品牌頭號霸主！
二、特許裝瓶廠系統的主要運作方式：
通過合作伙伴與當地優秀飲料企業合資，簽訂一定年限的特許生產經營合同，由其在限定區域內生產銷售可口可樂系列產品，協同進行品牌維護和發展，這是特許裝瓶系統的主要運作模式。
產品的主要功能是滿足消費者的需求，假如產品能滿足大多數人的需求，良好的品牌形象也就在消費者心目中樹立起來了。如果要讓一個企業的產品最大量、最快地滿足不同細分市場、不同消費習慣的消費者，特許經營模式是各種企業快速拓展的首選模式。可口可樂公司不只是簡簡單單地讓當地企業有經營國際大品牌的機會，它更希望通過裝瓶廠系統達到品牌的快速擴張，永做品牌擴張的領跑者。
通過設在各地的辦事處與當地裝瓶廠收集盡可能全面、系統、及時的市場信息，進行品牌發展研究，進行針對性的分析，做出正確決策，采取效果最好、反應最快、成本最低的市場措施，為品牌在當地發展尋找一條正確的道路；聯合開展品牌宣傳推廣活動，擴大品牌影響力；共同調查市場，了解當地消費者的需求，進行新產品的開發和推廣，延伸品牌價值；與當地裝瓶廠的市場、業務部門共同進行品牌的銷售發展，擴大銷售范圍、銷售品種和消費者飲用量，從市場占有率和產品銷售量體現品牌價值；共同對品牌進行監控，通過專業調查公司、可口可樂公司市場調查系統和裝瓶廠調查系統多方面對品牌發展進行推進、監督。通過以上這一系列的品牌運作，可口可樂品牌達到了穩中求勝。
三、特許裝瓶廠系統推出以后，在許多國家和地區取得成功：
幾十年來，可口可樂已經在全球借本土之力建起了1200多家裝瓶廠。以特許裝瓶理念為基礎，可口可樂的全球化策略獲得了極大的成功。
例如，可口可樂公司在中國實施的特許裝瓶系統就是一個成功的典范。自1979年進入中國市場以來，可口可樂公司已投資十幾億美元與它的三個主要的裝瓶集團———嘉里、太古以及中糧油合作建立了25個裝瓶廠，覆蓋了中國絕大部分的省市。現在可口可樂（中國）有限公司已成為中國最大的飲料合資企業。二十幾年來，在中國許多地區，“可口可樂”已成為“可樂”飲料的代名詞。
四、裝瓶特許網絡使可口可樂系列品牌價值升值：
通過實行特許裝瓶系統，使一個龐大而復雜的分銷體系井然有序，使財務控制能力大大加強，得以實現海外市場奇跡般擴大；并且每個裝瓶廠集中精力于本地市場的運作，當地消費者能在“4P”策略下滿意地消費，良好品牌形象在他們心目中根深蒂固；同時因為能根據各地市場不同的特點進行有針對性的市場運作，極大地滿足了世界各地的消費者需求，提升了品牌的價值。具體還可表現為：
首先，通過特許裝瓶系統，不但積累了大量的當地資金，還省掉了大量的獨自建生產基地和銷售網絡的費用。這省下來的費用，均用于當地進行產品的推廣，進行媒體廣告投放，擴大品牌影響范圍，更深度地向消費者進行品牌滲透。同時因為利用當地資金，可免去漫長的投資回收期，極大地降低了公司資產密集度。資產密集度過高，投資分析師就會低估公司的價值。在股票交易市場，這會極大影響投資者的投資信心，投資者會謹慎購買可口可樂公司的股票，這嚴重影響了“可口可樂”的市場價值。
其次，可口可樂公司由于出售產品濃縮液給各地裝瓶廠，濃縮液銷售所得有利進行品牌的再投入。例如，可口可樂公司在中國出售產品濃縮液所獲得的收入基本上未當作利潤上交，而是用于可口可樂系列品牌在中國的發展及裝瓶廠系統在中國的壯大。近期成都市場的“紅色風暴”品牌運動以及吉林可樂裝瓶廠和長沙可樂裝瓶廠的建廠投產目的只有一個：在這幾個市場，可口可樂品牌要取得市場的領導地位！在可口可樂系統，評估工作業績，主要的指標不是銷量，而是體現品牌價值的市場占有率！
其三，可口可樂公司認為自己首先是一個品牌公司，其次才是一個傳統行業的生產經營企業，所以它堅決地實施統一的品牌戰略，對品牌進行統一的管理。品牌的價值很大程度上取決于統一的形象識別系統在消費者心目中所形成的共識。消費者對品牌的認知度越集中統一，品牌在消費者心目中的價值就越高。當可口可樂品牌經典的紅色標志掃蕩中國九州大地那一刻，也是“可口可樂”品牌價值高度體現之時！
其四，每四年一度的奧運會，作為奧運會的“TOP”合作伙伴，可口可樂公司均要在此時大做文章---在全世界的觀眾面前做品牌推廣。可口可樂公司此時均將舉辦城市的裝瓶廠扶持為模范廠，利用其周密的銷售網絡與快捷的銷售執行，協同品牌推進策略，掀起一陣“紅色旋風”。在此時，品牌的國際推廣與當地銷售相得益彰，相輔相成。順應2008年奧運會在北京召開，為了可口可樂品牌在奧運會中再次獲得提升，可口可樂公司現正緊鑼密鼓地對北京市場進行大力投入。
其五，通過與合作伙伴和當地裝瓶廠合作，推出適合當地消費者之品牌，使品牌線延長。在中國，與嘉里系統推出的“冰露”、與太古系統運作的“水森活”、與中糧集團開發的“醒目”、“天與地”品牌等等，均極大地抓住了消費者需求，穩固和擴大了市場份額，使企業向全方位發展，品牌向全方位延伸。
其六，由于有裝瓶系統進行具體的市場執行，可口可樂公司可從最繁雜的銷售事務中脫離出來，有利于專心進行品牌運作、對品牌進行悉心的呵護和實施更長遠的品牌規劃。
其七，要啟動新市場和開發空白市場，由于不是自己從總部抽調資金，獨立建廠，而是有合作伙伴協同當地飲料企業共同組建生產基地，所以建廠速度快，能及時和快速地把握市場進入的有利時機，最快地將品牌輻射到空白區域，利于品牌擴張。
可以看出，特許經營是借力出海，將好的東西盡快傳播，盡快讓最大面積的區域和最大量的消費者享受到優質的產品和服務的方式，它使一個企業脫離了傳統的簡單的生產型發展方式，將企業最重要和最核心的價值---品牌價值獨立出來，脫離出來，盡快延伸和發展。毫無疑問，極大促進了最美好事物的發展。
特許經營已經成就了許多國際知名品牌，它給許多給許企業和受許企業都提供了良好的發展機會。當然，隨著社會的發展，更多新興有效的合作方式將會出現，但特許經營在未來一定時期內的作用仍將是非常巨大，不可抹殺。我們更應該相信：特許經營還將在很長的一段時期內，發揮其獨特的作用，促進越來越多的企業的發展和壯大，使人類生產和經營取得更大的發展和進步！
特許經營也已成為中國經濟發展的不可多得的一種經營形式。中國雖至今還沒有一家較大規模的特許連鎖經營體系，但已在多個行業如百貨、超市、醫藥、餐飲、電器、服裝、鐘表眼鏡、鞋業、糕點等如火如荼地開展。
特許經營對社會經濟發展有很多益處，如對技術的發展、文化的延伸、產品的銷售、管理的完善均有相當大的影響。它同時也是企業發展連鎖體系慣用的成長策略，是 創業 者一圓人生夢的捷徑。
特許經營對品牌價值的增長也功不可沒。特許經營對品牌的擴張往往是“半兩拔千斤”，遠非常規的品牌培育、拓展、延伸式的“慢工出細活”過程相比。特許經營通過統一品牌運作和管理，積聚各方資源，滿足最大范圍的消費者需求，造就許多國際知名品牌。如可口可樂公司的特許裝瓶系統巧妙地將品牌擴張和企業擴張結合在一起，別出心裁地營造出了一個世界級的可口可樂“紅色世界”，達成了可口可樂品牌在世界上的快速成長，促成了“可口可樂”成為世界第一品牌的可能，成就了該品牌的巨大市場價值。
可口可樂公司在全球180多個國家和地區銷售其碳酸飲料系列產品，“可口可樂”是世界第一品牌，品牌價值已達七百多億美元。可口可樂公司于二十世紀早期嘗試性地向一些地方性企業授予裝瓶和銷售經營權，逐漸建立一個全國性的生產銷售網絡；第二次世界大戰后通過向全球各地區擴大生產和銷售，建立起操作規范和內涵豐富的特許經營網絡，使可口可樂系列品牌在當地茁壯成長，取得品牌的飛速發展和擴張。
在實施特許經營策略前夕，可口可樂公司雖經過四、五十年的發展，但受資金、信息等因素的影響，一直未能跨上國際化的路途：
一、因未實施獨特的特許裝瓶廠網絡，“可口可樂”僅僅是一個地方性的軟飲料產品品牌。可口可樂公司自有資金能力有限，經銷商和消費者的要求得不到及時的滿足，品牌滋長缺乏土壤。
1904年，可口可樂公司已經在國內379個城鎮銷售其碳酸飲料---可口可樂。由于從生產基地運輸到各地的運輸費用較高，產品也不能最快時間到達，公司決策層于是考慮在產品銷售當地設置生產廠。恰好小城鎮的經銷商希望擁有自己的公司，與快速蓬勃發展的可口可樂公司合作也是他們的夢想，雙方于是一拍即合，考慮聯合設廠，共同承擔生產基地建設費用。這只是體現了特許裝瓶系統的雛形，公司產品并未因此走出國門。
第二次世界大戰時期，世界級戰爭讓美國參戰士兵長期有家不能回。在條件艱苦的前線，代表美國文化和美國生活的可口可樂飲料能讓他們有了一點點“家”的感覺---當他們喝上一口清涼可口的“可口可樂”飲料后，馬上能體會到在家的舒適安逸，他們覺得自己仍舊過著美國式的生活。所以可口可樂公司運輸到前線的“可口可樂”飲料在戰區特別受歡迎，士兵對它有很大的需求。在這當中，艾森豪威爾這位聯軍指揮官無意間成了可口可樂公司向海外擴展的“功臣”：看到“可口可樂”飲料能讓士兵擺脫孤獨和苦惱，能讓他穩定軍心，提高士氣，他親自寫信到亞特蘭大可口可樂總部，要求每月給前線戰士生產600萬瓶可口可樂飲料。是極大的消費需求，促進了可口可樂公司全球化的進程。試驗工廠于1942年在前線建成，受到了廣大消費者的熱烈歡迎。但可口可樂品牌還只在美國參戰士兵和部份盟軍戰士中傳播和傳頌。品牌全球化尚未形成。
巨大的市場前景使可口可樂管理層猛然醒悟：一定要充分利用這次世界大戰的機會拓展國外市場和向全球進軍！在這個時候，特許裝瓶模式才開始正式進入管理層的決策意識中，他們確立了建立特許裝瓶系統為企業和品牌擴張的思路。
二、由于品牌信息來源不足，不能透徹地了解當地情況，分析問題脫離實際，決策準確性不強，品牌發展受到局限。
市場細分化是第二次世界大戰后市場營銷理論和戰略的新發展。顧客是復雜多樣的。一個企業不可能為所有的細分市場提供最佳的服務，只能根據自己的目標和資源，集中力量為一個或幾個細分市場服務。“可口可樂”飲料雖然是單一的碳酸飲料，但各地的品牌具體策劃和實施還必須針對實際情況而有所差別。市場信息的缺乏和不切當地市場實際，是可口可樂全球化發展的制肘。
三、未實施特許經營前，企業創始人未曾想能將其企業發展成跨國巨鱷，拱手將企業出賣，將品牌發展的機遇白白奉送于人，差點也失去了品牌發展的機遇：可口可樂公司的創立者、可口可樂產品的開發者、可口可樂品牌的最初擁有人—彭伯頓先生，雖然研制出了可口可樂產品，并擴大了國內銷售，但不是他讓可口可樂走向了世界。這也成了他經營企業的一個極大遺憾：他找不到企業發展的最佳路徑，最后他不得不將自己一手創立的企業出售，將世界上的第一個可樂品牌、未來的世界第一品牌交給他人去經營。
由于可口可樂公司在描繪企業發展藍圖時能進行充分的研究分析，同時抓住機遇，在企業發展上打破傳統模式，樂于創新，尋找自己的發展道路，適時地推行特許裝瓶廠經營系統，從而使企業出現超常規發展，品牌營造更是登上了一個國際性的舞臺：
一、本土化原則使特許裝瓶廠系統成為可能：
對本土化理念功高至偉的當屬提出者伍德夫，其理論精髓是：（1）在當地設立公司；（2）由當地籌措資金，總公司原則是不出錢；（3）除了可口可樂秘密配方的濃縮液外，一切設備材料運輸銷售等，均由當地人自制自辦。
伍德夫先生看中了公司的發展機會，借助第二次世界大戰，果斷地宣布，可口可樂公司將在全世界任何地方為美軍三軍人員生產5美分一瓶的可口可樂。此后，可口可樂公司借助特許裝瓶系統，可口可樂飲料的生產量達到了世界飲料生產的最高紀錄。從太平洋東岸到易北河邊，可口可樂就像蒲公英種子似的飛到了亞歐許多國家。第二次世界大戰尚未結束，世界各地的可口可樂裝瓶廠已經增加到了64家！如果不實施特許裝瓶廠進行生產經營，“可口可樂”可能僅僅是美國的一個本土品牌，當然也就創造不出“可口可樂”百年屹立不倒的品牌頭號霸主！
二、特許裝瓶廠系統的主要運作方式：
通過合作伙伴與當地優秀飲料企業合資，簽訂一定年限的特許生產經營合同，由其在限定區域內生產銷售可口可樂系列產品，協同進行品牌維護和發展，這是特許裝瓶系統的主要運作模式。
產品的主要功能是滿足消費者的需求，假如產品能滿足大多數人的需求，良好的品牌形象也就在消費者心目中樹立起來了。如果要讓一個企業的產品最大量、最快地滿足不同細分市場、不同消費習慣的消費者，特許經營模式是各種企業快速拓展的首選模式。可口可樂公司不只是簡簡單單地讓當地企業有經營國際大品牌的機會，它更希望通過裝瓶廠系統達到品牌的快速擴張，永做品牌擴張的領跑者。
通過設在各地的辦事處與當地裝瓶廠收集盡可能全面、系統、及時的市場信息，進行品牌發展研究，進行針對性的分析，做出正確決策，采取效果最好、反應最快、成本最低的市場措施，為品牌在當地發展尋找一條正確的道路；聯合開展品牌宣傳推廣活動，擴大品牌影響力；共同調查市場，了解當地消費者的需求，進行新產品的開發和推廣，延伸品牌價值；與當地裝瓶廠的市場、業務部門共同進行品牌的銷售發展，擴大銷售范圍、銷售品種和消費者飲用量，從市場占有率和產品銷售量體現品牌價值；共同對品牌進行監控，通過專業調查公司、可口可樂公司市場調查系統和裝瓶廠調查系統多方面對品牌發展進行推進、監督。通過以上這一系列的品牌運作，可口可樂品牌達到了穩中求勝。
三、特許裝瓶廠系統推出以后，在許多國家和地區取得成功：
幾十年來，可口可樂已經在全球借本土之力建起了1200多家裝瓶廠。以特許裝瓶理念為基礎，可口可樂的全球化策略獲得了極大的成功。
例如，可口可樂公司在中國實施的特許裝瓶系統就是一個成功的典范。自1979年進入中國市場以來，可口可樂公司已投資十幾億美元與它的三個主要的裝瓶集團———嘉里、太古以及中糧油合作建立了25個裝瓶廠，覆蓋了中國絕大部分的省市。現在可口可樂（中國）有限公司已成為中國最大的飲料合資企業。二十幾年來，在中國許多地區，“可口可樂”已成為“可樂”飲料的代名詞。
四、裝瓶特許網絡使可口可樂系列品牌價值升值：
通過實行特許裝瓶系統，使一個龐大而復雜的分銷體系井然有序，使財務控制能力大大加強，得以實現海外市場奇跡般擴大；并且每個裝瓶廠集中精力于本地市場的運作，當地消費者能在“4P”策略下滿意地消費，良好品牌形象在他們心目中根深蒂固；同時因為能根據各地市場不同的特點進行有針對性的市場運作，極大地滿足了世界各地的消費者需求，提升了品牌的價值。具體還可表現為：
首先，通過特許裝瓶系統，不但積累了大量的當地資金，還省掉了大量的獨自建生產基地和銷售網絡的費用。這省下來的費用，均用于當地進行產品的推廣，進行媒體廣告投放，擴大品牌影響范圍，更深度地向消費者進行品牌滲透。同時因為利用當地資金，可免去漫長的投資回收期，極大地降低了公司資產密集度。資產密集度過高，投資分析師就會低估公司的價值。在股票交易市場，這會極大影響投資者的投資信心，投資者會謹慎購買可口可樂公司的股票，這嚴重影響了“可口可樂”的市場價值。
其次，可口可樂公司由于出售產品濃縮液給各地裝瓶廠，濃縮液銷售所得有利進行品牌的再投入。例如，可口可樂公司在中國出售產品濃縮液所獲得的收入基本上未當作利潤上交，而是用于可口可樂系列品牌在中國的發展及裝瓶廠系統在中國的壯大。近期成都市場的“紅色風暴”品牌運動以及吉林可樂裝瓶廠和長沙可樂裝瓶廠的建廠投產目的只有一個：在這幾個市場，可口可樂品牌要取得市場的領導地位！在可口可樂系統，評估工作業績，主要的指標不是銷量，而是體現品牌價值的市場占有率！
其三，可口可樂公司認為自己首先是一個品牌公司，其次才是一個傳統行業的生產經營企業，所以它堅決地實施統一的品牌戰略，對品牌進行統一的管理。品牌的價值很大程度上取決于統一的形象識別系統在消費者心目中所形成的共識。消費者對品牌的認知度越集中統一，品牌在消費者心目中的價值就越高。當可口可樂品牌經典的紅色標志掃蕩中國九州大地那一刻，也是“可口可樂”品牌價值高度體現之時！
其四，每四年一度的奧運會，作為奧運會的“TOP”合作伙伴，可口可樂公司均要在此時大做文章---在全世界的觀眾面前做品牌推廣。可口可樂公司此時均將舉辦城市的裝瓶廠扶持為模范廠，利用其周密的銷售網絡與快捷的銷售執行，協同品牌推進策略，掀起一陣“紅色旋風”。在此時，品牌的國際推廣與當地銷售相得益彰，相輔相成。順應2008年奧運會在北京召開，為了可口可樂品牌在奧運會中再次獲得提升，可口可樂公司現正緊鑼密鼓地對北京市場進行大力投入。
其五，通過與合作伙伴和當地裝瓶廠合作，推出適合當地消費者之品牌，使品牌線延長。在中國，與嘉里系統推出的“冰露”、與太古系統運作的“水森活”、與中糧集團開發的“醒目”、“天與地”品牌等等，均極大地抓住了消費者需求，穩固和擴大了市場份額，使企業向全方位發展，品牌向全方位延伸。
其六，由于有裝瓶系統進行具體的市場執行，可口可樂公司可從最繁雜的銷售事務中脫離出來，有利于專心進行品牌運作、對品牌進行悉心的呵護和實施更長遠的品牌規劃。
其七，要啟動新市場和開發空白市場，由于不是自己從總部抽調資金，獨立建廠，而是有合作伙伴協同當地飲料企業共同組建生產基地，所以建廠速度快，能及時和快速地把握市場進入的有利時機，最快地將品牌輻射到空白區域，利于品牌擴張。
可以看出，特許經營是借力出海，將好的東西盡快傳播，盡快讓最大面積的區域和最大量的消費者享受到優質的產品和服務的方式，它使一個企業脫離了傳統的簡單的生產型發展方式，將企業最重要和最核心的價值---品牌價值獨立出來，脫離出來，盡快延伸和發展。毫無疑問，極大促進了最美好事物的發展。
特許經營已經成就了許多國際知名品牌，它給許多給許企業和受許企業都提供了良好的發展機會。當然，隨著社會的發展，更多新興有效的合作方式將會出現，但特許經營在未來一定時期內的作用仍將是非常巨大，不可抹殺。我們更應該相信：特許經營還將在很長的一段時期內，發揮其獨特的作用，促進越來越多的企業的發展和壯大，使人類生產和經營取得更大的發展和進步！
樂發網超市批發網提供超市貨源信息,超市采購進貨渠道。超市進貨網提供成都食品批發,日用百貨批發信息、微信淘寶網店超市采購信息和超市加盟信息.打造國內超市采購商與批發市場供應廠商搭建網上批發市場平臺,是全國批發市場行業中電子商務權威性網站。
本文來源： 從特許裝瓶看可口可樂的全球策略
