生鮮配送 中心不僅僅是 “轉(zhuǎn)運(yùn)”、“配送”的承擔(dān)者，而應(yīng)該是把在門店的若干統(tǒng)一性工作集中到配送中心來(lái)進(jìn)行。
09年末，我們協(xié)助蘇北一家超市門店做了一些小的調(diào)整，其中最為重要的是針對(duì)生鮮的調(diào)整。調(diào)整前后最大的差異在于生鮮的經(jīng)營(yíng)狀態(tài)從聯(lián)營(yíng)轉(zhuǎn)向自營(yíng)，但就這么一個(gè)簡(jiǎn)單的轉(zhuǎn)變，所帶來(lái)的巨大變化卻讓人震驚！
這家600平米的縣級(jí)市場(chǎng)社區(qū)超市原先也有生鮮，來(lái)客數(shù)每天890人左右，年銷售600萬(wàn)元；調(diào)整完后，來(lái)客數(shù)持續(xù)穩(wěn)定在1500人以上，年銷售預(yù)期將突破1100萬(wàn)元。因?yàn)檫@家門店的轉(zhuǎn)型成功，這家連鎖企業(yè)轉(zhuǎn)而迅速且自信地推動(dòng)企業(yè)其余門店（約40家）的生鮮自營(yíng)。
但是問(wèn)題馬上出現(xiàn)了，因?yàn)橐粌杉议T店的自營(yíng)生鮮還不算是一項(xiàng)工程，但連鎖企業(yè)大面積自營(yíng)生鮮馬上就會(huì)面臨門店人事成本的大幅度增長(zhǎng)、專業(yè)人員需求的大幅度增長(zhǎng)等一系列問(wèn)題。如果沒(méi)有一個(gè)良好的解決辦法，自營(yíng)生鮮的結(jié)果就是：經(jīng)常缺斷貨、品質(zhì)無(wú)法控制，增長(zhǎng)的勢(shì)頭迅速被撲滅，繼而出現(xiàn)巨大的虧損。這時(shí)，建立高效、低成本的 生鮮配送 中心就變得非常重要了！
面對(duì)縣級(jí)市場(chǎng)連鎖門店的 生鮮配送 中心建設(shè)，必須要謹(jǐn)慎對(duì)待，不能頭腦發(fā)熱！對(duì)連鎖小店而言，建立 生鮮配送 中心，需要先明確幾個(gè)定位：
第一， 盡可能的讓小店不要承擔(dān)初級(jí)加工、分揀、捆扎的責(zé)任；
第二， 盡可能在小店推廣“工業(yè)化”生鮮經(jīng)營(yíng)理念，即門店員工要像經(jīng)營(yíng)食品和非食品一樣，只要把生鮮商品陳列好、維護(hù)好即可；
第三， 盡可能不要讓小店員工承擔(dān)“按品質(zhì)收貨”、“按等級(jí)定價(jià)”等專業(yè)性工作。
生鮮配送 中心不僅僅是 “ 轉(zhuǎn)運(yùn)”、“配送”的承擔(dān)者，還應(yīng)該把在門店的若干統(tǒng)一性工作集中到配送中心來(lái)進(jìn)行。 生鮮配送 中心必須是一個(gè)“生鮮加工配送中心”，就“加工”兩個(gè)字的差異，整個(gè)配送中心的功能以及人員定位都將出現(xiàn)不同。
對(duì)于小店來(lái)說(shuō)，沒(méi)有多余的位置來(lái)對(duì)生鮮特別是蔬菜等需要加工、捆扎的商品進(jìn)行初級(jí)加工。這類工作除了占用更多工作面積外，還要占用更多的工作人員，而這些工作應(yīng)該都是可以在 生鮮配送 加工中心完成的，門店操作人員只要能夠按照要求上貨并進(jìn)行維護(hù)即可。這樣門店人員就可以大幅度減少。
生鮮加工配送中心就像是一個(gè)小型的工廠，出產(chǎn)的都應(yīng)該盡量是上架就能銷售的商品，而不需要門店進(jìn)行驗(yàn)收等等專業(yè)性工作，盡可能做到日常管理類似于食品與非食品，這樣對(duì)門店生鮮人員的專業(yè)要求就會(huì)低很多，甚至于沒(méi)有什么專業(yè)性要求。如此，門店自營(yíng)生鮮的人力投入就將大幅度減少。
很多小店經(jīng)營(yíng)生鮮遇到的最大問(wèn)題其實(shí)就是短時(shí)間內(nèi)需要增加大量人力成本和受過(guò)專業(yè)訓(xùn)練的所謂專業(yè)人員，而這兩點(diǎn)對(duì)于連鎖小店而言，顯然都是不能做到的事情。但是，小店經(jīng)營(yíng)生鮮給小店帶來(lái)的豐厚回報(bào)又是十分可觀的，所以，兩者的矛盾就必須借由建立“綜合功能”生鮮加工配送中心來(lái)獲得。
那么這個(gè)“低成本”、“高效”的生鮮加工配送中心到底是怎么樣的呢？我們對(duì)這家蘇北企業(yè)建議如下：
第一， 在區(qū)域內(nèi)大型農(nóng)副產(chǎn)品批發(fā)市場(chǎng)租借場(chǎng)地，便于節(jié)約成本，減少商品多次裝卸帶來(lái)的無(wú)畏損耗，且便于掌控進(jìn)貨成本；
第二， 分階段建設(shè)生鮮加工配送中心：第一階段，自營(yíng)蔬菜、水果、肉，全面配送經(jīng)過(guò)初級(jí)加工的蔬菜和水果，對(duì)于經(jīng)過(guò)分揀架構(gòu)遺留的分揀物，按照可銷售原則，進(jìn)行半加工并包裝成凈菜；第二階段，開始在第一階段商品基礎(chǔ)上增加半加工與深加工產(chǎn)品配送能力，包括更多凈菜和盆菜，嘗試更多肉產(chǎn)品加工，比如肉絲、肉片、調(diào)味肉等，少量多品種配送，以便于控制損耗；第三階段，增加包括面制品在內(nèi)的初級(jí)加工品，包括面條等；第四階段，嘗試進(jìn)行中央廚房建設(shè)，以包裝熟食、冷凍面團(tuán)方式向門店提供全品類 生鮮配送 （門店只要進(jìn)行末端加工，比如蒸煮等，即可銷售）。
所有工作都需要有規(guī)劃，一步一步循序漸進(jìn)推動(dòng)，不過(guò)，不是靠每一家門店單獨(dú)來(lái)完成，而需要一個(gè)“生鮮加工配送中心”來(lái)完成，這樣集約化的效果才會(huì)體現(xiàn)出來(lái)，生鮮自主經(jīng)營(yíng)才能夠真正做到可控、低成本。
09年末，我們協(xié)助蘇北一家超市門店做了一些小的調(diào)整，其中最為重要的是針對(duì)生鮮的調(diào)整。調(diào)整前后最大的差異在于生鮮的經(jīng)營(yíng)狀態(tài)從聯(lián)營(yíng)轉(zhuǎn)向自營(yíng)，但就這么一個(gè)簡(jiǎn)單的轉(zhuǎn)變，所帶來(lái)的巨大變化卻讓人震驚！
這家600平米的縣級(jí)市場(chǎng)社區(qū)超市原先也有生鮮，來(lái)客數(shù)每天890人左右，年銷售600萬(wàn)元；調(diào)整完后，來(lái)客數(shù)持續(xù)穩(wěn)定在1500人以上，年銷售預(yù)期將突破1100萬(wàn)元。因?yàn)檫@家門店的轉(zhuǎn)型成功，這家連鎖企業(yè)轉(zhuǎn)而迅速且自信地推動(dòng)企業(yè)其余門店（約40家）的生鮮自營(yíng)。
但是問(wèn)題馬上出現(xiàn)了，因?yàn)橐粌杉议T店的自營(yíng)生鮮還不算是一項(xiàng)工程，但連鎖企業(yè)大面積自營(yíng)生鮮馬上就會(huì)面臨門店人事成本的大幅度增長(zhǎng)、專業(yè)人員需求的大幅度增長(zhǎng)等一系列問(wèn)題。如果沒(méi)有一個(gè)良好的解決辦法，自營(yíng)生鮮的結(jié)果就是：經(jīng)常缺斷貨、品質(zhì)無(wú)法控制，增長(zhǎng)的勢(shì)頭迅速被撲滅，繼而出現(xiàn)巨大的虧損。這時(shí)，建立高效、低成本的 生鮮配送 中心就變得非常重要了！
面對(duì)縣級(jí)市場(chǎng)連鎖門店的 生鮮配送 中心建設(shè)，必須要謹(jǐn)慎對(duì)待，不能頭腦發(fā)熱！對(duì)連鎖小店而言，建立 生鮮配送 中心，需要先明確幾個(gè)定位：
第一， 盡可能的讓小店不要承擔(dān)初級(jí)加工、分揀、捆扎的責(zé)任；
第二， 盡可能在小店推廣“工業(yè)化”生鮮經(jīng)營(yíng)理念，即門店員工要像經(jīng)營(yíng)食品和非食品一樣，只要把生鮮商品陳列好、維護(hù)好即可；
第三， 盡可能不要讓小店員工承擔(dān)“按品質(zhì)收貨”、“按等級(jí)定價(jià)”等專業(yè)性工作。
生鮮配送 中心不僅僅是 “ 轉(zhuǎn)運(yùn)”、“配送”的承擔(dān)者，還應(yīng)該把在門店的若干統(tǒng)一性工作集中到配送中心來(lái)進(jìn)行。 生鮮配送 中心必須是一個(gè)“生鮮加工配送中心”，就“加工”兩個(gè)字的差異，整個(gè)配送中心的功能以及人員定位都將出現(xiàn)不同。
對(duì)于小店來(lái)說(shuō)，沒(méi)有多余的位置來(lái)對(duì)生鮮特別是蔬菜等需要加工、捆扎的商品進(jìn)行初級(jí)加工。這類工作除了占用更多工作面積外，還要占用更多的工作人員，而這些工作應(yīng)該都是可以在 生鮮配送 加工中心完成的，門店操作人員只要能夠按照要求上貨并進(jìn)行維護(hù)即可。這樣門店人員就可以大幅度減少。
生鮮加工配送中心就像是一個(gè)小型的工廠，出產(chǎn)的都應(yīng)該盡量是上架就能銷售的商品，而不需要門店進(jìn)行驗(yàn)收等等專業(yè)性工作，盡可能做到日常管理類似于食品與非食品，這樣對(duì)門店生鮮人員的專業(yè)要求就會(huì)低很多，甚至于沒(méi)有什么專業(yè)性要求。如此，門店自營(yíng)生鮮的人力投入就將大幅度減少。
很多小店經(jīng)營(yíng)生鮮遇到的最大問(wèn)題其實(shí)就是短時(shí)間內(nèi)需要增加大量人力成本和受過(guò)專業(yè)訓(xùn)練的所謂專業(yè)人員，而這兩點(diǎn)對(duì)于連鎖小店而言，顯然都是不能做到的事情。但是，小店經(jīng)營(yíng)生鮮給小店帶來(lái)的豐厚回報(bào)又是十分可觀的，所以，兩者的矛盾就必須借由建立“綜合功能”生鮮加工配送中心來(lái)獲得。
那么這個(gè)“低成本”、“高效”的生鮮加工配送中心到底是怎么樣的呢？我們對(duì)這家蘇北企業(yè)建議如下：
第一， 在區(qū)域內(nèi)大型農(nóng)副產(chǎn)品批發(fā)市場(chǎng)租借場(chǎng)地，便于節(jié)約成本，減少商品多次裝卸帶來(lái)的無(wú)畏損耗，且便于掌控進(jìn)貨成本；
第二， 分階段建設(shè)生鮮加工配送中心：第一階段，自營(yíng)蔬菜、水果、肉，全面配送經(jīng)過(guò)初級(jí)加工的蔬菜和水果，對(duì)于經(jīng)過(guò)分揀架構(gòu)遺留的分揀物，按照可銷售原則，進(jìn)行半加工并包裝成凈菜；第二階段，開始在第一階段商品基礎(chǔ)上增加半加工與深加工產(chǎn)品配送能力，包括更多凈菜和盆菜，嘗試更多肉產(chǎn)品加工，比如肉絲、肉片、調(diào)味肉等，少量多品種配送，以便于控制損耗；第三階段，增加包括面制品在內(nèi)的初級(jí)加工品，包括面條等；第四階段，嘗試進(jìn)行中央廚房建設(shè)，以包裝熟食、冷凍面團(tuán)方式向門店提供全品類 生鮮配送 （門店只要進(jìn)行末端加工，比如蒸煮等，即可銷售）。
所有工作都需要有規(guī)劃，一步一步循序漸進(jìn)推動(dòng)，不過(guò)，不是靠每一家門店單獨(dú)來(lái)完成，而需要一個(gè)“生鮮加工配送中心”來(lái)完成，這樣集約化的效果才會(huì)體現(xiàn)出來(lái)，生鮮自主經(jīng)營(yíng)才能夠真正做到可控、低成本。
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