ZARA 自1975年成立，1989年開始進入全球頂級時尚都市——紐約和巴黎，并以與主流服裝大相徑庭的差異化銷售模式創造了難以想象的巨大成功，尤其在巴黎這個歐洲時尚的發源地，許多消費者對 ZARA 產品趨之若鶩追捧至極，之后 ZARA 更加快了在全球市場大舉擴張的步伐，并且在所有進入的城市都獲得了同樣驚人的轟動效應與持續增長的輝煌戰績，時至今日業已成為服裝行業的全球第一。
顛覆式經營與六個根本
ZARA 從一家服裝生產商轉變成一家服裝品牌經營商伊始，就摒棄了當時服裝行業的主流經營模式，如當地市場的家庭式傳統店鋪、百貨商場等，包括意大利的強勢品牌“貝納通”所采取的特許經營模式，它要創造一種基于自身特點和潛在資源優勢的新型商業模式，既能有效滿足顧客的真實需求，又能展現企業的價值特色，在嘗試了第一家專賣店作為經驗跳板之后， ZARA 品牌正式以服裝行業唯一的經營模式急速運行——自產自銷的一體真空連鎖經營，而這種基于自身優勢分析和對市場潛在發展趨勢超前洞悉而生成的特定品牌基因也奠定了它日后取得非凡成就的堅實根基，
ZARA 品牌崛起與發展的六個基石：
1、擁有多年服裝生產的經驗積累與自有工廠，能基本保證產品生產的標準化、優先績效、成本效益等?！ ?br /> 2、在保證產品品質的基礎上，能夠以低于市場上的零售價滿足大多數消費群的穿衣需求。
3、適應產品的生產完成與要求上架的時間同步?！ ?br /> 4、摒棄所有的中間分銷環節，自行生產后直接抵達終端?！ ?br /> 5、完全自行掌控終端銷售。
6、變精英消費為大眾消費，提供超高顧客實用價值的大眾化時尚服裝產品。
交互價值與兩線法則
對 ZARA 來說，所有的企業資源和實際運作必須以創造企業與顧客互為融合互為依存的交互價值為核心導向，因此 ZARA 的六個基石創造的第一個價值極限就是產品與顧客之間的高度匹配與共生共榮，使顧客能夠獲得潛在的、真實的、無與倫比的需求與滿足?！ ?br />
絕大多數服裝企業對這種交互價值的理解和創造淺顯而粗疏，更談不上顧客體驗極限，這就是 ZARA 的獨門心法——市場發展遠視和顧客價值近視的雙視線整合，即兩線法則。
一、市場遠視
在傳統的服裝行業，消費者能夠獲得的穿衣滿足基本不能逃脫以大多數高端品牌服裝款式和顏色為指向的千篇一律的穿衣風格，它們每一季發布幾款經典的服裝款式和顏色，包括面料，供許多服裝企業照章模仿，于是就有了今年流行什么，夏季流行什么，秋季流行什么，春季又流行什么的定律，或者有些企業為了增加多樣性就來個基于經典款式的不倫不類的修剪與改制?！ ?br />
從上世紀90年代后，高端服裝市場的逐漸分化使得大眾化時尚成為市場發展的巨大潛流，但絕大多數服裝企業目光短淺思維局限，只是一味地淹沒在主流市場的洪流中左沖右突無以自拔?！?br />
而且，大眾化時尚的價值意義和實際空間又該如何界定也是造成許多服裝企業無視這一潛在現象的重要因由，當然還有很多媒體和行業專家極力鼓吹M型社會的兩極消費模式所致，那么作為服裝市場發展潮流的大眾時尚化的核心要旨是什么呢，大眾時尚化的服裝市場既不同于高端服裝市場，也不同于完全的大眾服裝市場，三者的區別必須是顧客能夠很容易感知和理解的?！?br />
現實市場中可以參照的H
市場遠視提供的是戰略性的經營和發展機遇，但如何把這種經營機遇變成成功的價值原素以此推動企業及品牌在現實市場的漸進發展則需要價值近視來全力支撐。
二、價值近視
ZARA 的價值近視主要通過顧客在穿衣的實際活動中如何保持真正屬于自己的時尚和潮流的發現和了解，并最終形成解決標準?，F實的消費者已經開始尋找屬于自己的穿衣風格，而不需要把適合別人的衣服穿在自己身上，因為他們自己和別人完全不同?！?br />
在一個越來越崇尚自由和個性的消費時代，每一個消費個體代表了一個獨一無二的自己，誰也無法替代，因此，穿什么樣的衣服應該完全由自己來決定，而不是看到大街上很多清一色的所謂當季最流行的服裝而去照樣買一件套在自己身上，那樣的衣服根本不能表現出自己跟別人的不同之處，對裝扮自己的獨特創造也會被埋沒和抹殺，個性魅力蕩然無存?！ ?br />
為了表現出消費者與眾不同的美感與漂亮， ZARA 又要把思維和眼光從長遠的大眾化流行時尚的市場發展軌跡上拉回到顧客活生生的現實生活中，用入木三分的深刻透視來觀察體味顧客清爽厚重的穿衣喜好和千差萬別的迥異風格，并提出5個價值打造的行為準則?！ ?br />
1、完全舍棄高端品牌的做法，不用大牌或知名設計師來進行所謂的經典產品的打造，而是用年輕的專業設計師來設計出更貼近生活的平實而有意蘊和內涵的舒適服裝，保證低價中的高質?！?br />
2、不謀求服裝的奇特，奇特的衣服往往顧客需求面很窄，大多數消費者不愿意在穿戴上走極端。
3、必須保證服裝的款式能夠盡量多到滿足一個顧客在一個季節里所能穿到衣服的極限，只有真正做到款式多樣和不斷更新，才能保證顧客能夠按照自己的個性特點來為自己的生活創造時尚和潮流。
4、為了讓顧客獲得真正能夠表現自己魅力并不勝喜歡的服裝，拒絕閉門造車苦思冥想地創意服裝，而是通過在全球各個時尚之地即時搜羅大量同步上市的最新服裝，并在此基礎上按照的 ZARA 設計理念和風格定位進行再創造。如此一來，便為 ZARA 服裝的創意和設計打開了一個了無邊際的廣袤空間，無限精彩的時尚產品源源不斷綿綿不絕，無須擔心創意枯竭江郎才盡?！ ?br />
5、必須充分考慮流行服裝的快速過時性，因此服裝的生產和銷售必須以量少為原則，為顧客做到時買時新時買時棄，每天展現一個不同的自我是人之天性，滿足顧客這種值得贊賞和鼓勵的天性才是真正為顧客創造價值?！?br />
價值鏈策略及規劃
要讓 ZARA 的第一個價值極限完整無缺地付諸實施，必須要在整個企業的管理與運作上完成第二個交付價值極限，這種價值極限與顧客體驗價值極限是一個完美融合的共生體，相互依存不可分割，這也是中國服裝企業必須傾心借鑒并面壁圖成勵精鉆研的精髓所在。
前述所說 ZARA 的六個堅實基礎大部分描述了 ZARA 在資源優勢的整合中至少能夠在上游供應環節不會遜色于競爭對手，然而如何才能真正把這種在一般企業看來并不顯著的資源優勢轉化成品牌經營的重要支撐元素曾經作為 ZARA 重要的戰略課題被長時間地調整和糾錯，如今已經發展成一套極為完善和精細的整體運作模式，即 ZARA 價值鏈運作?！?br />
ZARA 對價值鏈上的各個環節進行規劃，由于價值鏈的驅動主要來源于市場需求及顧客價值導向，因此價值鏈上的環節相對細分，且每個環節所設計的策略思考和行為標準也相應較多，如此，才能保證價值鏈的整體運作在瞬息萬變的市場應對中不會失誤連連漏洞百出，否則按照 ZARA 的現有規模，一場龐大的市場供給活動就會因為某每個環節的阻塞導致連鎖反應，甚至能使整個季節的經營成效產生傾覆的危險?！ ?br />
產品發源：強調產品信息來源的準確性，搜尋渠道的多樣性，集中管理?！ ?br /> 市場求證：集團旗下8個服裝品牌的需求對比，專賣店、營銷部、市場部、設計部和總部五個層級人員的計議商討，以及回溯性市場需求探討。
采購調配：常規采購，采購比例，調配方式?！ ?br /> 專業設計：營銷、設計和總部三方會診設計方案，樣板展覽，定稿前設計調整?！ ?br /> 生產制造：競標的成本驅動模型，工廠顧問負責制，集中與分散性的管理，按當地政策執行生產的嚴格標準管理?！ ?br /> 訂單計劃：營銷部根據終端即時需要統籌訂單計劃，以及專賣店的即時訂單計劃?！ ?br /> 供需分配：產品目錄分配法，預先終端需求調配，下一輪新品需求建議。
物流配送：保證每周兩次配送頻率，陸路為主空運為輔的配送路線，裝箱與掛架配送形式?！ ?br /> 終端銷售：直接終端銷售，無需任何中間分銷環節，實行終端銷售及管理的高度自主權，推行整套終端銷售策略及方法。
信息回流：銷售最終信息整理，信息回流總部實施共享，回流信息處理分化，進入產品發源價值實施階段?！?br />
ZARA 在規劃價值鏈上的10個節點時不僅要囊括展現整個經營模式中所涉及的內容和標準，而且每一個節點都配備了及時的改進策略及評估模型，例如在生產制造環節，進行的改進策略是增加品質保證檢查力度，提升遠程生產的速度管理辦法，高機械化使用率及使用效率管理等，策略評估是保證在每年20%的增長率基礎上生產任務與核心業務部門的協調效果的優化調整方案，在終端銷售環節，強化專賣店在整個經營運作中的核心地位，強化終端主管的超級管理權限，打造團隊合力銷售模式，創立完整的終端銷售的憲政綱領及執行法則等，以保證 ZARA 品牌的整體經營績效及颶風般的發展速度。
打造一條無縫鏈接的運營戰線
運營一條內容極為豐富、各種策略標準盤根錯節但是干系重大的整體價值鏈，在別人看來似乎艱難備至，而 ZARA 卻好像把玩得得心應手流暢至極，難怪很多服裝同行在抄襲模仿 ZARA 品牌的運營模式之后都不同程度地懷憾敗北鎩羽而歸，其中最大的因由之一就是對 ZARA 整體價值鏈的意蘊內涵及內容血肉認識模糊和淺顯所致?！ ?br />
造就 ZARA 整體價值鏈能夠形成一條無縫連接的運營戰線的關鍵在于對3個核心層面的精心鍛造，即四個樞紐、兩個融合和四個極限?！?br />
四個樞紐：
1、 ZARA 營銷部
ZARA 的營銷部門是整個經營運作的核心，實行獨立決策，擁有相當的自主權，也是連接 ZARA 最終產品生成與完成終端交易的核心紐帶，具體而言， ZARA 品牌營銷部的營銷決策包括將服裝納入產品目錄，下達訂單生產指令，保證產品質量，產品銷售詳盡分析，終極決策采納總結報告，以及所有跟銷售直接聯系的常規工作檢查等。
還有向前和中間補充型決策，包括市場開拓、專賣店開設、產品配送以及產品調劑。尤其在專賣店開設環節，營銷決策起到決定性的作用，因為對于 ZARA 來說，取得即時及持續成功的最大貢獻之一就是對專賣店選址的精細考究，而這一決策從不假手于人更不受制于人?！?br />
2、 ZARA 采購部
采購管理獨立：采購部門的采購管理也是一種相對獨立的決策，因為很多布料或成品并不一定會在營銷部門的指令中出現，或者說營銷部并不知道市場上很多最新和流行的布料和成品的種類和數量，它們很多都是在其它原材料工廠而還沒有制成成品或正在制成成品或者已經制成成品卻在成品倉庫還沒上市，因此，采購部此時的采購工作變得跟營銷部門一樣實行獨立決策，因為只有它們才最清楚最新的流行布料和還未上市的服裝成品。
而且采購部門設定了足以應對又趨于合理的采購比例，即每季的原材料采購占總數的56%，以此保證常規的產品生產所需，而34%屬于成品，以保證因延誤導致的銷售風險，剩下的10%左右為臨時的急需調配量，有此多重采購形式的層層保證，整個價值鏈的順暢程度大大提高。
3、 ZARA 設計部
ZARA 的設計關乎產品在市場的終極銷售，這一環節同樣非同小可，因此集團需要每年設計超過2萬種服裝款式（含集團其他品牌，但以 ZARA 為主）來滿足實際消費需求，盡管設計部的工作量及承擔的責任重大，但有四點可以使設計部的工作風險大為減弱，一是 ZARA 產品均不是完全原創。二是重點生產常規的服裝產品，不過分追求華彩絢麗和稀奇獨特。三是以現實市場最新的暢銷時尚服裝為藍本另行調整和改制，以符合 ZARA 大眾化時尚的整體風格。四是極力發現和捕捉現實生活中的服裝之美。
專賣店在整個 ZARA 的地位可以用軸心來形容，所有的營運模塊都必須以它作為起始點和歸宿點，層層瞄準環環相扣，因此專賣店必須接受幾乎所有重要部門的輪番巡查和檢視，當然這種巡查和檢視并不是所謂對終端銷售團隊的徹查考核，而是一種對銷售和顧客的零距離接觸和直接感知，因為 ZARA 的很多產品決策都直接來源于在專賣店對顧客零距離的感受和體察，這種直接的現場接觸能夠讓所有參與產品生產建議和決策的人保持最大限度的市場需求的靈敏度?！?br />
兩個融合：
1、生產與銷售的融合
生產與銷售是兩個相輔相成的環節，沒有兩個環節的充分融合，很難保證價值鏈中下段運行的順利和流暢，對此， ZARA 的辦法就是讓生產和銷售融為一體。專賣店每天都會將信息反饋給品牌總部，總部由此決定庫層大小，因此生產制造部門必須時刻和銷售數據保持步調一致?！ ?br /> 2、設計與營銷的融合
營銷與設計的有效聯合對于 ZARA 的產品流通極為重要，營銷決策權限很大，而且決定產品是否投產和上市，是上架銷售還是留備庫存，是另擇時機還是摒棄不用，這些都將決定產品在整個價值鏈上的流轉速率和合理與否，如此一來，產品的設計能否及時跟上上銷售的步伐非常重要。
四個極限：
產品生產周期極限
ZARA 的產品生產被看作是企業及品牌成功的生命線，在這條生命線上至少涵蓋了三層意思，一是生產量的保證，作為截止2012年底全球1721家專賣店所需的服裝數量絕對超出一般人的想象，還是在2008年 ZARA 的專賣店只有為1431家時，Inditex集團的總發貨量已經超過6億件，而且不包括外購的，如此龐大的生產量對于整個工廠體系的全盤管理提出的挑戰難度可想而知?！ ?br /> 二是產品質量要求保證，目前 ZARA 自有工廠近100家（包括原料、配飾生產等），按照自有工廠的嚴格生產標準來看，能夠基本保證產品從原料生產、編制、裁剪、染色、縫制等整個流水線的質量達到預期要求。
三是應急生產要求保證，因為在 ZARA ，其經營模式的核心就在于應對市場變化之需，所以臨時性的應急生產家常便飯?！ ?br /> 當生產環節能夠做到生產量保證、質量保證和應急生產保證之后， ZARA 就可以集中精力和心思為自己打造第一個超強的市場競爭優勢，即生產速度——產品生產周期極限?！ ?br /> 最終，一件服裝產品從創意萌生到成品生產完成一般只需7天左右的時間，這種產品生產速度讓所有行業對手搖首咋舌望塵莫及。
產品配送速率極限
在生產速度極限的基礎上，同樣需要創造產品在配送上的速度極限，才真正滿足市場，Inditex創造了鏈中鏈模式，即價值鏈中物流鏈，龐大的配送量需要多個超大型的物流中心，Inditex先后建造了5個大型物流中心，兩個空運基地，每個物流中心也規定了不同的使用功能?！ ?br /> 在 ZARA ，一件服裝產品從生產出來到最終配送到全球87個國家和地區的專賣店進行上架的平均時間僅僅為7天左右，而在歐美市場這個時間卻縮短為2天左右，這不能不說又是一個奇跡?！ ?br /> 綜上兩個方面， ZARA 的新產品從創意開始到最終上架銷售的時間跨度僅為2周左右，再把中間所有的突發事件和最遠的運輸距離都計算在內，最終定格為2—3周（不考慮最近距離，最近距離一般只在一周左右）
信息分化流通極限
價值鏈運行的終極成效需要龐大的信息量作為依據，沒有信息的裂變式分化與極速流通，價值鏈上的所有環節將會出現延誤、阻塞和停滯，因此 ZARA 對信息及數據的重視程度極高，在價值鏈上的每一個環節都充斥了各取所需的信息流，如同流水一般每個縫隙都一一填滿。
一般而言， ZARA 的信息流有2個特點，一是量大，只有大量信息才能促進和驅動價值鏈上各環節的實際工作處于無縫連接的滿負荷運行。二是信息的渠道來源和實際種類多，第一個來源是銷售終端，所有銷售數據、競爭數據，總結報告等不同種類的信息數據必須全部在每日營業結束后傳送總部。
第二個來源是全球各地的時裝博覽會、時尚購物場所、迪廳酒吧、中心城市街頭、時尚雜志、互聯網等，包括圖片、文字、照片等全部歸總到總部設計部門?！ ?br /> 因此，整個 ZARA 的信息化建設和管理相當出眾，包括先進的IT設備，如終端一體機，手持PDA，自己開發的適用性軟件等，能夠自動生成更新型的策略性信息數據?！ ?br /> 4、銷售變化頻率極限
在 ZARA 是不允許有量產和量銷現象存在的，即使終端顧客偶有遺憾自己中意的產品短時間內在專賣店就不見蹤影也在所不惜，維持并極力打造產品銷售變化極限成為整個 ZARA 終端銷售的核心指南，按照規定專賣店不配備庫存區，產品三周之內沒有銷售即刻返回總部或與其他店鋪進行調配，所有暢銷產品不得數次重復下單，終端產品每周必須保證有新產品上架，保證店鋪每周所需要保持的產品變化頻率?！?br />
中國服裝企業為什么市場越發展庫存壓力越厲害，究其原因之一，就是價值鏈的整體運作要么缺胳膊少腿，要么粗枝大葉，要么沒有系統貫穿，要么缺乏深層理解。縱觀 ZARA 的一體真空運作模式，本質理解、專業解構、體系構建、細節精要、流程再造等一應俱全，實為價值鏈良性運作之楷模。
顛覆式經營與六個根本
ZARA 從一家服裝生產商轉變成一家服裝品牌經營商伊始，就摒棄了當時服裝行業的主流經營模式，如當地市場的家庭式傳統店鋪、百貨商場等，包括意大利的強勢品牌“貝納通”所采取的特許經營模式，它要創造一種基于自身特點和潛在資源優勢的新型商業模式，既能有效滿足顧客的真實需求，又能展現企業的價值特色，在嘗試了第一家專賣店作為經驗跳板之后， ZARA 品牌正式以服裝行業唯一的經營模式急速運行——自產自銷的一體真空連鎖經營，而這種基于自身優勢分析和對市場潛在發展趨勢超前洞悉而生成的特定品牌基因也奠定了它日后取得非凡成就的堅實根基，
ZARA 品牌崛起與發展的六個基石：
1、擁有多年服裝生產的經驗積累與自有工廠，能基本保證產品生產的標準化、優先績效、成本效益等?！ ?br /> 2、在保證產品品質的基礎上，能夠以低于市場上的零售價滿足大多數消費群的穿衣需求。
3、適應產品的生產完成與要求上架的時間同步?！ ?br /> 4、摒棄所有的中間分銷環節，自行生產后直接抵達終端?！ ?br /> 5、完全自行掌控終端銷售。
6、變精英消費為大眾消費，提供超高顧客實用價值的大眾化時尚服裝產品。
交互價值與兩線法則
對 ZARA 來說，所有的企業資源和實際運作必須以創造企業與顧客互為融合互為依存的交互價值為核心導向，因此 ZARA 的六個基石創造的第一個價值極限就是產品與顧客之間的高度匹配與共生共榮，使顧客能夠獲得潛在的、真實的、無與倫比的需求與滿足?！ ?br />
絕大多數服裝企業對這種交互價值的理解和創造淺顯而粗疏，更談不上顧客體驗極限，這就是 ZARA 的獨門心法——市場發展遠視和顧客價值近視的雙視線整合，即兩線法則。
一、市場遠視
在傳統的服裝行業，消費者能夠獲得的穿衣滿足基本不能逃脫以大多數高端品牌服裝款式和顏色為指向的千篇一律的穿衣風格，它們每一季發布幾款經典的服裝款式和顏色，包括面料，供許多服裝企業照章模仿，于是就有了今年流行什么，夏季流行什么，秋季流行什么，春季又流行什么的定律，或者有些企業為了增加多樣性就來個基于經典款式的不倫不類的修剪與改制?！ ?br />
從上世紀90年代后，高端服裝市場的逐漸分化使得大眾化時尚成為市場發展的巨大潛流，但絕大多數服裝企業目光短淺思維局限，只是一味地淹沒在主流市場的洪流中左沖右突無以自拔?！?br />
而且，大眾化時尚的價值意義和實際空間又該如何界定也是造成許多服裝企業無視這一潛在現象的重要因由，當然還有很多媒體和行業專家極力鼓吹M型社會的兩極消費模式所致，那么作為服裝市場發展潮流的大眾時尚化的核心要旨是什么呢，大眾時尚化的服裝市場既不同于高端服裝市場，也不同于完全的大眾服裝市場，三者的區別必須是顧客能夠很容易感知和理解的?！?br />
現實市場中可以參照的H
市場遠視提供的是戰略性的經營和發展機遇，但如何把這種經營機遇變成成功的價值原素以此推動企業及品牌在現實市場的漸進發展則需要價值近視來全力支撐。
二、價值近視
ZARA 的價值近視主要通過顧客在穿衣的實際活動中如何保持真正屬于自己的時尚和潮流的發現和了解，并最終形成解決標準?，F實的消費者已經開始尋找屬于自己的穿衣風格，而不需要把適合別人的衣服穿在自己身上，因為他們自己和別人完全不同?！?br />
在一個越來越崇尚自由和個性的消費時代，每一個消費個體代表了一個獨一無二的自己，誰也無法替代，因此，穿什么樣的衣服應該完全由自己來決定，而不是看到大街上很多清一色的所謂當季最流行的服裝而去照樣買一件套在自己身上，那樣的衣服根本不能表現出自己跟別人的不同之處，對裝扮自己的獨特創造也會被埋沒和抹殺，個性魅力蕩然無存?！ ?br />
為了表現出消費者與眾不同的美感與漂亮， ZARA 又要把思維和眼光從長遠的大眾化流行時尚的市場發展軌跡上拉回到顧客活生生的現實生活中，用入木三分的深刻透視來觀察體味顧客清爽厚重的穿衣喜好和千差萬別的迥異風格，并提出5個價值打造的行為準則?！ ?br />
1、完全舍棄高端品牌的做法，不用大牌或知名設計師來進行所謂的經典產品的打造，而是用年輕的專業設計師來設計出更貼近生活的平實而有意蘊和內涵的舒適服裝，保證低價中的高質?！?br />
2、不謀求服裝的奇特，奇特的衣服往往顧客需求面很窄，大多數消費者不愿意在穿戴上走極端。
3、必須保證服裝的款式能夠盡量多到滿足一個顧客在一個季節里所能穿到衣服的極限，只有真正做到款式多樣和不斷更新，才能保證顧客能夠按照自己的個性特點來為自己的生活創造時尚和潮流。
4、為了讓顧客獲得真正能夠表現自己魅力并不勝喜歡的服裝，拒絕閉門造車苦思冥想地創意服裝，而是通過在全球各個時尚之地即時搜羅大量同步上市的最新服裝，并在此基礎上按照的 ZARA 設計理念和風格定位進行再創造。如此一來，便為 ZARA 服裝的創意和設計打開了一個了無邊際的廣袤空間，無限精彩的時尚產品源源不斷綿綿不絕，無須擔心創意枯竭江郎才盡?！ ?br />
5、必須充分考慮流行服裝的快速過時性，因此服裝的生產和銷售必須以量少為原則，為顧客做到時買時新時買時棄，每天展現一個不同的自我是人之天性，滿足顧客這種值得贊賞和鼓勵的天性才是真正為顧客創造價值?！?br />
價值鏈策略及規劃
要讓 ZARA 的第一個價值極限完整無缺地付諸實施，必須要在整個企業的管理與運作上完成第二個交付價值極限，這種價值極限與顧客體驗價值極限是一個完美融合的共生體，相互依存不可分割，這也是中國服裝企業必須傾心借鑒并面壁圖成勵精鉆研的精髓所在。
前述所說 ZARA 的六個堅實基礎大部分描述了 ZARA 在資源優勢的整合中至少能夠在上游供應環節不會遜色于競爭對手，然而如何才能真正把這種在一般企業看來并不顯著的資源優勢轉化成品牌經營的重要支撐元素曾經作為 ZARA 重要的戰略課題被長時間地調整和糾錯，如今已經發展成一套極為完善和精細的整體運作模式，即 ZARA 價值鏈運作?！?br />
ZARA 對價值鏈上的各個環節進行規劃，由于價值鏈的驅動主要來源于市場需求及顧客價值導向，因此價值鏈上的環節相對細分，且每個環節所設計的策略思考和行為標準也相應較多，如此，才能保證價值鏈的整體運作在瞬息萬變的市場應對中不會失誤連連漏洞百出，否則按照 ZARA 的現有規模，一場龐大的市場供給活動就會因為某每個環節的阻塞導致連鎖反應，甚至能使整個季節的經營成效產生傾覆的危險?！ ?br />
產品發源：強調產品信息來源的準確性，搜尋渠道的多樣性，集中管理?！ ?br /> 市場求證：集團旗下8個服裝品牌的需求對比，專賣店、營銷部、市場部、設計部和總部五個層級人員的計議商討，以及回溯性市場需求探討。
采購調配：常規采購，采購比例，調配方式?！ ?br /> 專業設計：營銷、設計和總部三方會診設計方案，樣板展覽，定稿前設計調整?！ ?br /> 生產制造：競標的成本驅動模型，工廠顧問負責制，集中與分散性的管理，按當地政策執行生產的嚴格標準管理?！ ?br /> 訂單計劃：營銷部根據終端即時需要統籌訂單計劃，以及專賣店的即時訂單計劃?！ ?br /> 供需分配：產品目錄分配法，預先終端需求調配，下一輪新品需求建議。
物流配送：保證每周兩次配送頻率，陸路為主空運為輔的配送路線，裝箱與掛架配送形式?！ ?br /> 終端銷售：直接終端銷售，無需任何中間分銷環節，實行終端銷售及管理的高度自主權，推行整套終端銷售策略及方法。
信息回流：銷售最終信息整理，信息回流總部實施共享，回流信息處理分化，進入產品發源價值實施階段?！?br />
ZARA 在規劃價值鏈上的10個節點時不僅要囊括展現整個經營模式中所涉及的內容和標準，而且每一個節點都配備了及時的改進策略及評估模型，例如在生產制造環節，進行的改進策略是增加品質保證檢查力度，提升遠程生產的速度管理辦法，高機械化使用率及使用效率管理等，策略評估是保證在每年20%的增長率基礎上生產任務與核心業務部門的協調效果的優化調整方案，在終端銷售環節，強化專賣店在整個經營運作中的核心地位，強化終端主管的超級管理權限，打造團隊合力銷售模式，創立完整的終端銷售的憲政綱領及執行法則等，以保證 ZARA 品牌的整體經營績效及颶風般的發展速度。
打造一條無縫鏈接的運營戰線
運營一條內容極為豐富、各種策略標準盤根錯節但是干系重大的整體價值鏈，在別人看來似乎艱難備至，而 ZARA 卻好像把玩得得心應手流暢至極，難怪很多服裝同行在抄襲模仿 ZARA 品牌的運營模式之后都不同程度地懷憾敗北鎩羽而歸，其中最大的因由之一就是對 ZARA 整體價值鏈的意蘊內涵及內容血肉認識模糊和淺顯所致?！ ?br />
造就 ZARA 整體價值鏈能夠形成一條無縫連接的運營戰線的關鍵在于對3個核心層面的精心鍛造，即四個樞紐、兩個融合和四個極限?！?br />
四個樞紐：
1、 ZARA 營銷部
ZARA 的營銷部門是整個經營運作的核心，實行獨立決策，擁有相當的自主權，也是連接 ZARA 最終產品生成與完成終端交易的核心紐帶，具體而言， ZARA 品牌營銷部的營銷決策包括將服裝納入產品目錄，下達訂單生產指令，保證產品質量，產品銷售詳盡分析，終極決策采納總結報告，以及所有跟銷售直接聯系的常規工作檢查等。
還有向前和中間補充型決策，包括市場開拓、專賣店開設、產品配送以及產品調劑。尤其在專賣店開設環節，營銷決策起到決定性的作用，因為對于 ZARA 來說，取得即時及持續成功的最大貢獻之一就是對專賣店選址的精細考究，而這一決策從不假手于人更不受制于人?！?br />
2、 ZARA 采購部
采購管理獨立：采購部門的采購管理也是一種相對獨立的決策，因為很多布料或成品并不一定會在營銷部門的指令中出現，或者說營銷部并不知道市場上很多最新和流行的布料和成品的種類和數量，它們很多都是在其它原材料工廠而還沒有制成成品或正在制成成品或者已經制成成品卻在成品倉庫還沒上市，因此，采購部此時的采購工作變得跟營銷部門一樣實行獨立決策，因為只有它們才最清楚最新的流行布料和還未上市的服裝成品。
而且采購部門設定了足以應對又趨于合理的采購比例，即每季的原材料采購占總數的56%，以此保證常規的產品生產所需，而34%屬于成品，以保證因延誤導致的銷售風險，剩下的10%左右為臨時的急需調配量，有此多重采購形式的層層保證，整個價值鏈的順暢程度大大提高。
3、 ZARA 設計部
ZARA 的設計關乎產品在市場的終極銷售，這一環節同樣非同小可，因此集團需要每年設計超過2萬種服裝款式（含集團其他品牌，但以 ZARA 為主）來滿足實際消費需求，盡管設計部的工作量及承擔的責任重大，但有四點可以使設計部的工作風險大為減弱，一是 ZARA 產品均不是完全原創。二是重點生產常規的服裝產品，不過分追求華彩絢麗和稀奇獨特。三是以現實市場最新的暢銷時尚服裝為藍本另行調整和改制，以符合 ZARA 大眾化時尚的整體風格。四是極力發現和捕捉現實生活中的服裝之美。
專賣店在整個 ZARA 的地位可以用軸心來形容，所有的營運模塊都必須以它作為起始點和歸宿點，層層瞄準環環相扣，因此專賣店必須接受幾乎所有重要部門的輪番巡查和檢視，當然這種巡查和檢視并不是所謂對終端銷售團隊的徹查考核，而是一種對銷售和顧客的零距離接觸和直接感知，因為 ZARA 的很多產品決策都直接來源于在專賣店對顧客零距離的感受和體察，這種直接的現場接觸能夠讓所有參與產品生產建議和決策的人保持最大限度的市場需求的靈敏度?！?br />
兩個融合：
1、生產與銷售的融合
生產與銷售是兩個相輔相成的環節，沒有兩個環節的充分融合，很難保證價值鏈中下段運行的順利和流暢，對此， ZARA 的辦法就是讓生產和銷售融為一體。專賣店每天都會將信息反饋給品牌總部，總部由此決定庫層大小，因此生產制造部門必須時刻和銷售數據保持步調一致?！ ?br /> 2、設計與營銷的融合
營銷與設計的有效聯合對于 ZARA 的產品流通極為重要，營銷決策權限很大，而且決定產品是否投產和上市，是上架銷售還是留備庫存，是另擇時機還是摒棄不用，這些都將決定產品在整個價值鏈上的流轉速率和合理與否，如此一來，產品的設計能否及時跟上上銷售的步伐非常重要。
四個極限：
產品生產周期極限
ZARA 的產品生產被看作是企業及品牌成功的生命線，在這條生命線上至少涵蓋了三層意思，一是生產量的保證，作為截止2012年底全球1721家專賣店所需的服裝數量絕對超出一般人的想象，還是在2008年 ZARA 的專賣店只有為1431家時，Inditex集團的總發貨量已經超過6億件，而且不包括外購的，如此龐大的生產量對于整個工廠體系的全盤管理提出的挑戰難度可想而知?！ ?br /> 二是產品質量要求保證，目前 ZARA 自有工廠近100家（包括原料、配飾生產等），按照自有工廠的嚴格生產標準來看，能夠基本保證產品從原料生產、編制、裁剪、染色、縫制等整個流水線的質量達到預期要求。
三是應急生產要求保證，因為在 ZARA ，其經營模式的核心就在于應對市場變化之需，所以臨時性的應急生產家常便飯?！ ?br /> 當生產環節能夠做到生產量保證、質量保證和應急生產保證之后， ZARA 就可以集中精力和心思為自己打造第一個超強的市場競爭優勢，即生產速度——產品生產周期極限?！ ?br /> 最終，一件服裝產品從創意萌生到成品生產完成一般只需7天左右的時間，這種產品生產速度讓所有行業對手搖首咋舌望塵莫及。
產品配送速率極限
在生產速度極限的基礎上，同樣需要創造產品在配送上的速度極限，才真正滿足市場，Inditex創造了鏈中鏈模式，即價值鏈中物流鏈，龐大的配送量需要多個超大型的物流中心，Inditex先后建造了5個大型物流中心，兩個空運基地，每個物流中心也規定了不同的使用功能?！ ?br /> 在 ZARA ，一件服裝產品從生產出來到最終配送到全球87個國家和地區的專賣店進行上架的平均時間僅僅為7天左右，而在歐美市場這個時間卻縮短為2天左右，這不能不說又是一個奇跡?！ ?br /> 綜上兩個方面， ZARA 的新產品從創意開始到最終上架銷售的時間跨度僅為2周左右，再把中間所有的突發事件和最遠的運輸距離都計算在內，最終定格為2—3周（不考慮最近距離，最近距離一般只在一周左右）
信息分化流通極限
價值鏈運行的終極成效需要龐大的信息量作為依據，沒有信息的裂變式分化與極速流通，價值鏈上的所有環節將會出現延誤、阻塞和停滯，因此 ZARA 對信息及數據的重視程度極高，在價值鏈上的每一個環節都充斥了各取所需的信息流，如同流水一般每個縫隙都一一填滿。
一般而言， ZARA 的信息流有2個特點，一是量大，只有大量信息才能促進和驅動價值鏈上各環節的實際工作處于無縫連接的滿負荷運行。二是信息的渠道來源和實際種類多，第一個來源是銷售終端，所有銷售數據、競爭數據，總結報告等不同種類的信息數據必須全部在每日營業結束后傳送總部。
第二個來源是全球各地的時裝博覽會、時尚購物場所、迪廳酒吧、中心城市街頭、時尚雜志、互聯網等，包括圖片、文字、照片等全部歸總到總部設計部門?！ ?br /> 因此，整個 ZARA 的信息化建設和管理相當出眾，包括先進的IT設備，如終端一體機，手持PDA，自己開發的適用性軟件等，能夠自動生成更新型的策略性信息數據?！ ?br /> 4、銷售變化頻率極限
在 ZARA 是不允許有量產和量銷現象存在的，即使終端顧客偶有遺憾自己中意的產品短時間內在專賣店就不見蹤影也在所不惜，維持并極力打造產品銷售變化極限成為整個 ZARA 終端銷售的核心指南，按照規定專賣店不配備庫存區，產品三周之內沒有銷售即刻返回總部或與其他店鋪進行調配，所有暢銷產品不得數次重復下單，終端產品每周必須保證有新產品上架，保證店鋪每周所需要保持的產品變化頻率?！?br />
中國服裝企業為什么市場越發展庫存壓力越厲害，究其原因之一，就是價值鏈的整體運作要么缺胳膊少腿，要么粗枝大葉，要么沒有系統貫穿，要么缺乏深層理解。縱觀 ZARA 的一體真空運作模式，本質理解、專業解構、體系構建、細節精要、流程再造等一應俱全，實為價值鏈良性運作之楷模。
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本文來源： ZARA模式：交互價值極限戰
