沃爾瑪 百貨有限公司，由美國人山姆·沃爾頓于1962年創(chuàng)立。在短短幾十年間，它從鄉(xiāng)村走向城市，從北美走向全球，由一家小型折扣商店發(fā)展成為世界上最大的零售企業(yè)之一。1991年 沃爾瑪 以326億美元的銷售額成為全美零售業(yè)的銷售冠軍。2002年《財富》評選的“500強”中， 沃爾瑪 更是以2189.12億美元的銷售收入位居首位。　　 沃爾瑪 如何能在如此短的時間內不斷壯大，超越對手，坐上世界零售企業(yè)的頭把交椅呢？筆者認為， 沃爾瑪 強大的物流信息系統(tǒng)在其發(fā)展過程中起到了舉足輕重的作用。 沃爾瑪 有80000多種商品，為滿足全球4000多家連鎖店的配送需要， 沃爾瑪 每年的運輸總量超過780000萬箱，總行程達65000萬公里。沒有強大的信息系統(tǒng)，它根本不可能完成如此大規(guī)模的商品采購、運輸、存儲、物流等管理工作。　　早在20世紀80年代 沃爾瑪 就建立起自己的商用衛(wèi)星系統(tǒng)。在強大的技術支持下，如今的 沃爾瑪 已形成了“四個一”，即：“天上一顆星”—通過衛(wèi)星傳輸市場信息；“地上一張網”—有一個便于用計算機網絡進行管理的采購供銷網絡；“送貨一條龍”—通過與供應商建立的計算機化連接，供貨商自己就可以對 沃爾瑪 的貨架進行補貨；“管理一棵樹”—利用計算機網絡把顧客、分店或山姆會員店和供貨商像一棵大樹有機地聯(lián)系在一起。如此龐大的信息系統(tǒng)， 沃爾瑪 是采用什么方法對它進行控制，使得整個系統(tǒng)如臂指使呢？本文試運用coso報告（美杜德威小組1992年9月公布的《內部控制——整體架構》的報告）的標準與評價方法，從控制環(huán)境、風險與評估、控制活動、監(jiān)督和信息與溝通這五個方面對 沃爾瑪 的物流信息系統(tǒng)的內部控制進行分析，以求從中找出能供國內企業(yè)參考之處。　　對 沃爾瑪 的物流信息系統(tǒng)的內部控制的分析　　１、對于信息系統(tǒng)的大力支持。　　coso報告認為，控制環(huán)境是指對建立、加強或削弱特定政策、程序及其效率產生影響的各種因素，具體包括企業(yè)的董事會，企業(yè)管理人員的品行、操守、價值觀、素質與能力，管理人員的管理哲學與經營觀念，企業(yè)文化，企業(yè)各項規(guī)章制度，信息溝通體系等。企業(yè)控制環(huán)境決定其他控制要素能否發(fā)揮作用，是內部控制其他控制要素發(fā)揮作用的基礎，直接影響到企業(yè)內部控制的貫徹和執(zhí)行以及企業(yè)內部控制目標的實現(xiàn)，是企業(yè)內部控制的核心。任何新生事物的成長，都要有與之適應的土壤。在上個世紀80年代初期，一家企業(yè)建立一個衛(wèi)星系統(tǒng)幾乎是不可想象的。那么， 沃爾瑪 的管理層對此是持何種態(tài)度呢？　　在提出要建立自己的衛(wèi)星系統(tǒng)時，山姆·沃爾頓是不太贊成的。他認為目前的信息系統(tǒng)已經可以使 沃爾瑪 在同業(yè)中處于領先地位，不必要再將如此多的資金投進去。然而公司的其他高層，包括幾位董事和技術總監(jiān)，深知投資新技術對公司發(fā)展和控制成本、提高管理的重要性，他們勇于不斷地向山姆施壓，以大量的數(shù)據證明了建立衛(wèi)星系統(tǒng)的可行性以及將會給 沃爾瑪 帶來的巨大效益。在其他高管的不懈努力下，山姆終于被說服了。待意見統(tǒng)一之后， 沃爾瑪 立刻花費大約７億美元建成目前擁有的計算機和衛(wèi)星系統(tǒng)。可以說，如果沒有高層人員當初的卓識遠見，如果沒有他們對信息系統(tǒng)的強力支持， 沃爾瑪 不可能有今天的規(guī)模和地位。　　２、保持應有的風險意識。　　coso報告認為，環(huán)境控制和風險評估，是提高企業(yè)內部控制效率和效果的關鍵。 沃爾瑪 在不斷引進新技術的基礎上仍保持著非常謹慎的態(tài)度。　　每次有哪位主管想建立新系統(tǒng)，山姆總要求他們認真地對應用這個系統(tǒng)后可能帶來的風險進行評估，并且謹慎的推行系統(tǒng)的應用范圍，循序漸進，逐漸推廣。1981年， 沃爾瑪 開始試驗利用商品條碼和電子掃描器實現(xiàn)存貨自動控制。公司先定幾家商店，在收款臺安裝讀取商品條碼的設備。兩年后，試驗范圍擴大到25家店。1984年，試驗范圍擴大到70家店。1985年，公司宣布將在所有的商店安裝條碼識別系統(tǒng)，當年又擴大了200多家。到80年代末， 沃爾瑪 所有商店和配送中心都安裝了電子條碼掃描系統(tǒng)。一個系統(tǒng)從試驗到全面應用相隔差不多十年時間。其風險意識之強由此可見一斑！　　３、建立與信息系統(tǒng)相適應的控制活動。　　coso報告認為，控制活動是確保管理層的指令得以實現(xiàn)的政策和程序，旨在幫助企業(yè)保證其針對“使企業(yè)目標不能達成的風險”采取必要行動。在建立了衛(wèi)星系統(tǒng)后， 沃爾瑪 針對這個交互式的通訊系統(tǒng)重新設定了一系列的控制活動。　　在 沃爾瑪 總部，高速電腦和各個發(fā)貨中心及各家分店的電腦聯(lián)接，商店付款臺上的激光掃描器會把每件貨物的條形碼輸入電腦，再由電腦進行分類統(tǒng)計。當某一貨品庫存減少到一定數(shù)量時，電腦會發(fā)出信號，提醒商店及時向總部要求進貨。總部安排貨源后，送往離商店最近的一個發(fā)貨中心，再由發(fā)貨中心的電腦安排發(fā)送時間和路線。這樣，從商店發(fā)出訂單到接到貨物并把貨物提上貨架銷售，一整套工作完成只要36個小時。這保證了它在擁有巨大規(guī)模的同時仍保持高效。　　４、監(jiān)督。　　coso報告認為，企業(yè)內部控制是一個過程，這個過程是通過納入管理過程的大量制度及活動實現(xiàn)的。要確保內部控制制度切實執(zhí)行且執(zhí)行的效果良好、內部控制能夠隨時適應新情況等，內部控制必須被監(jiān)督。 沃爾瑪 的衛(wèi)星系統(tǒng)可以監(jiān)控到全集團的所有店鋪、配送中心和經營的所有商品，每天發(fā)生的一切與經營有關的購銷調存等信息。　　 沃爾瑪 有一個統(tǒng)一的產品代碼叫UPC代碼（Univergal Producl Code），可以對它掃描、閱讀。經理們選擇一件商品，掃描一下該商品的UPC代碼，不僅可以知道商場目前有多少這種商品，訂貨量是多少，而且知道有多少這種產品正在運輸?shù)缴痰甑耐局校瑫谑裁磿r候運到。這些數(shù)據都通過主干網和通信衛(wèi)星傳遞到數(shù)據中心。管理人員不但能實時的對銷售情況、物流情況實時等進行監(jiān)控，還可知道當天回收多少張失竊的信用卡、信息卡認可體系是否正常工作，并監(jiān)督那天做成的交易數(shù)目。 沃爾瑪 的數(shù)據中心也與供應商建立了聯(lián)系，從而實現(xiàn)了快速反應的供應鏈管理。廠商通過運營系統(tǒng)可以進入 沃爾瑪 的電腦分銷系統(tǒng)和數(shù)據中心，直接從POS得到某供應商的商品流通動態(tài)信息，如不同店鋪及不同商品的銷售統(tǒng)計數(shù)據、 沃爾瑪 各倉庫的調配狀態(tài)、銷售預測、電子郵件與付款通知等等，以此作為安排生產、供貨和送貨的依據。通過這個信息系統(tǒng)，管理人員掌握到第一手的資料，并對日常運營與企業(yè)戰(zhàn)略做出分析和決策。　　５、信息與溝通　　一個良好的信息與溝通系統(tǒng)有助于提高內部控制的效率和效果。企業(yè)須按某種形式在某個時間之內，辨別、取得適當?shù)男畔ⅲ⒓右詼贤ǎ箚T工順利履行其職責。 沃爾瑪 的信息不僅供內部分店使用，而且與供應商共享。　　衛(wèi)星系統(tǒng)每天可將銷售點的資料，快速、直接地傳遞給4000多家供應商，以便供應商及時備用，適應市場需求。對于 沃爾瑪 來說，他們的物流鏈已經遠遠超出了本公司的范圍， 沃爾瑪 的供應商也被包括進來。20世紀80年代末，通過計算機聯(lián)網和電子數(shù)據交換系統(tǒng)與供應商分享信息，從而建立起伙伴關系。比如說，皇后公司和 沃爾瑪 的合作。兩公司的計算機進行聯(lián)網，讓供應商隨時了解其商品在 沃爾瑪 各分店的銷售和庫存變動情況，據此調整公司的生產和發(fā)貨提高效率，降低成本。　　啟示　　通過對 沃爾瑪 的物流信息系統(tǒng)的內部控制分析，筆者以為，對我國企業(yè)有以下幾點啟示：　　１、建立真正意義的公司治理結構。如果當年高層管理人員不能迫使山姆接受建立衛(wèi)星系統(tǒng)的建議，今天的 沃爾瑪 會是什么樣還很難說。將整個公司的權力集于一人，很可能會形成“一人興邦，一人廢邦”的局面，這種公司治理的結構是極具風險的。國內的企業(yè)也有這種現(xiàn)象。一個龐大集團的事務，往往就一二人說了算。這種控制環(huán)境是不穩(wěn)定的。我國企業(yè)應當在建立真正意義上的公司治理結構、使權力有所制衡的基礎上，尋找一條適應自身發(fā)展的平衡道路。　　２、將信息系統(tǒng)的建設作為整個企業(yè)的戰(zhàn)略組成之一。 沃爾瑪 信息系統(tǒng)的組建過程，從董事到部門主管，全部參與，使得投入的人力、物力和資金嘆為觀止，收到的效益也是令人咋舌。而反觀我國大部分企業(yè)顯然對信息系統(tǒng)的建設還不夠重視，沒有建立相應的IT部。當然這其中有態(tài)度的問題，也有實力的問題。很多企業(yè)在組建MIS時，僅僅是由部門的負責人接待技術人員，而非公司老總一級。在國內大部分企業(yè)老總的眼中，組建MIS只是一個部門的任務，并沒有把它放到全公司的戰(zhàn)略角度去考慮。這也使得組建MIS的過程困難重重，或者功能不完善。將建立物流信息系統(tǒng)作為關系公司整體發(fā)展的要事來抓，應該成為國內企業(yè)高層應該考慮的重要問題之一。　　３、針對信息系統(tǒng)設置相應的控制環(huán)節(jié)和程序。 沃爾瑪 在建立衛(wèi)星系統(tǒng)后，其物流程序發(fā)生了質的變化。以衛(wèi)星控制臺為核心，通過UPC代碼即時掌握銷售情況，然后發(fā)指令給分銷中心，再通過車隊將商品運送到目的地，整個運作過程協(xié)調有序，減少無效的程序，提高效率。然而國內企業(yè)的MIS是如何工作的呢？從規(guī)模到技術，自然是無法與 沃爾瑪 相提并論。而且大部分企業(yè)的信息系統(tǒng)僅局限于內部傳遞信息這么一個功能，更談不上圍繞信息系統(tǒng)設置控制程序了。　　４、擴大信息溝通范圍。曾經有人問山姆，將信息與供應商共享，會不會對 沃爾瑪 的商業(yè)機密有什么影響。山姆說，分享信息的好處肯定是大于不良影響的，與供應商共享信息是 沃爾瑪 應該堅持做下去的事情。通過與供應商建立伙伴關系，可以讓供應商及時知道 沃爾瑪 的庫存情況來決定是否需要供貨。這種將供應鏈的上家與下家也應納入企業(yè)信息系統(tǒng)服務對象的理念，是我國大部分企業(yè)所不具備的。是否應該將部分的商業(yè)數(shù)據與供應商等共享。與供應商共享數(shù)據的風險和收益如何衡量，是國內企業(yè)應該思考的問題。（來源：物流世界）

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本文來源： 沃爾瑪物流信息系統(tǒng)的內部控制模式